客戶生命周期價值法在銀行客戶價值衡量中的運用

摘要：個人金融服務業務的開展中，有關客戶價值的衡量一直是困擾銀行業的一大難題。客戶生命周期價值和客戶行為管理是國外銀行用于客戶關系管理的兩種基本方法。兩者的結合使用，可以更好地衡量客戶的價值，并對不同客戶采取不同舉措，以促進銀行利潤的較大增長。

關鍵詞：個人金融服務；客戶生命周期價值；客戶行為管理

中圖分類號：Ｆ８３２．２ 文獻標識碼：Ａ 文章編號：１００３－９０３１（２００６）１０－００３８－０４

大力發展個人金融業務，是目前我國銀行業迎對國際金融資本挑戰的迫切需要，是銀行業金融體制改革與規模發展、效益提高的必由之路。個人金融業務的開展中，積極拉攏客戶尤其是有價值的客戶，一直是廣為關注的話題。有關客戶價值的衡量，是一個需要給予重點研究的事項。客戶生命周期價值法，是國外許多商業銀行都采用的衡量客戶價值的行之有效的重要方法，將此方法借鑒運用于我國，應當是非常必要的。

一、客戶生命周期價值與客戶關系管理

（一）客戶生命周期價值

客戶生命周期價值（ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｌｉｆｅｔｉｍｅ ｖａｌｕｅ ＣＬＶ）是近年來從國外引進借鑒并被頻頻運用的概念。這里的客戶生命周期是指客戶與銀行聯系業務持續的時間周期，客戶生命周期價值則是指客戶在與銀行的整個生命周期的聯系中為銀行帶來的價值。在這一觀念的引導下，我們不只要注意客戶將為銀行帶來的價值，還更需要注意客戶在整個生命周期之內可以為銀行帶來的整體價值達到多大，這是更為主要的概念。

史雁軍（２００６）指出，“生命周期價值，是指某一特定客戶或客戶群未來創造的總利潤的凈現值。客戶生命周期價值是企業未來從某一特定客戶身上通過銷售或服務所實現的預期利潤。具體來說，客戶生命周期價值等于某一特定數量的新獲取客戶或現有客戶群在給定期間內（如３年或５年內）為企業創造的預期利潤的凈現值”。[１]

銀行需要區別對待高生命周期價值的客戶群體和低生命周期價值的客戶群體，要增加投入來維系和保留那些高生命周期價值的客戶群。我們會發現某些客戶的生命周期價值為負，也就是說在這些客戶身上是不盈利的，為什么還要投入大量的金錢來嘗試保留這些負價值的客戶呢？應當將營銷費用更多的投于那些可能具有較高生命周期價值的客戶群，對可能具有較低生命周期價值的客戶群，則應盡量控制營銷投入。盡管這一“看人下菜碟”的做法今日帶來了巨大的爭議，眾多人士更是試圖從倫理道德觀念來解決這一純經濟學問題。但它卻毫無疑問地代表了今后金融機構乃至一切服務性行業運作的方向。

（二）將客戶生命周期價值的概念引入客戶關系管理

隨著國內商業銀行對開展個人金融服務業務的日益重視，銀行的日常運營正在從“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”，客戶關系管理已成為銀行日常管理不可或缺的一環。銀行要想取得競爭優勢，必須要研究客戶的行為及其對銀行的貢獻。在某些銀行管理人員的眼中，客戶關系管理就是接近客戶，預測并滿足他們的需求，從而達到增長收入的目的。其實不然，客戶關系管理是一種全過程的商業戰略，要想取得成功，銀行必須要正確選擇能促進其利潤增長的客戶群，要區分哪些客戶能促進銀行利潤增長，哪些不能。這就需要知道客戶在購買各種金融產品和服務時，可以為銀行提供的利潤和消耗銀行的直接或非直接成本。

