東方通信，回歸代工的無奈

代工——創新——代工，東信在無奈中繞了一個S彎，一是自身創新力量的薄弱，二是背后有一只頗具行政色彩的普天之手

東信——EASTCOM，曾經扮演國產手機的先鋒，在一陣勇猛的沖鋒陷陣之后，還是無奈地換了一個安全的陣地，這里需要的僅僅是安全代工，而不是充滿風險的自主創新。

2006年4月26日，普天東方通信集團有限公司(下稱“普天東信”)第四屆董事會第一次會議，東信的新任董事長徐名文上任，這位原中國普天信息產業集團公司副總經理到任之后的第一件事，就是強調要加強代工制造業。不久之后，普天東信旗下的上市公司——東方通信股份有限公司(下稱“東信”，600776．SH)的角色也開始轉變，東信的自有品牌不再是公司的主角，代工其他品牌將成為公司的主業。

遠離MOTO依賴

提起代工，東信其實并不陌生，可以說，東信就是從代工起家的。而此次代工的背景，是中國科技企業“以市場換技術”的美好愿景，東信與摩托羅拉、首信與諾基亞、科健與三星……中國通信巨頭與外資紛紛牽手，開啟了中國通信企業為洋人“打工”的歷史。

1990年12月，東信的前身——杭州通信設備廠與摩托羅拉簽訂了合資協議，東信也因此搭上了一艘順風船，在引進一系列的技術和設備后，合資的效應讓人側目。1992年，東信正式投產的第一批產品剛剛投放市場就被搶購一空，當年的銷售額就突破了4億元。到了1997年，東信手機的累計產量已經高達150萬臺，按照當時的算法，東信生產的手機占領了市場六分之一的天下。

在那個單部手機利潤高達數千元人民幣的年代，競爭者寥寥，由東信代工生產的摩托羅拉手機在市場中所向披靡，這一方面為摩托羅拉打開中國市場立下了汗馬功勞，也為東信賺到了第一桶金。

手機的銷售一路走高，東信的移動通信設備業務也凱歌高奏。隨著中國的移動通信從萌芽階段突然爆發，各大手機制造商、電信運營商紛紛加大了對移動系統設備的投入，而東信又憑借摩托羅拉的技術支撐獲得了市場的青睞，基站、路由器等設備曾有過占據全國市場40％以上份額的輝煌戰績。

而不能忽視的是，即使東信的大廈輝煌無比，但其并沒有穩固的根基，一切都建立在與摩托羅拉合作的基礎之上。雖然東信獲得了極其客觀的利潤分紅，但摩托羅拉在技術轉讓方面很吝嗇，東信實際上就是一個打工者的角色，東信生產的手機，全部貼上了“MOTO”的字樣。人家的大樹雖然帶來了蔭涼，但這種輕易得來的爽快畢竟沒有長久的保證。

隨著東信自身實力的壯大，同時中國對外資通信企業的政策限制逐漸減少，東信和摩托羅拉紛紛打起了各自的算盤。1998年，摩托羅拉與深圳金鵬進行合作，委托金鵬代理部分手機業務并進行生產，同時，摩托羅拉還自行投資在全國各地建廠。而這些，摩托羅拉似乎不用征求“戰略性合作伙伴”東信的意見。而東信也沒有袖手旁觀，其自主開發的進程暗中起錨、加速。

東信另起爐灶，摩托羅拉顯然并不樂意，但這并沒有妨礙東信的飛速發展。在給摩托羅拉代工的日子里，東信已經暗中啟動了創新的引擎。自1995年開始。東信投入巨資成立技術中心：1997年，東信在美國硅谷設立了手機研發基地：1999年8月27日，東信生產出我國第一臺具有自主知識產權的手機——EG580，這是東信轉型的標志性起點。此后，東信將代工的業務轉移到杭州摩托羅拉移動電話公司，這是1996年摩托羅拉和東信的母公司普天集團共同組建的合資公司，2000年改組后，東信控股51％。

轉折2002

轉折有兩種可能，一是由壞轉好，二是由好轉壞，不幸的是，東信在2002年的轉折是后一種情形。

由于摩托羅拉的技術支持，系統銷售曾經是東信的搖錢樹，2001年上半年，東信曾獲得來自中國聯通CDMA的一張大約21億人民幣大單。但是1999年后摩托羅拉開始做中國戰略調整，在全國范圍內重新選擇合作伙伴，進行技術資源重新配置之后，其設備產銷幾乎完全剝離東信體系，東信逐漸失去了摩托羅拉的戰略支持。

