譴責超市，是掩蓋自身問題最簡單的辦法

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面對不平等的供零關系現狀，很多供應商對零售商充滿了怨恨。但是，抱怨、抵觸只會讓情況變得更糟。對零售商的不同態度，決定了供應商在現代渠道中不同的績效表現。

3月9日，睛

最近陸續有幾位同事離職了，本來在一個企業中，人才流動是很正常的事情，但是這幾位同事的離職卻對我觸動很大，因為他們并沒有選擇跳到其他超市，而是到供應商那邊做銷售管理。我從做采購一直到門店，也遇到過一些供應商表示希望我加入他們公司，但是我知道這必須要面臨角色的巨大轉變。不過，我內心很清楚，現在有很多供應商開始逐漸從零售商處挖人，用意很明顯，他們希望熟悉零售商操作的人員來管理現代渠道。但是，角色的轉變并不是很容易的，尤其是從零售商轉變為供應商，畢竟零售商一直以來還是朝南坐的。說到與供應商之間的關系，不禁使我想起了做采購時的一家供應商。

記得那是在去年的一次季度商業回顧中，這家供應商的KA總監和負責我們超市的銷售經理一起來參加回顧會議。我通過對上一季度這家供應商的商品績效分析發現，他們的商品毛利率一直保持穩定，很符合超市的毛利指標，但是他們最大的問題是：銷量排名最后的10％商品的庫存金額，要遠遠高于銷量最好的20％商品的庫存金額，而且這種局面并不僅僅是這個季度，他們幾乎一直以來就是這樣一種狀況。這種狀況造成的后果就是，銷量好的產品經常缺貨，而銷量很差的商品卻占用了更多的庫存空間和貨架空間，這不僅影響到了這家供應商的整體銷售，也給我們超市的毛利金額帶來了損失，即便他們的商品毛利率保持穩定。

我本來的改善計劃是：1．讓他們清除一些無銷量或銷量太小的商品，并減少其他一些低銷量商品的陳列空間，這家供應商所在分類中的商品體積很小，幾乎沒有后倉庫存，庫存金額絕大部分就是貨架上的庫存金額；2．增加他們高銷量商品的陳列空間，從而提高這些商品的最小庫存；5．配合排面的調整修改各商品的訂貨參數，使今后的訂貨能依照新的排面量和庫存狀況。很顯然這些無疑會減少高銷量商品的缺貨，并促進了供應商的整體銷量，當然也提高了此分類的貨架空間利潤貢獻水平。但是，在與他們進行商業回顧過程中，讓我沒想到的是，他們只是希望清除掉一些無銷量和低銷量的產品，而對調整高銷量商品的排面并沒有提出要求，對訂貨參數調整更是不感興趣。

我明顯感受到，他們關注的重點是我們超市中各門店在訂貨、促銷、陳列和價格等方面的不配合現象，并對超市的費用過高而耿耿于懷。后來，我只能將他們清除的商品的陳列空間給了分類中另外一家供應商，也就是他們的競爭對手。其實這家供應商本來可以與超市進行更緊密的合作，因為雙方都希望將銷售額做得更大，而他們也有很強的產品開發能力。但是，正是由于他們對超市多年來形成的抵觸心理，使他們不自覺地忽略了與超市進行更深層次合作的機會。

專家解讀

現代零售業的快速發展，使供零雙方的關系一直在發生著變化，而身處其中的供應商及其銷售管理人員由于自身情況的不同，對現代零售業的變化，尤其是其強勢地位，形成了不同的態度和看法。對待事務態度的不同，直接就會反映到行為方式的不同。正如上面日記中提到的那家供應商，如果他們放棄了抵觸心理，而是抱著與零售商充分合作的態度，那么他們也許會主動提出采購員所提供的改善計劃，結果自然是對雙方都有好處。

供應商對零售商的態度千差萬別，但是歸納起來，大致有三種不同類型的態度。

抱怨抵觸

有些供應商對零售商的強勢地位表現出了很大的抵觸心理，對零售商的各種做法非常不理解，當然也不滿意，正如前面日記中提及的那家供應商。

持這種態度的供應商是很常見的，尤其是在現代零售業發展的初期，零售商的強勢做法打破了原來的供零關系格局，供應商就會產生短暫的心理上的不平衡。寶潔和可口可樂等巨型供應商也都表示過，他們在剛開始面對沃爾瑪、家樂福等巨型零售商時，也感到有些吃力，畢竟原來渠道的權力完全掌握在供應商的手中。

一直持這種態度的供應商往往不能處理好供零關系，他們通常不會積極響應零售商的戰略合作要求，或者僅停留于戰略合作的口號，而不會主動研究和推動雙方的戰略合作，比如實施聯合商業計劃等。他們只是看到零售商在費用談判、產品組合、定價、陳列、促銷、訂貨等各方面的強勢做法和某些零售商由于自身管理水平低導致的各種不合理現象。這些供應商往往不是采取帶有對抗性質的行動，就是完全依賴客情關系的作用，卻沒有想去試圖改變這種狀況。