客戶關系管理的目的是吸引新客戶，留住老客戶并向他們銷售更多的金融產品和服務。我們平常用銀行業績增長來衡量客戶關系管理的成果。但還是經常會詢問這樣的問題：“這些客戶是否是我們所要爭取的，能不能為我們提供高的利潤？我們是否應該把有限的人力物力投入為這些客戶的服務中？單用收入增長來衡量客戶的盈利性是否足夠？”目前還很少有銀行能夠以單個客戶或家庭為單位對盈利性進行定量分析。客戶生命周期價值是衡量客戶長期價值的尺度，可幫助我們回答這些問題。它有助于我們對客戶生命周期價值進行定量分析，并將得到的結果用于改善客戶關系管理。

陳淮（２０００）指出，外國銀行進入中國后，已經大量出現的狀況是，眾多經濟發達城市的眾多優質客戶紛紛將關注的目光對準提供優質服務的外國銀行，而對國內仍然變化不大的銀行則不屑一顧。[２]國內企業家經常談到“為占領市場不惜一切代價”，“不吃饅頭為爭口氣”。為爭這口氣，就很可能將自己存在的根本宗旨——盈利拋于腦后；既然是“不惜一切代價全力競爭”，雙方就一定要拼個你死我活、兩敗俱傷。但這種單純強調市場份額的觀念早已過時。從長遠觀念來看，市場是個相對概念。市場競爭的總態勢，決定了一旦某個市場有利可圖，必然會有跟進者蜂擁而入。單純基于市場份額的競爭，在相當程度上導致的結果，正如我們經常可看到的那

樣，除價格大戰引起的“自相殘殺”外，并無其他新的特色，當然也無任何好的結果。

二、如何使用客戶生命周期價值和客戶行為管理法

（一）客戶生命周期價值與盈利度的界定

一般的客戶價值模型都從客戶獲得的收入為尺度，這是不夠的。客戶盈利度應該是一個更好的尺度。但一般運用的客戶盈利度至少存在如下不足：

１．我們一般是在一個細分的客戶群體上分析客戶盈利度，但個人金融服務業務開展需要對客戶進行“一對一”營銷，這一價值模型就顯得相對不足。

２．客戶盈利度以往只包括最明顯的直接成本，很少包括獲得客戶、留住客戶以及在金融產品銷售完成后為客戶繼續提供服務的成本。根據國外經驗，這些成本往往超過總成本的５０％。

３．客戶盈利度一般需要按年或月定期提供客戶價值資料，但對講究與客戶維持長期關系的銀行業來說，這些資料便顯得不足。它們既不包括前一計算期的客戶獲得成本，也不包括要延續數個計算期的客戶服務成本。要使客戶盈利度指標更好地為我們所用，就應以客戶生命周期價值作為指標衡量的基礎，而非按年或月做固定衡量。

在使用新的客戶盈利度時，應當注意，我們要從整個銀行的角度衡量客戶價值，而不能從單個部門的角度衡量。經常出現的是，許多客戶是與銀行的不同部門都發生聯系，對某個銀行部門可能沒有盈利價值，但對其他部門卻非常有價值。如僅從單個部門的角度分析客戶價值，就會導致客戶流失。同時，用這一方法分析客戶價值，要著眼于客戶的整個生命周期而非某一時點。有的客戶可能目前不是高盈利的，但未來則具有相當的收入或消費潛力，比如目前在校讀書的大學生、研究生等。這就需要預測他們的未來消費傾向及介紹新客戶的可能性。

（二）用客戶行為管理法正確衡量客戶的生命周期價值

客戶行為管理法（ＡＢＭ）是英文ａｃｔｉｖｉｔｙ－ｂａｓｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ的首字母縮寫，可譯成“基于客戶行為的管理法”。作為一種衡量客戶生命周期價值的方法，它的出現還是近幾年的事項，但在客戶應用服務中卻頗見成效，并帶來客戶生命周期價值的傳統衡量方法的變革。

客戶行為管理法可幫助我們解決以下問題：一是告訴我們銀行在贏得客戶和維持與客戶關系過程中所產生的各項費用；二是以客戶為單位，將銀行在為客戶提供產品和服務過程中所產生的各種成本和費用歸于客戶；三是暴露出傳統會計核算方法所不能告訴我們的資源消耗模式。

