從東信代工看普天協(xié)同謀略

意在發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的普天，應(yīng)該充分考慮協(xié)同的前提條件

東信放棄自主研發(fā)，大量代工的消息一經(jīng)傳出，確實(shí)讓人覺(jué)得不可思議，但聯(lián)系起東信的母公司普天集團(tuán)的戰(zhàn)略就會(huì)看出一二。作為原郵電部下國(guó)企的普天集團(tuán)一直在想做大做強(qiáng)，這想法導(dǎo)致普天在2005年1月宣布組建系統(tǒng)事業(yè)部、終端事業(yè)部、國(guó)際事業(yè)部，并對(duì)普天內(nèi)部的研發(fā)、制造、市場(chǎng)和服務(wù)等資源進(jìn)行重組，以事業(yè)部形式發(fā)展重要產(chǎn)一業(yè)，下屬的東信、首信等公司被劃歸終端事業(yè)本部。

就普天目前的整合類型來(lái)看，普天集團(tuán)自我定位的戰(zhàn)略模式肯定不能是資產(chǎn)管理模式，這與上面精神(國(guó)資委)不符；也不是重組模式，雖然它毫不猶豫地就賣(mài)掉了波導(dǎo)，但其整合和控制方式，并沒(méi)有增強(qiáng)下屬公司個(gè)體的價(jià)值，因而整合后很難像賣(mài)波導(dǎo)一樣賣(mài)掉其他公司。這種整合方式，一時(shí)也缺乏進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育能力。

普天集團(tuán)的這種模式可以描述為協(xié)同戰(zhàn)略模式。進(jìn)行協(xié)同管理一般都是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部存在具有互補(bǔ)性的兩個(gè)或兩個(gè)以上的活動(dòng)或者過(guò)程，它們之間綜合的效果大于每個(gè)單獨(dú)部分效果之和。只有在這樣的條件下，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的合作和協(xié)同才可以創(chuàng)造和增加價(jià)值，總部管理才有意義。

從這個(gè)思路上來(lái)看，東信之所以代工，是東信的手機(jī)制造能力還是較強(qiáng)的，普天極有可能是想把制造這一塊放到東信來(lái)，成為普天的制造中心。其他如研發(fā)、銷售也將進(jìn)行重組，據(jù)說(shuō)將來(lái)手機(jī)品牌也將用“普天”統(tǒng)一起來(lái)。其實(shí)普天的做法一直沒(méi)有變，因?yàn)檫@也是國(guó)資委的精神，要做行業(yè)(產(chǎn)業(yè)型)集團(tuán)，而不做投資管理型集團(tuán)。手機(jī)終端這一部分，如果按普天總部設(shè)想的整合，將會(huì)把首信、東信等市場(chǎng)、渠道等方面的沖突化解掉，也會(huì)形成統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一市場(chǎng)的合力，豈不美哉?

這種一系列的整合都是通過(guò)2003年建立的普天股份公司進(jìn)行的，通過(guò)這種整合，普天總部還可以獲得其他一些好處，如在權(quán)力上可更集中于普天總部(事業(yè)本部)，使各公司不得各自為政，而需要更多地依靠總部才能與其他部門(mén)相協(xié)調(diào)，所以在整合首信和東信時(shí)，媒體都使用了“削藩”一詞。在整合品牌時(shí)，普天間接控股的波導(dǎo)由于拒不接受普天品牌而被賣(mài)掉。直接控股的東信、首信只能是唯馬首是瞻。

但是，普天在實(shí)現(xiàn)協(xié)同謀略時(shí)也還有很多不確定因素：

首先，協(xié)作整合的難度在于普天內(nèi)部，普天終端本來(lái)是以東信和首信這兩大公司為基礎(chǔ)的，加上當(dāng)時(shí)的波導(dǎo)，這三巨頭的銷量是普天的80％，而東信和首信在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，都具有自己的生產(chǎn)鏈條、上下游的聯(lián)系。而根據(jù)普天的思路，它這兩個(gè)下屬公司的五臟六腑都得重新歸整。如果按普天既定方針，除去手機(jī)業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)仍存在被整合的問(wèn)題。這種手術(shù)做完后，能不能活下來(lái)真是很難說(shuō)了。

其次，集團(tuán)總部對(duì)于下屬公司實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)，采用的是強(qiáng)力和控制手段，這會(huì)導(dǎo)致參與者積極性的下降。任何企業(yè)變革，都會(huì)涉及到不同部門(mén)和人的利益，集團(tuán)總部在進(jìn)行整合時(shí)，更多的應(yīng)具有激勵(lì)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，能使新組織更具有自組織的特征，這將會(huì)使整合更積極并為未來(lái)的盈利創(chuàng)造更好的條件。反之失敗率會(huì)很高。如果人們都沒(méi)有合作和協(xié)同的意識(shí)，這種強(qiáng)制的協(xié)同會(huì)有很多問(wèn)題。

第三，集團(tuán)與下屬企業(yè)的資產(chǎn)問(wèn)題。不同業(yè)務(wù)和活動(dòng)間的整合，以及如何在各公司進(jìn)行不同業(yè)務(wù)和資產(chǎn)配置，也都有一定問(wèn)題。不首先理順資產(chǎn)關(guān)系，怕是很難解決好。

雖然普天集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)的整合決心是一如繼往，其框架也是越來(lái)越明確，意欲普天打造成一個(gè)電子產(chǎn)業(yè)的巨人。作為普天集團(tuán)的戰(zhàn)略運(yùn)作來(lái)看，如能首先在事業(yè)本部?jī)?nèi)部開(kāi)展協(xié)同，其后才能過(guò)渡到集團(tuán)總部來(lái)，也許是更為穩(wěn)妥之舉。