到了2002年，由于全球通信制造業環境惡劣，東信的基站系統業務萎縮相當厲害，一直以此為主業的東信，系統業務萎縮了80％，系統業務的萎縮速度之快，遠遠超過東信的預期。眼看著與摩托羅拉的緣分已經接近盡頭，這讓東信顯得有些尷尬，曾以政策資源為交換而獲得外資合作伙伴的東信，不得不自力更生。為此，2001年施繼興做出向移動通信終端產銷轉型的決定。

好在東信已經意識到代工這一角色永遠搶不到鏡頭，不能只扮演洋品牌的代工角色，東信的研發團隊早已啟動。

第一步跨出之后，東信才發現市場并不像想象中的那么易于掌握。為了增加自己的獨立性，東信謀劃了全新的轉型戰略，并將2002年確定為業務轉型年，謀劃了包括“經營形式、業務內容、營銷模式”三大轉型，即從依賴摩托羅拉轉向自主開發經營；從以系統業務(基站、交換機等系統運營商設備)轉向以手機業務為主；從系統的直銷轉向手機的代理銷售。

2002年年初，東信的手機銷量每月逼近30萬臺，而12款自主品牌手機的頻頻問世，使得東信2002年手機總體銷量(包括代理摩托羅拉手機)近1000萬臺，比2001年增長近50％，殺進了國產手機銷量的前三甲。

為了提高手機的銷售效率，東信在渠道優化上費盡心思，直供商也因此成為東信銷售的一大亮點。按照東信的解釋，只要把產品直接供應終端零售店的經銷商都可以稱為直供商。直供商將由東信手機的大客戶部和東信在各地的辦事處共同管理，在銷售政策制定、促銷手段管理、新品上市計劃等方面，更由東信總部來直接發出指令。顯然，東信的意圖在于通過扁平化銷售渠道，讓直供商強化廠商對于手機零售終端的管理和影響力。

此外，飛訊模式的橫空出世也為東信的銷售書寫了一筆神奇。2002年7月，東信成立上海飛訊數碼科技有限公司，而時任東信執行副總裁的葛展創造了一種全新的手機銷售模式——飛訊模式：由飛訊數碼以批發價向東信購入手機，然后以批發價三分之一的價格，向聯通用戶出售，用戶只要簽訂使用合同，其余三分之二的款項則由聯通通過話費分成、分期付款的方式在一定時間內支付完。第二個月，東信CDMA手機的銷量從全國第八躍升至第三。

不過，風險隨之而來。東信在搭建渠道的過程中，采取了“全保價”的方式——渠道商手中手機的降價損失由廠商來承擔，如果壓貨的時間越長，廠商的損失就越大。由于缺乏一個全國性渠道，銷售網絡的不通暢在很大程度上延誤了東信手機新品的推進速度。

市場的火爆顯然不能掩蓋競爭的慘烈，銷售量的節節攀升和毛利率的步步走低并駕齊驅。2002年，手機市場的競爭急劇升溫，各大手機商的營銷成本成倍增加，東信的廣告宣傳費用和終端營銷網絡建設費用成倍增加。同時，價格戰的爆發使得手機行業的利潤率也不再像往日般惹人眼紅。

東信如同一個手機業內的未成年人，快速成長同樣也會伴隨質量的漏洞，東信手機一邊不斷地推出新手機，一邊接受顧客的質量投訴。2002年年底，東信手機雖然在市場上享受了無限風光，但是實際帶來的業績并不讓人滿意。經歷了年底的銷售井噴，東信的手機業務依然未能創造奇跡，并出現了上市以來的首次虧損。2002年東信年報顯示，公司合資公司手機和自主品牌手機分別比上年增長3．2倍和4．7倍，主營業務利潤也高達10．89億元，但2．1億元的凈虧損赫然在目，此外，移動系統銷售收入卻比2001年下降84％，對東信的利潤構成也是重重的打擊。在股市里一路風光的東信股票也玩起了高臺跳水，讓股民的心臟一次又一次承受擊破底線的壓力。

東信2002年的年報認為，東信為業務轉型付出了沉重代價，不過也有不同的解釋，“問題出在前三排，矛盾全在主席臺。”東信內部的問題早已是公開的秘密。

當施繼興做出轉型的決定，就意味著要收縮原來移動系統設備部門的戰線。而那些早已過慣了幸福生活的設備部門人員自然堅決反對這一轉型計劃。整個董事會由此分為了“改革派”和“保守派”。以施繼興、葛展為代表的改革派認為必須轉型，因為系統業務已經大幅萎縮，而為摩托羅拉繼續做代工無法擁有自己的核心技術，生產東信品牌的手機才是唯一自救之路。但系統部門怎么可能輕易放棄？于是兩派為此針鋒相對，東信的內亂一直沒有停息。

