中和：蒙牛能長成世界級企業嗎？

如果有誰以為牛根生能成為世界級企業家，那他可能會失望。如果有誰還在那里說蒙牛將沖擊500強并成為中國企業快速做大做強的代表，那可能是一個奢望。從一片片贊揚聲中冷靜下來，從來都清醒的牛根生，也許從來就沒有要做500強的打算；以2005年做到100多億開始，蒙牛也將遭遇增長的極限。要打破這個極限的關鍵，不光是蒙牛和牛根生愿不愿，而是他們想不想——快速發展的蒙牛與牛氣沖天的牛根生，其實走的卻是一條“中和”的路。

一方面，中國要走向世界，要求中國企業和中國企業家也要走向世界，這一點無庸自疑；但另一方面，中國企業（家）怎樣和靠什么走出去？走向世界的哪里？能否成功的回來？也是生死攸關的問題。

由此引發的問題，因而顯得更加有趣——以蒙牛為例，它要成為世界級企業，將面臨下面的諸多問題。

問題1：蒙牛還能做多大？

最近，蒙牛上市了兩種高端產品，以彌補產品線的不足，同時來躲避來自低端市場的打壓。這是一個信號，是蒙牛沒有做到很大，沒有肅清市場既沒有形成對市場的“壟斷”而不得不面對的另一類問題——蒙牛的產品組合、價格組合因為無法主導市場，在割劇中被動營銷的結果。

不像是英特爾和微軟，只一個電腦主板和軟件就橫掃全世界市場。不像是沃爾瑪和迪斯尼，即使是賣廉價襯衫和小游戲也能稱霸全球。

大有大的好處，但也有難處。英特爾這頭大獅子最近被AMD這只小跳蚤弄得渾身不舒服，幾乎就是全面潰退；沃爾瑪在中國高速擴張的結果，是到現在也沒有找到“下嘴”的地方。相反，李嘉誠的“屈臣氏”最大的連鎖店鋪也就是300平方，但卻在最近躍上中國零售業數一數二的位置。

大與小，是辯證法的一個范疇。強調的是在尊重客觀現實的基礎上，根據企業自身發展的規律來確定企業的規模。以蒙牛為例，不是它想做多大，而是它能做多大。不是我們要求、希望和企盼它做多大，而是它不能以滿足人們的某種奢望——來自政治的、民族的和心理上的好大喜功。

好大喜功，是中國文化的一個特征。貪大求全，是民族心理的一種障礙。從年三十晚上普通百姓的大團圓到“大中國”的大轟大隆，大干快上和大包大攬，中國人性格中“假大空”情結帶到企業發展戰略上的，反倒是做不大，做不久和做不強。

蒙牛要做大，面臨了許多“小”。一是奶源小。所以蒙牛要在全世界范圍內開辟新奶源，也就是蒙牛在沒有將產品“走出去”之前，卻要先“引進來”；二是消費規模小。中國人喝牛奶的消費習慣什么時候能達到發達國家的水平，那才是蒙牛做大的最大前提；三是小企業太多，沖你的價格，沖你的市場，沖你的顧客，在大象與蚊子的對抗中，蒙牛、伊利不得不大做廣告，不得不大做渠道，不得不大做促銷，但效果總是達不到最好。

光是這三條，蒙牛就會在做大時，總是要受到來自“小”的桎梏。要真正的長成參天大樹，不僅要假以時日，而且要面對不斷的困擾——中國的市場機制、法制建設、基礎設施、城鄉差別、地域經濟不平衡、消費習慣不統一等等。一方面，在中國越是優秀的企業就越是承擔了探路者的使命，而使得一個牛根生和一個蒙牛要考慮的“宏觀問題”，可能不比一個部長和一位省、市長的要少；另一方面，企業又必須獲得實際的利潤和真正的增長，將賺錢進行到底

這就是中國企業的處境。這就需要中國企業家要有一種特別的情懷——社會責任+民族自信心+企業發展+市場健康+利潤率。于是，關于“利潤最大化”的爭論總是模棱兩可，關于“企業市場化”的努力又總是在最后因為終于擱淺在市場而一籌莫展。