用客戶行為管理法來衡量客戶的生命周期價值，是有意義的。客戶的價值是客戶帶來的收入與客戶成本之差。如何計算每個客戶的價值呢？客戶收入數據可通過日常會計報表和票據系統得到，但要得到每個客戶的成本數據就不大容易。單個客戶的成本數據總是包含在總成本核算的賬戶中，需要做許多艱苦的分析工作才能把它們細分到每個客戶。客戶行為管理法可以幫助我們完成這項工作。

（三）獲得成本、服務成本和客戶關系維持成本

與客戶行為管理法以客戶服務為中心相比，傳統的成本管理法總是以產品為中心，而很少告訴我們獲得客戶的成本、服務客戶的成本以及留住客戶的成本。客戶生命周期價值要求我們從三個方面衡量客戶價值，即客戶獲得成本、為客戶提供產品和服務成本、客戶關系維持成本。

在開始界定三種成本之前，首先需要使用客戶行為管理法搞清楚產生這些成本的客戶行為。這三種成本中包含的許多間接成本，只能通過客戶行為管理法來衡量，而不能通過一般財務制度得出。下面介紹如何利用客戶行為管理法來定量分析三種客戶成本。

１．客戶獲得成本。包括爭取客戶的過程中產生的各項費用，如廣告、產品促銷、郵件費、電話費、各種印刷資料費等。對于一個客戶來說，這些成本可能是一次性的，也可能需要多次投資來爭取一個反復流失的不忠誠的客戶。客戶行為管理法可以根據具體的客戶行為，將客戶的獲得成本與單個客戶結合起來。如有兩個客戶，一個是銀行通過各種市場營銷活動爭取才得到的，另一個則是瀏覽了銀行網頁慕名而來。顯然，第二個客戶的獲得成本要遠遠低于第一個客戶。

２．客戶服務成本。包括在向客戶提供各種金融產品和服務的過程中產生的各項費用，也包括咨詢和售后服務成本。對于銀行這種以提供各種金融服務為主的企業來說，用傳統的會計方法很難得出向客戶提供服務的成本。可通過客戶行為管理法幫助我們得到這方面信息。

３．客戶關系維持成本。包括在爭取到客戶之后，為維持和改善與客戶關系所產生的所有成本。

知道了客戶成本和客戶提供的收入，就可以在客戶生命周期內分析客戶價值及對客戶期后行為給予科學的預測。從客戶的生命周期來看，我們會發現一開始客戶價值為負，因為這時我們剛爭取到客戶，只有獲得客戶的成本，而沒有帶來相應的收入。隨著時間的流逝，與客戶的關系逐步增進。客戶從銀行購買越來越多的產品和服務，由此產生的客戶累積收入終于超過累積成本，形成正的客戶價值。從這時開始，銀行與客戶的良好關系保持越久，客戶的生命周期價值越大。

不少人認為客戶獲得成本及提供產品與服務的成本是固定不變。這種看法并不準確。客戶成本與客戶行為緊密相連，它取決于爭取客戶及向他們提供產品和服務的具體方法。只有運用客戶行為管理法才能細分客戶成本。

（四）運用先進科學技術降低客戶行為管理法的應用成本

客戶行為管理法確實可以幫助我們衡量客戶的生命周期價值，但如銀行真正這樣做時，就會發現客戶行為管理法的實行需要額外人力和物力投入。但這是值得的。它帶來的效益將遠遠超過成本投入，要想得到最好效果，還要將客戶行為管理法與銀行戰略決策緊密結合在一起。

現代社會科技發展日新月異，客戶關系管理已從傳統的單一銷售管理、客戶服務管理、營銷管理，從運用電子手段的Ｂ２Ｃ發展到大規模集成系統。客戶關系管理的集成系統從多渠道獲取客戶信息，經科學處理集中存儲于電腦數據庫后，就可以利用先進的數據篩選技術和客戶分析模型，將這些數據細分到每一個客戶。只有把數據庫中的數據集合起來進行分析，同時結合客戶生命周期價值和客戶行為管理法分析方法，銀行乃至所有的企業才有可能實現客戶關系管理的目標。

客戶關系管理的自動化為客戶行為管理法的實行帶來了極大的便利。集成的自動化的客戶關系管理系統大大豐富了公司獲得的信息量，如資源分配、成本因素和其他有關銀行與客戶關系的數據。這些數據正是客戶生命周期價

