管理：國企的救贖

在國有企業的改革過程當中，有相當一部分人正扮演著“怨婦”的角色，把希望寄托在了縹緲的“產權”、“體制”上，把精力用在了牢騷、勾兌上，但成果了了，前景難期。難道，產權和體制改革就真是國有企業振興的唯一途徑嗎?

坐而怨，莫若起而行。我們發現，拋卻幻想，從問題出發，從管理入手，國有企業一樣大有可為。很多所謂國企“通病”，從體制上順源頭而下解決，當然酣暢完美；但若體制不變，也不是束手無策。以管理作為著力點，具體問題具體分析，以點帶面，也可收到相當成效。諸多企業的實踐證明了這一新的改革途徑的效力。列舉數例，或許有助啟發思考。

理念：由虛入實

《基業常青》曾風靡中國，國企也裹入這場追求事業理念的風暴中來。但回頭看看，大多數的事業理念都成了口號，對企業的實際成效到底有多大呢?事業理念的根本是人的信仰，非外力所能給與，而國內企業大多缺乏基礎規則和基本管理，生存仍是第一要務。在殘酷的市場競爭中，超然的事業理念缺乏生根發芽的土壤，若非要強求，最后可能成為惹笑的招牌，適得其反。比起一套宏大、完整的事業理念體系，更為現實的是建立起與制度、行為緊密結合的措施和氛圍，使理念真正轉化為實際效力。

從管理入手，解決這個問題的要點是：做實，實到制度；做細，細在身邊。

把理念納入規章制度之中，時刻引導員工的行為。在重要基礎制度中，如薪資制度中向關鍵崗位傾斜、以價值貢獻決定薪資空間，強調創造價值的理念；崗位因事而設，因職責而設，杜絕因人設崗、因裙帶關系設崗的現象，強調職責的理念；績效目標有明確的導向，不同的部門有不同的分值區間，嚴格執行，強調目標導向的理念；具體管理辦法中，例如說普通話、不許抽煙、重罰遲到者、開除舞弊者等，不厭其煩、不煩其細。

把理念轉化為實在的環境，激勵員工的行為。辦公的環境、開會的方式、領導的言行、同事間的溝通、網站、內刊，都在無聲的創造環境，影響著員工的心情和工作動力。這些看似細微的東西，形成了工作的亞文化和氛圍，無處不在，潛移默化，其作用也許遠遠大于詞不達意的宏偉理念。

這些實在而細微的積累，為事業理念的自然形成提供了有跡可尋的積淀。

士氣：激發動力

說起國有企業，可能人們最先想到的就是“一杯茶，一根煙，一張報紙看半天”，拖沓推諉，暮氣沉沉。可尋根溯源到企業體制沒改變，職工身份沒轉換，因此工作動力沒起來。但是，改制了又能如何?太多的企業打著改制的幌子，私欲作祟，損公肥私，反而將好端端的一個企業搞垮了。退一步說，即使改完制了，將職工從原來引以為豪的“主人翁”轉變為利益關系的“打工者”，職工就會活力煥發嗎?

從管理人手，解決這個問題的要點是：責任明確，賞罰分明。

首先，看責任如何明確。很多時候，職工不是不想干事，只是不知道該干什么、能獲得什么。國有企業的管理方式往往粗放，活兒來了大家一起干，沒活兒了一起歇著。這種方式下，落后分子沒壓力，反正有人在前面頂著；積極分子也沒成就感，做好了也落不著好。關鍵在于，必須把“責任”真正落實下去。什么是責任?完整的價值，而不是支離的任務。有了真正的責任，職工就像過了河的“卒”，成就感非凡，真把自己當“車”使。而成就感對于職工來說，是不亞于金錢，甚至比金錢更重要的激勵因素。看看我們企業里，有多少崗位是因事而設、因人而設，而沒有因責任而設、因價值而設?幾十年了，有多少崗位因循守舊，至今一成不變?崗位本身沒有“以人為本”、“與時俱進”，又如何指望職工斗志昂揚呢?

再來，說說賞罰怎樣分明。人人都覺得大鍋飯不好，為什么砸起來卻那么難?倘若以“人”為標準來賞罰，那自然人聲鼎沸、不可開交。但如果換個思路，在責任明確的基礎上，以“價值”為標準，就事論事，對事不對人，就會好操作得多。即使有爭論，也是在爭論誰的事情多、價值大，而不是某個人水平的高低。這不正是我們所期望看到的嗎?技術人員出了成果得重獎，營銷人員賣了產品提成高，大家都能坦然接受；但管理人員、支持人員拿多了，就會引發矛盾。問題在于還是沒有將價值展現出來。價值大，但又不易衡量，怎么辦?那就公開競爭吧。競聘作為中國特色的管理措施，成本不大，作用不小，值得大力推廣。重要的是，它以一種大家認可的方式，在傳統觀念的堤壩上開了一道口子。