英國零售商協會會長凱文·霍金斯說：“譴責超市是掩蓋自己經營不利的最簡單的辦法。”當然，這句話有明顯的零售商角色，但是也足以表明在全球范圍內的供應商都經歷著同樣的過程。記得有位朋友是一家外資企業的KA總監，一次他陪同他的上級——一位歐洲人——到家樂福做商業回顧，在等候家樂福的采購經理時，他向他的歐洲老板抱怨到：家樂福的門店權力太大了，給他們的銷售管理帶來了很大麻煩。他的歐洲老板非常詫異地對他說：家樂福在全球都是這樣的，采取分權制衡的管理模式，你一直抱怨他們是沒有用的，你應該想出適合的辦法來解決這個問題。試想，如果這位朋友想的更多的是如何解決家樂福門店權力過大給自己帶來的問題，而不是滿腦子的埋怨，那么結果可能是不一樣的。

當然，持這種態度的供應商正變得越來越少，畢竟經過近10年的合作，供應商慢慢開始適應了零售商的強勢地位，已經意識到了自身需要某些改變了，此時有些供應商對零售商的態度發生了變化。

博弈談判

有些供應商認為零售商的強勢，主要體現在談判上，零售商有更加強悍的談判能力和技巧。因此，這些供應商認為提高自身的談判能力，能有效的對抗零售商的強勢，從而爭取到自己的利益。正如上面采購日記中提到的，零售商的采購人員等開始向供應商流動，當然這和零售商在國內畢竟還較少也有一定關系。但是這種現象反映出了供應商希望提高自身談判能力的想法，畢竟從零售商挖采購人員是一條提升談判能力的捷徑，把零售商的談判技巧學過來，把他們的優秀談判經理挖過來，再反過來與零售商談判，那么勝算就更大些。

很多供應商也開始認識到，零售商強大的談判能力不僅來自談判技巧，更重要的是零售商依托的數據分析，主要是那些經驗豐富的大型零售商，供零雙方各自的數據應用和分析能力對談判的結果起到了很大的影響。因此，一些重視談判的供應商開始重視數據分析的重要性，一位國內供應商朋友告訴我說，他如果發現在談判中，零售商采購的數據分析比他準備的多，那么他會盡量拖延不談核心內容，等他回去后重新整理數據，然后再約時間進行談判，因為他很清楚，在對方數據更全面的情況下，談判的結果會更加有利于對方。

但是，隨著供零實踐的不斷深入，有些供應商發現，只有數據分析也不行，因為零售商有一些天生的數據優勢，比如他們使用的POS系統，使他們有很多數據可以利用，而且由于在談判中他們會面對分類中的所有供應商，所以更容易比較供應商之間的條件，這無疑使供應商在談判中處于不利的地位。而且在無休止的談判中，浪費了很多時間和資源，有些供應商對零售商又有了新的認識。

研究需求

目前很多跨國公司開始深入研究零售商，他們已經不僅滿足于只進行數據分析的對抗了，他們發現零售商有其自身的運作規律和特征，在各方面與供應商有很大的不同。零售商買進產品不是為了自己消費，而是為了牟取利潤，很多供應商意識到零售商是典型的交易客戶，那么供應商就需要研究交易客戶的需求，并采取措施，比競爭對手更能滿足他們的需求，從而獲得零售商的支持，最后獲得行業中的競爭優勢。比如聯合利華已經開始從零售商那里招聘高級管理人員，不僅僅是談判員了，這些人會站在零售商的角度幫助聯合利華研究零售商的需求，百事可樂也不斷地從零售商那里挖人才，補充到其市場部等核心部門中去。有些國內供應商也已經開始這方面的嘗試，他們深知零售商就是商人，他們需要的是利益，那么他們就采取措施關注零售商的利益獲得，與零售商進行利益交換，比如用企業的促銷支持、費用和品牌投入換取零售商的貨架空間。

供應商對待零售商的三種態度其實存在著一個發展過程，從敵視，重視提高談判能力，到研究零售商的需求，是供應商在現代渠道管理中逐漸走向成熟的體現。態度決定行為，行為決定了結果，供應商對零售商的不同態度，注定了其在現代渠道的績效表現，供應商管理好現代渠道，首先要從改變對零售商的態度開始，然后才會有行為上的徹底改變。

價值分享

第一，零售商是交易型客戶，他們購買產品不是為了使用，而是為了從中牟利。

第二，抱怨零售商不如研究零售商。

(編輯：蘇丹amysudan@sina．tom)