非常咖啡可樂：娃哈哈華麗轉身？

非?？Х瓤蓸?，這個“虎口奪食”的時尚飲料，被視為娃哈哈城市攻堅戰中最有分量的、標志性的產品。它成績斐然，但也因種種變數前景難料，甚至可能只是娃哈哈走向“全方位飲料公司”路上的一個階段性、策略性產品。

“當咖啡遇到可樂，如浪漫遇到激情，創意無限伸展，快樂如影隨行，咖啡可樂，完美演繹非常的味蕾享受!”

今年6月，娃哈哈非常咖啡可樂高調上市。幾乎與此同時，一則“江湖傳言”也不脛而走：今年春，兩樂在歐美嘗試性銷售咖啡類可樂，反應敏銳的娃哈哈察覺到其中的巨大商機，不到三個月就搶先在國內推出非?？Х瓤蓸贰?/p>

非?？Х瓤蓸罚@個精心籌劃的時尚飲品，被視為娃哈哈一系列城市攻堅戰中最有分量的武器、娃哈哈“華麗轉身”搶占城市人群的標志性產品。它能否不辱使命，隨之成為一個引人矚目的懸念。

“解放城市”

“浪漫+激情”的非?？Х瓤蓸芬簧鲜?，立刻在營銷界和消費者中引起巨大反響，社會人士對此產品的關注度絲毫不亞于當年非?？蓸返纳鲜?。各地網站都有討論非常咖啡可樂的帖子，筆者簡單統計，看好與不看好的人群大約是1：1，剛剛勢均力敵。

8年前，在一片“非?？蓸?，非?？尚?，非常失敗”的質疑聲中，娃哈哈的非?？蓸飞鲜挟斈赇N售即超過億元，第三年突破10億元大關。雖然隨后數年在碳酸飲料市場增速減緩和兩樂高調反擊的背景下，非常可樂快速發展勢頭受阻，年銷售額在15億元～20億元的平臺上徘徊，但仍立足農村展開錯位競爭，銷量緊跟兩樂，在東北、西北、中南等省的許多縣城、鄉鎮，非?？蓸啡哉紦洗笾?。

不過，雖然非?？蓸繁粚I營銷人士譽為“農村包圍城市”、“區域與目標人群差異化”戰略的成功典范，但它也給娃哈哈打上了一個“下里巴人”的印記，城市里的許多“小資”不屑一顧。而娃哈哈顯然并不甘心“只能賺農民兄弟的錢”，為了其“全方位飲料公司”的戰略需要，娃哈哈開始了“農村進軍城市”的系列城市攻堅戰：

2004年，面對城市青年、大中學生一族的功能飲料“激活”率先在上海、北京等大城市上市；2005年，主要針對城市年輕白領一族的“營養快線”一經推出，即成為飲料業年度黑馬；2006年春，添加益生菌的“爽歪歪”高檔乳飲料面世，雖然被許多媒體質疑其品牌命名，卻依然橫掃城市兒童飲料市場。

為了實現“解放城市”的目標，娃哈哈的營銷策略及組織構架也隨之調整：

關于產品：不再強調跟進，而是重視差異化和創新，立足于滿足各類細分人群的需求。最近一年中的營養快線、爽歪歪及非常咖啡可樂，都是這種調整的產物。娃哈哈的研發部門“科委”近期至少還雪藏著5個重量級差異化產品，而一個名為“思慕C”的營養兼具時尚的飲品(實質為纖維+果汁+牛奶的組合，有瘦身功能，專為注重體型的城市白領女性研發)也將在數月內面市。

關于品牌：不再單純依賴娃哈哈品牌，而是針對不同產品、不同人群冠以不同品牌。由于旗下產品眾多且品類各異，使娃哈哈淪為僅有品質承諾功能而無明確核心價值的大眾化“膚淺”品牌，多年的實踐證明，品牌延伸不利于新產品的獨立發展，娃哈哈已經有意識地推出非常、乳娃娃、激活、營養快線、思慕C等子品牌，而將娃哈哈作為擔保品牌出現，各子品牌獨立承擔滿足各自目標顧客的任務。