于是，最重要的問題一下子一起集中地擺在牛根生和無數優秀的企業家面前，一是想做多大？二是能做多大？想到的大和能做的大怎樣平衡？真正的大和泡沫的大怎樣區別？如果大起來能否再接著大下去？

問題2：蒙牛能活多久？

擁有800多億自有資本和3000多億美元的市值，年銷售額總能在2千多億美元以上，沃爾瑪能活得很久，因為它太強大了。

日用品+廉價+一站式購物+供貨商+顧客滿意=沃爾瑪的贏利模式，這是沃爾瑪強大的基本前提。

上游廠家+沃爾瑪+下游顧客，這是沃爾瑪的利潤鏈。

蒙牛的贏利模式是什么？

奶農+蒙牛+顧客，牽一發動全身，奶農、顧客基本上不可變。

廠家+沃爾瑪+顧客，兩邊都是可變的動因，沃爾瑪比蒙牛，不僅很強大，而且很靈活。

牛根生盡管不談500強，不講走出去，但是他特別強調要將蒙牛做到百年。為此，他不搞家族制，不讓子女接班和繼承，自己也要功成身退，以一種少見的“全豁出去”的架式來博得企業的長治久安——牛根生演繹的是“哀兵必勝”的蒙牛現代版。

于是我們看到，與沃爾瑪做零售不同，生產型公司蒙牛在打造百年企業中更注重的，則是建立多種養牛擠奶模式集中于一處、把幾大洲不同牧草種植于一地的全世界第一個“牧場聯合國”，從而從根本上奠定自己做大做強的基礎。

探討到這里，我們僅從蒙牛企業內部的角度來探索它成為百年企業的因素，就發現中國企業的發展挑戰大于機遇這樣的實際問題。

蒙牛上市，而且還獲得過世界級的投資，為它的發展已經和還將注入源頭活水。但是，如果它上市了，它的業績成長就必然在本身上受到來自資本市場的沖擊和打壓。本土上市公司在圈錢后大廈將傾的事實充分地證明了上市也是把雙刃劍的道理。有一個叫“李錦記”的公司，即使具有了上市的規模也斷然不去湊這樣的熱鬧，顯示出異常的冷靜和獨到。

降低成本與消耗，增加利潤和業績，要在這兩方面統籌兼顧的蒙牛，它的經營管理水平成為它能否健康成長的關鍵。于是，才有了牛根生讓出總經理，才有了所謂的“五洋”即洋人、洋牛、洋產權、洋管理、洋技術等等一系列舉措。

體制改革、約束與激勵機制的建立，又成為管理是否到位的關鍵。于是，才有了牛根生破釜沉舟式的股權捐贈。

如此看來，牛根生不是不想做大蒙牛，而是更期望蒙牛能做久。蒙牛不是不想做久，而是有很長的路要走。以蒙牛為代表的中國企業，不是不能做成世界級企業，而是面臨了更大的挑戰。而最大的挑戰不是別的，而是個時間和空間這個哲學范疇。

首先，時間和空間是物質的運動形式。蒙牛從誕生到發展到做成百年，物理時間和心理空間的矛盾怎樣解決？其中更為重要的是，“空間”即中國與世界的矛盾怎樣化解？說得再直白一些，到2009年蒙牛100年的時候，牛根生和“牛根生后”們給我們看一個什么樣的蒙牛？

其次，蒙牛在時間與空間里運動，說明它活著。而在更高層次的辯證否定中，蒙牛能活多久？也就是說，當牛根生一股腦兒地將“企業家創新”做到了幾乎沒有什么余地之后，“牛根生后”們怎樣再上新高？

再次，一方面是本土企業不約而同的喊出了“沖擊500強，走出去和做百年企業”的三大口號，說明了中國企業家的雄心壯志；而另一方面，怎樣走出富不過三代的農業社會主義樊籬？怎樣跳出好不過十載的怪圈？真就是一個不那么好解決的問題。