“責任明確，賞罰分明”，即使是國有企業，即使不在朝陽產業，即使不是青春年少，也可能出現“老夫聊發少年狂”、“多加班，更匆忙”的景象。

機制：和而不同

國企中“新人新辦法，老人老辦法”的現象并不鮮見，尤其是在薪酬福利方面。兩套體系的出臺，往往是基于這樣的背景：用人體制無法做根本性的轉變，老員工的待遇無法調整，而新的這套薪資體系由于考慮了過多的內部和歷史因素，在市場上是沒有競爭力的。因此，老的動不了，就用老機制保留；新的招不來，就用新機制吸引。本身即是權宜之計。割裂的機制帶來了一個更加突出和明顯的問題：新老員工同工不同酬。同時，硬性的制度對立，造成新老人員間的對立，影響公平、影響團結、影響效率，因此，勢必要打破隔閡，形成統一的機制。

從管理入手，解決這個問題的要點是：明確基礎導向，價值為先；運用合理策略，平穩過渡。

在進行新老體系并軌的時候，從思維方式上要明確區分兩個階段。首先，是體系的設計階段。這個階段要鮮明有力地突出價值導向，要敢創新、有力度，用體系培育未來，而不是搞平衡、講歷史。而后，就是體系的過渡、導入階段了。對國有企業來說，循序漸進似乎是改革成功的不變真理。在過渡階段，講究更多的不是“為什么”，而是“怎么才能做下去”的問題。這就需要在堅持大原則的基礎上，盡可能多、盡可能細地考慮現實因素，做出種種妥協。

總之，在平穩的基礎上把體系建立起來本身就具有重大意義。從微觀角度著手，通過體系的動態運轉來進行優化改善，循序漸進。不要指望慣性能產生變革，但也不能期望“畢其功于一役”。

接班人：“組織化”

爭論激烈的產權問題，前提是國企領導的激勵不足，聚焦在國企領導身上。而實踐中，我們卻能經常發現不同的景象：國企的領導人往往是優秀的，無論是事業心、責任心、上進心，甚至良心都無可指摘，但是企業的中層干部卻往往逃避、被動，甚至低能、無奈。原因何在?

領導者盡可能把一切都扛起來，要定方向、做決策、指點江山；也要直接開拓市場、“上陣殺敵”。既有“皇帝”的權威，更兼“將軍”的勇猛，事必躬親、日理萬機。而中層干部則得不到鍛煉和提高，成為領導人的傳聲筒和辦事員，失去對上的決策建議能力，習慣于躲在主動的責任背后，簡單機械地被動執行指派的任務。如此循環，越發導致管理團隊的封閉和低能，領導人對團隊不信任，或高處不勝寒，或孤芳自賞。決策權高度集中，決策視野高度萎縮，不但增大了決策失誤的機率，而且降低了策略執行的效率和效果。這就形成一個怪圈：國有企業要做好，就需要一個卓越的領導人；但領導者個人太突出，又容易讓企業產生依賴癥，興亡系于一人。

如何才能長治久安?誰來接班?

對國有企業來說，核心人才的選拔權實際上是在上級手中，具有很大的不確定性。因此，我們建議國有企業不如采取“組織接班”的方式，建立機制，培養“集體接班人”。從管理入手，解決這個問題的要點是：拉到戰場上，給予明確的目標，寬泛的責任，以及足夠的權利。

其一，通過有效的目標管理，真正激活中層干部隊伍，使之明確什么是自己應該做的，必須做的，不做就是失職；其二，實現目標的壓力和動力會使責任人開動腦筋，創造性地提出建議或提出解決方案，想不出辦法就近乎失職；其三，通過明確的指標考核進行績效評價，獎優懲劣；其四，在責任領域內，有權力也有義務做相應的決策，不決策也是失職，而不是把決策權和風險全部上移，真刀真槍地在實踐中鍛煉隊伍，讓隊伍感受到來之不易的成功和成就感。另外，選拔方式上，通過人力資源素質模型衡量人員的能力素質，采用公開競聘的方法建立管理者能上能下的公開渠道，加入管理者民主評議等全方位評價方式，增加選拔的民主性和全面性。總而言之，建立公開的競爭機制，賦予管理者以“完整、獨立”的責任，以業績評人，以素質選人，建立企業厚實的中堅隊伍，將會大大降低企業因領導人變動帶來的風險。

管理，不在于知，而在于行。國有企業在巴望著上級政策的時候，不妨動起手來，從管理入手，切切實實地一個一個問題地去面對和解決。即使我們選擇的不是最有“效率”的改革路徑，但卻可能是唯一可行的舉措；即使我們不能從根本上去“改造”企業，但卻可能給職工帶來實實在在的變化和希望；即使我們不能把沉重的“歷史”完全卸下，至少我們在現實的機體中，已著手培育未來的種子。