關于價格：不再單一運用價格戰，而是更加重視目標顧客的“心理價格”，根據目標顧客的價值感知倒推定價，進行價值戰。比如非?？Х瓤蓸返牧闶蹆r明顯高于可口可樂，營養快線、爽歪歪的價格也比普通飲料高出30％左右。雖然原材料價格上漲是娃哈哈新產品高價入市的直接原因，但根本還在于從價格戰到價值戰指導思想的轉變。

關于銷售區域和渠道：不再避實就虛，而是迎難而上。鄉鎮／縣市是娃哈哈的傳統強勢區域，而以上海、北京、廣州為代表的大城市則是它人所周知的短板。隨著營養快線、非?？Х瓤蓸返瘸鞘行彤a品上市，娃哈哈攻占城市的步伐不斷加快，最近兩年滬、京、穗三地的增長率都處于各省市前列。曾經被忽視的KA直營，也列入了銷售部門的工作日程，不過為保證“聯銷體”的利益，娃哈哈多數采用統一合同、經銷商分散配送的方式。

關于組織架構：全面調整營銷組織，力圖在保留其特色的同時能與國際接軌。一年前，娃哈哈撤銷了延用16年之久的公關廣告部，成立相對規范的市場部，下轄廣告、策劃、設計、市場拓展等部門。尤其是市場拓展部肩負薄弱區域促銷推廣的使命，為配合“進城”，多達300余人的市場拓展部人員遍布上海、北京、廣州、杭州、重慶、成都、武漢等各大城市，重點開展非?？Х瓤蓸?、營養快線等重點產品的市場推廣工作。在銷售公司，成立了KA小組和特通小組，負責大城市KA談判和鐵路、航空、餐飲、娛樂場所等城市封閉通路的銷售支持工作。

客觀來看，娃哈哈的營銷策略思想和組織架構正在走向科學、規范，不過就目前而言，其中仍存在一些令人疑惑的地方。比如，娃哈哈至今沒有實施品牌(產品)經理制，面對旗下幾十個品類、品牌，高度集權的宗慶后先生如何分身有術?娃哈哈也沒有設立市場調查專業部門，雖然飲料的口味測試等工作由“科委”負責，市場一線和競爭情況由市場拓展部人員負責調查，但是諸如品牌、廣告效果等方面的調查如何落實?而且，娃哈哈堅持不引進“空降兵”，雖說“子弟兵”忠心耿耿，但專業性不一定夠，面對高度專業的可口可樂、頂新等對手，土生土長的娃哈哈營銷隊伍是不是有點底氣不足……種種疑惑，也不免使非?？Х瓤蓸返那熬翱雌饋碛悬c撲朔迷離。

浪漫遭遇激情

非?？Х瓤蓸氛Q生的直接誘因，看起來是今年春兩樂在歐美嘗試性銷售咖啡類可樂，但據說娃哈哈“科委”深入研究咖啡類可樂配方也已經一年有余。不管怎么說，娃哈哈的快速反應，對習慣于按部就班地調查、試銷的歐美公司而言不可想象，這也體現了娃哈哈高效的執行力和“兵貴神速、搶占先機”的決策魄力。平心而論，這次非?？Х瓤蓸返臓I銷策劃也頗有可圈可點之處：

目標人群：鎖定現代的、個性的、時尚的、小資的、崇尚西方生活方式的城市青年，他們可能是辦公室白領、單身一族、丁克家庭、大學生，他們憧憬激情與浪漫……這與非?？蓸返泥l鎮中低收入目標消費群截然不同。

產品定位：“咖啡+可樂”，兩者都來自西方，都代表著西方生活方式，有心理文化附加價值；咖啡提神，可樂亦提神，產品功能利益上有共性，有直接的生理飲用價值；咖啡是經典的，可樂是速食的，內涵上互補；咖啡需加熱，可樂宜冰鎮，喝法上有創意?？煜返膭撔乱话惴謨深悾阂皇羌毞?；二是組合。因為咖啡與可樂的共性及異性的有機組合，非?？Х瓤蓸酚锌赡艹蔀槎畾q個性的、時尚的城市小資的選擇。