值所需要的。在客戶關系管理中應用客戶行為管理法和客戶生命周期價值的條件已經成熟了。

四、使用客戶生命周期價值進行客戶關系管理

隨著銀行從“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變，客戶關系管理的實行將引起銀行內部結構，包括商業戰略、日常運作流程、技術設備投資、組織結構乃至企業文化在內的深層次調整。要成功地進行客戶關系管理，銀行必須加強與客戶的信息交流。具體應做到：對客戶進行產品和服務的營銷；關注客戶，針對客戶需要開發金融產品；加大對客戶信息處理設備的投資；注重發展與客戶的長期關系，向現有客戶銷售更多的產品和服務。

（一）客戶細分及對策

客戶關系管理的基本準則之一是客戶細分。傳統的客戶細分法有地理位置細分法、客戶行為細分法以客戶的收入為基礎分析客戶在購買銀行產品和服務中的行為。在個人金融服務中，它們作為客戶細分的方法還不夠。我們要在它們基礎上運用客戶生命周期價值細分價值。圖１是在地理位置細分法的基礎上進行價值細分的例子。

貴賓是能夠向銀行提供高利潤的忠誠客戶。他們對銀行服務的要求少，只消耗很少的資源，卻能帶來很高收益。

高要求者客戶可為銀行提供高收入，但經常會提出各種額外要求，消耗銀行的寶貴資源，也是高成本客戶。

熟客是低盈利客戶。為銀行提供的收入不多，但消耗的資源也少。不能作為銀行收入的主要來源。

淘汰者是任何銀行都應避免的客戶。它只能提供給銀行很少的收入，但卻要消耗銀行不少的寶貴資源，還包括那些那些需要反復爭取的不忠誠客戶。

“以客戶為中心”的個人金融服務要求我們針對不同的客戶價值提供相應“服務”。銀行在運用客戶行為管理法和客戶生命周期價值對客戶進行價值細分后，就要針對不同價值的客戶群，采取不同的管理方法。首先，根據２０％客戶創造８０％利潤的原理，高生命周期價值的客戶即貴賓要受到重視，將主要人力物力用于向其提供最為優質的服務，向他們銷售更多的金融產品和服務；其次，對高要求者，要爭取向他們推銷更多的高利潤產品和服務，并降低成本；第三，降低向低價值客戶提供產品和服務的成本，盡量爭取向他們銷售高利潤金融產品和服務，提高其生命周期價值；最后，對淘汰者來說，要盡力使他們向熟客甚至高要求者轉化，以使他們的生命周期價值為正。如不能做到這一點，不妨盡力避免這些客戶。[３]

客戶生命周期價值衡量為我們提供了一種客觀地分析客戶對銀行的利潤貢獻的方法。它的最大意義就在于能夠較為清晰地預測未來。客戶行為管理法既可以作為衡量客戶生命周期價值的基礎，又可以在客戶價值細分后，作為客戶關系管理的一種行之有效的方法。銀行若能整合使用這兩種方法，就能夠在客戶關系管理中更好地提升客戶價值，實現客戶關系管理的目標。我們懂得區分高盈利、低盈利甚至虧本客戶的特征后，就能更好地預測客戶行為，運用客戶行為管理法有針對性的客戶管理。如從一開始就能預測到淘汰者，就可以避免將寶貴資源投入到為行將淘汰客戶的服務，從而能夠為貴賓提供更多的優質服務。

參考文獻：

[１] 史雁軍．應用生命周期價值營造客戶關系管理策略[ＤＢ／ＯＬ]．搜配網 ｈｔｔｐ／／ｎｅｗｓ． ｓｉｎｏｐａｒｔ． ｃｏｍ．ｃｎ／ｎｅｗｓｕｐｌｏａｄ／ｕｐｌｏａｄ／ｉｎｄｕｓｔｒｙ／１００３７５９８．ｈｔｍ２００６－０７－０３．

[２] 陳淮．開拓個人金融服務領域：認識、手段與制度[Ｊ]．上海金融，２０００，（１１）．

[３] 柴效武．個人金融服務研究[Ｍ]．北京：中國文史出版社，２００６．

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