普天之手

如果市場環境的惡化和內部兩派相爭使東信失去了地利和人和，那么中國普天集團的重組就讓東信的自主創新顯得有些不合“天時”。

普天集團乃何方神圣？其前身本是中國郵電總公司，1999年1月脫離信息產業部，成為中央直接管理的國家大型企業，半年后更名為中國普天信息產業集團公司(下稱“普天”)。綜觀央企名錄，普天原是央企國家隊中的一員。

普天是一家能與國外通信巨頭相抗衡的航母級企業：擁有北京郵通、東方通信、北京愛立信、巨龍等多家國內大型通信企業。身負“欲與國外通信巨頭相抗衡”的偉大使命，普天曾擁有包括上海郵通、東方通信、成都電纜、寧通信、波導股份等多家上市公司。

不過看似陣容強大的普天卻沒有名副其實的戰斗力，因為名義上是集團，其實為一盤散沙。多年來，旗下波導、首信、東信各占一方，各自為戰，似乎并沒有把“婆婆”放在眼里。2000年，普天下定決心對集團進行整合，一場“削藩”大幕就此拉開。

普天提出的整合目標是將普天旗下首信集團、普天東方通信、寧波電子等50余家各自經營、各打品牌的子公司整合為統一的普天品牌，作為普天東方通信的控股子公司，東信自然逃不出這張整合的大網。

整合的第一步是統一品牌，為此，普天要求旗下的公司必須以統一的CI向外界展示。2002年初，普天的整合步伐明顯加快，并下令旗下各諸侯的名片、文件都要統一使用普天的標識，“中國普天”也被要求放在任何形式的廣告中并出現在顯眼位置，接著，普天干脆要求下屬企業在產品上也打上“普天”的字樣。

最犯難的肯定是東信這類正在創造品牌的“諸侯”，奉令則會引起品牌模糊的危險，抗旨則可能招來殺身之禍。徘徊在“東信”與“普天東信”之間，不但消費者被忽悠得迷糊不清，東信也成了最直接的受害者，一款即將退出的新品手機因為處于更換CI的敏感時刻而屢屢修改推廣方案，耽擱了最佳的上市時間不說，也打亂了東信的新品推介計劃。

第二步是整合產業鏈。普天的當家人歐陽忠謀的想法是，要想真正將下屬公司整合到總公司平臺，必須完成研發和銷售的整合，將子公司發配到產業鏈不同的環節，各司其職，使其不能獨立作戰。才能有效地對其控制，以此結束它們“散兵游勇”的生涯，將它們納入普天集團設計的軌道。

如果普天此計得以成功實施，將現有產業鏈的上游——研發、中游——生產和下游——銷售統統收歸集團所有，進行統一調配，而下屬子公司如東信、首信等只作為孤立的生產基地存在。而一旦控制了研發、生產和銷售，等于間接控制了下屬各企業今后在集團中的角色和地位，誰吃肉，誰喝湯，都由普天說了算。控制了這些“地方諸侯”未來的生計，進一步的股權控制就自然不在話下。

普天此舉非常符合央企的身份，不管用市場手段還是行政手段，先做大了再說。對于普天如此一廂情愿的整合，東信自然是心有不甘。東信的前董事長施繼興則用實際行動表達了對集團此次整合的反感，對產品上要附有“普天”標識的命令能拖則拖，并不惜減少新品上市為代價(老產品因模具已定無法打上“普天”標識)。

當施繼興與其得力助手葛晨堅定東信步伐，要將東信的轉型進行到底的時候，作為東信的大股東，普天于2003年7月14日召開的第三屆董事會第二次會議，通過了關于施繼興不再擔任東信公司副董事長、總經理的議案，并“光榮退休”。普天的理由是施已經到了退休年齡，由于“身體的原因”，只是接任施繼興的鄭國民也不具備打持久戰的本錢，因為他當年也已59歲。

鄭的上臺可能只是一個過渡。東信的人事變動還沒有結束。2006年4月底，東信第四屆董事會第一次會議召開，選舉現任中國普天副總經理徐名文接替東信集團第三屆董事長鄭國民。鄭的離職或暗示東信集團的原最高管理層全部退出，這意味著普天重組之路將變得更加順暢。許名文掌舵東信，并強調東信向代工轉型的計劃，足以表明東信的身上已經深深烙下了普天的手印。