包裝設計：當年非?？蓸纺７驴煽诳蓸返陌b設計，這是非常可樂跟隨戰略的需要。如今非常咖啡可樂的包裝設計中，圓滑的弧形瓶身、和諧搭配的咖啡色、柔和的曲線與字體，透出浪漫、時尚的現代氣息。

價格：面對對價格并不敏感的城市小資，本可以低價的娃哈哈采用了高價撇脂定價法，600mL的非?？Х瓤蓸方ㄗh零售價3元／瓶，比同等包裝的可口可樂高20％。定位于城市時尚、浪漫的小資人群的咖啡可樂，現在并不需要價格戰，而是價值戰。

廣告：非?？Х瓤蓸返膹V告，是一條娃哈哈多年來難得的普遍叫好的電視廣告。“浪漫遇到激情，創意無限伸展，快樂如影隨行”，演繹激情、浪漫與快樂；“當咖啡遇到可樂……完美演繹非常的味蕾享受”，演繹咖啡的濃郁醇厚與可樂的動感刺激。這是一條情理結合，既有可視性又具銷售力的廣告。不過，它的媒體投放安排還需要改進，幾乎90％的廣告費投向電視媒體，而目標群體小資們云集的互聯網尚未被重視。

市場沒有辜負娃哈哈的期望：在產品上市會上，非?？Х瓤蓸繁唤涗N商高度看好；在東北一些大賣場，非?？Х瓤蓸返膯纹蜂N量超過了可口可樂、百事可樂的任何一個單品；在上海、杭州的一些便利店，非?？Х瓤蓸肪谷幻撲N；終端零售的回轉速度之快也出乎娃哈哈銷售人員的意料。

由于受到產能限制，非常咖啡可樂一開始只供應江、浙、滬、北京、東北等局部區域，隨著產能上升及秋冬季來臨，才逐步向其他省份供貨。實際情況是，往往貨一到站尚未進入經銷商倉庫即被二級經銷商／零售店搶運一空。7～9月，非常咖啡可樂的月均發貨量超過500萬箱，超過了上市已經8年的其他非常系列產品月銷量的總和。在產能短缺的情況下，預計今年下半年銷量逾8億元。

未知的變數

非?？Х瓤蓸返某鯌鸶娼?，表明娃哈哈進軍城市市場取得了階段性的勝利。不過，非常咖啡可樂能否在城市市場真正站穩腳跟，或者只是曇花一現，這還是未知數。承載著娃哈哈“華麗轉身”使命的非常咖啡可樂，其未來發展仍面臨種種變數：

顧客需求的有限性與易變性：與瓶裝水、果汁等大眾化恒久性需求的飲料不同，咖啡可樂屬于個性化的時尚飲品。個性化，意味著目標人群數量有限，相應的市場規模也比較有限，何況受“非健康飲料”以及印度“含有殺蟲劑”等事件的影響，可樂類整體產品的前景不容樂觀；時尚飲品，意味著流行，卻也意味著變化，飲品市場前年流行脈動、激活等功能飲料，去年流行王老吉涼茶，今年流行營養快線、咖啡可樂，說不定明年又是冬瓜茶、酸梅飲之類。貼上“時尚”標簽的咖啡可樂，雖然會一時流行，銷量高漲，但也有可能很快“過時”。

顧客需求的有限性以及“流行”的易變性，是制約非?？Х瓤蓸钒l展最大的、無法掌控的不確定因素。

城市KA渠道開拓的艱難性：娃哈哈的“聯銷體”網羅了中國最強大的飲料經銷商，為娃哈哈的發展，特別是在廣大農村的銷售網點拓展立下了汗馬功勞。但是“成也蕭何”，可能“敗也蕭何”?！奥撲N體”的本質特征是經銷商打全額保證金(預付款)，廠方明顯占據主導地位，娃哈哈的銷售隊伍也習慣了居高臨下指揮著經銷商團團轉。

但到了城市，一切游戲規則都變了。商業資本已經凌駕于產業資本之上，那些大KA不僅要45～90天的賬期，而且索要進場費、條碼費、節慶費等名目繁多的費用，習慣了指揮他人的娃哈哈銷售隊伍怎么承受?到目前為止，娃哈哈直營的KA屈指可數，在飲料業內娃哈哈薄弱的城市銷售網絡也是眾所周知的短板、硬傷。