這，就是我們探討牛根生和蒙牛案例的意圖：在一個充滿市場機遇的國度里，突然間冒出些個“商業奇跡”、“企業樣板”和“致富神話”來，這不新鮮，不值得大驚小怪。在一個具有悠久歷史文化的國家里，有一個捐贈了財富而往把一切貢獻的人物，很值得稱道，但也并不稀奇。最有價值的探索是，具有如此胸懷和情操的企業家牛根生，他帶給蒙牛的這種具有典型的以中庸之道為特征的企業文化，能將蒙牛第一是帶向哪里？第二是能帶走多遠？第三是有多管用？

問題3：牛根生能否被復制？

牛根生，不是規范的職業經理人，也不是標準的企業家，更與世界級企業家大相徑庭。他更像是個起義領袖，像一個鄰家大哥，像一個開明的鄉紳，是典型的“中國商人”。

與比爾．蓋茨不同，牛根生從頭到尾，都是個處處行善和到處施舍的中國人，盡管他不是世界的和中國的首富。比爾．蓋茨先是自主創業，然后是在經營中緇珠必較，在市場上咄咄逼人，最后再將自己的財富不斷地捐獻給這個世界——典型的西方理方式。帶來的一個問題是，這兩種理財觀哪個更先進？這兩種財富論哪個更能成為我們人類明天和后天的選擇？

與杰克．韋爾奇不同，牛根生由始至終都在用中國式的管理來成就蒙牛，他也講4R營銷甚至運用自如，他也知道末位淘汰也將蒙牛的人力資源提升飛快，但怎么看上去，牛根生都更像是一個劉備、諸葛孔明和唐僧即基本上是一個不折不扣的和地地道道的中國人，追求的是“中學為體，西學為用”的管理架構。這里有一個問題提出來，以牛根生所體現出來的中國式管理智慧，已經使日本人、韓國人獲益匪淺，已經是李嘉誠如日中天，為什么不能走向世界和反饋西方？

與張瑞敏不同，牛根生沒有官方背景，是個個體戶。牛根生使出渾身解數也混不到張瑞敏的地步，但他一直在努力。先是只要5%的股權，使蒙牛變成實際上的公有制企業；再是特別講政治，蒙牛是乳界惟一入選《新聞聯播》學習實踐“三個代表”典型企業，是中宣部向全國推薦的思想政治工作先進單位，牛根生的要“正統”的欲望一點也不比張瑞敏要少，但他享受的政治待遇要遠遠遜色于后者。中國企業家的地位到底應該怎樣提升？國字號和民字號到底有什么不同？

與柳傳志不同，牛根生做蒙牛是駕輕就熟，在淋漓盡致中做得風生水起，快馬加鞭。而柳傳志則經歷了太多的磨難、苦難和重重困難。時至今日，柳傳志應該說還是沒有走出命懸一刻的狀態，“國際化聯想”之路異常艱難。我們用這么多的“難”字來形容像柳傳志這樣的中國企業家，他與牛根生的最大不同，恰恰反映出中國人價值觀的兩極：入世？還是出世？

牛根生能不能被復制？

不能！正像世界上連兩片相同的葉子也沒有一樣，牛根生就是牛根生自己。因此，開展一場向牛根生學習的運動，所有企業家都來一場“共產實驗”，這絕不時本文的立意，也一定會顯得很滑稽。但是，相比顧雛軍、趙新先等爛掉的企業家來說，牛根生是頂天立地的。而到現在也大叫人才短缺的李東生應該醒悟，為什么蒙牛的“國際化團隊”蜂擁而來呢？而一直強調要終身總裁的宗慶后也應該反思，到了古稀之年后還在考慮來年夏天流行什么味道的飲料，會不會太累？而包括張瑞敏、柳傳志等眼看就要成為世界級企業家的人們在內，牛根生這塊“活化石”，對于中國企業家的健康成長的意義，不是轉瞬即逝，不會紅極一時，決不是一個人異想天開的做秀，也不再是一個快速增長的蒙牛有什么破天荒的秘密——中和的蒙牛和中庸的牛根生，帶來的是中國企業走向世界、走向未來、走向現代化的另類邏輯。