可是，上海、北京等大中城市是小資們的聚集之地，是咖啡可樂等城市型產品的主力消費地，要“華麗轉身”，拓展城市渠道是娃哈哈不得不打的硬仗。盡管娃哈哈專門成立了KA銷售隊伍，計劃重點發展城市KA渠道，但是知易行難，面對訓練有素、處于強勢地位的KA客戶，習慣了指手劃腳的娃哈哈“野戰軍”們如何能在商業談判中占據優勢地位，如何能忍受KA的各種苛捐雜費?雖然理論上說，娃哈哈可以引進訓練有素的、有外企背景的正規軍與KA買手們門當戶對地談判，但是幾年前的教訓表明，娃哈哈獨特的“家文化”沒有“空降兵”生存發展的土壤。娃哈哈要靠現有的“子弟兵”發展正規的、強勢的城市KA網絡，任重而道遠。

競爭環境的不可測性：“螳螂在前，黃雀在后”，非常咖啡可樂雖然“搶先入市”喝了頭啖湯，但也可能為競爭對手做了嫁衣。如果非常咖啡可樂曇花一現，競爭對手視之為“咖啡類可樂”水土不服沒有前途，也就罷了；如果非常咖啡可樂銷售持續增長，可口可樂、百事可樂一定不會作壁上觀，極可能大舉攻占咖啡可樂類市場，而且后來居上的概率很大，因為他們除了整體資本、管理運作能力強外，還有三項娃哈哈不具備的核心優勢：

其一，從產品本身看，咖啡與可樂都是舶來品，代表西方文化，兩樂生產咖啡可樂理所應當，相比之下本土品牌非?？Х瓤蓸穼佟巴稒C分子”，顯然底氣不足；其二，在目標人群心理傾向上，這些城市小資本身是西方文化的追隨著，一旦正宗的歐美公司咖啡可樂產品上市，他們很容易棄舊迎新；其三，咖啡可樂的主要消費地在大中城市，最能發揮兩樂直營體系的長處，娃哈哈以己之短攻其所長，難度可想而知。

不過，行動緩慢的歐美公司即便要進軍中國咖啡可樂市場，估計也要在一段相當長的時間之后。只要迅速彌補城市網絡的短板，夯實基礎，搶占先機、先人為主的非?？Х瓤蓸飞锌膳c之一戰。

“非?！笨蓸菲放频淖晕曳至眩悍浅？蓸吩浽V求“中國人自己的可樂”，最近數年訴求“幸福時刻，非?？蓸贰?、“有喜事當然非?？蓸贰保c對手錯位競爭，終于找準了自己的“喜慶、幸?！倍ㄎ?，將非常可樂定義為代表“喜庚”的飲料?？墒牵浅？Х瓤蓸穮s又代表著“浪漫、激情、時尚”，兩者定位格格不入，目標消費人群截然不同，市場推廣難以統一，這是品牌管理的大忌。

非常可樂的目標人群主要在農村鄉鎮，且“喜慶”的消費場合主要在冬季、春節；而非常咖啡可樂的主要人群在城市，且主要在夏天消費。從這一點看，娃哈哈可以將兩者進行地理和時間上的區隔：夏天主要投放非常咖啡可樂廣告，展現“非常”的浪漫、激情與時尚；冬天投放非常可樂廣告，強化“喜慶、幸福”的品牌定位。不過如此一來，“非常”品牌不可避免要兩線作戰，這是典型的資源耗散，是沒有辦法的辦法。

非?？Х瓤蓸芬驗榍捌诎b、廣告、產品定位的精心策劃，成績斐然，被寄予娃哈哈進軍城市市場標志性產品的厚望，但也因為上述的種種變數，未來發展前景難料，甚至有可能只是娃哈哈眾多產品中的階段性、策略性產品。但是可以確信的是，雖然內有隱患，外有強敵，定位于“全方位飲料公司”的娃哈哈(“全方位”指全人群、全產品、全面推廣，不斷鞏固并提升王者地位)，新的城市型產品必將不斷推出。從“野戰”到“正規”，從鄉村到城市，這是娃哈哈一個新時代的開始。

(編輯：林 木zsj@cmmo．com．cn)