問題4：蒙牛和牛根生能否超越“西方”？

“以蒙牛事業為己任，不以蒙牛利益為己有。”牛根生的這種價值判斷，其實正是“吾日三省吾身”的中國傳統文化的弘揚。這是一種非張揚、非外向和非硬度的內斂式文明。這種文明，強調的是一種韌勁、恒心和張力。它表現出來的，不是一種暴力的、夸張的和剛性的侵略性，而是懷柔的、溫和的“氣”的包容、緩釋即親和性。

中國人講中庸，西方人重偏執。中庸的中國人至今仍在“發展”，而鼓吹建設性破壞的西方人“發達”得流油。這個時候將牛根生的“共產實驗”津津樂道，如何激發中國企業家走向世界的雄心壯志？

有一個現象大家肯定已經看到了，最近幾年里，包括世界500強在內的曾經令我們頂禮膜拜的跨國公司，逐漸地露出了它們的狐貍尾巴，將“經濟動物”的嘴臉暴露無遺。以英特爾為例，它賣給中國人的主板竟然與歐美市場的價格相差懸殊。這樣以雙重標準和侵略價格來經營的企業，竟然是我們一直奉若神明的“企神”？

也是英特爾，靠一個“科技創新”即“摩爾定律”多年來執PC牛耳，形成全世界范圍內實際上的壟斷，成為加強“核心競爭力”的樣板。但是，當科技創新變成了“科技瘋長”，大大地超出了市場和顧客實際承受和接受的能力與范疇，英特爾嘗到了吃不了兜著走的苦果。而當AMD抓住了英特爾的軟肋，打了它的七寸，其實就是科技瘋長過程中喘一口氣兒的時候，英特爾在顧此失彼中亂了陣腳。

就是這個英特爾，它的精神領袖格魯夫有一句名言叫做“只有偏執狂才能生存”。與牛根生“思利及人”的“多贏”精神有天壤之別。

牛根生能否成為蒙牛的精神領袖？這個問題不重要。因為牛根生本人我們相信他不會喜歡這樣的說法。但是，“這一個”牛根生所體現出來的帶有“共同性”的精神探索及其價值，卻是我們要深入探討的問題所在。

仁、義、禮、智、信，它提供了一種處理社會矛盾、企業問題和人類社會發展的方向。溫、良、恭、儉、讓，它強調的是生命個體即作為勞動者的市場主體在經濟社會里，在商業化、全球化浪潮中可以把握自己的方針。

牛根生以一個人的努力，以“儒”與“道”文化為標尺，以“讓”與“溫”為準星，以“厚道”和“賢明”為目的，在“三點一線”的射擊中獲得了十環即滿分。而蒙牛企業的“適可而止”、“可持續增長”和“靜若處子，動若脫兔”的市場表現，能否給那些霸道的、不可一世的和目空一切的洋跨國公司以應有的啟示呢？

反過來捫心自問，中國能否追上發達國家？中國追上的發達企業是否應該和他們的一樣？中國如果真的也發達了能否有所建樹和有所突破？要回答這類問題，我們還是從書本里和文件中走出來，去看一看中國的和世界的實際，來看一看類似牛根生和蒙牛這樣的企業。

中國國際地位的上升，來源于上世紀50年代中國人提出的“和平共處五項原則”。中國改革開放的成就，來自于是我們2000年來特別是100年來的走出“中庸之道”負面影響的陰影。然而，中國人還將以怎樣的面目與世界融合并在這勢不可擋的浪潮里不被吞噬？中國企業不僅不能滿足于我們的現狀而且要走在別人的前頭，路在何方？

一個從茫茫草原上走來的壯漢，在創造了企業飛速增長神話后的一系列動作，至少讓我們懂得了這樣一個道理，無論是誰以什么獲得了“以奇勝”，但是，任誰、什么和怎么都最終要“以正和”。