精細(xì)管理提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

精細(xì)化管理是現(xiàn)代企業(yè)獲取效益最大化的目標(biāo)和追求。靖咸管道投產(chǎn)五年來(lái)，長(zhǎng)慶油田公司第一輸油處圍繞“兩個(gè)全面提升”目標(biāo)，針對(duì)企業(yè)實(shí)際和特點(diǎn)，正視差距，從細(xì)節(jié)管理入手，通過(guò)對(duì)影響和制約企業(yè)加快發(fā)展的關(guān)鍵因素識(shí)別和確定，大力開(kāi)展精細(xì)化管理和細(xì)節(jié)管理活動(dòng)，進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)和工作流程，規(guī)范企業(yè)管理過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷豐富精細(xì)化管理內(nèi)涵，營(yíng)造了一種敢為人先、勇創(chuàng)一流的文化氛圍，使企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展的健康之路上闊步前進(jìn)。

認(rèn)識(shí)自我準(zhǔn)確定位

企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，只有充分的認(rèn)識(shí)自我、把握機(jī)遇，才能做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。靖咸管道投產(chǎn)以來(lái)，該處圍繞企業(yè)“三新”特點(diǎn)，確立了管道綜合效益和現(xiàn)代化管理水平“兩個(gè)全面提升”的奮斗目標(biāo)，貼切處情，定位準(zhǔn)確。

單位新：第一輸油處是長(zhǎng)慶油田公司下設(shè)的主要生產(chǎn)單位之一，屬長(zhǎng)慶油田新興主營(yíng)業(yè)務(wù)。靖咸管道2001年9月正式投產(chǎn)，主要承擔(dān)靖咸管道、安沿管道、王沿管道、沿楊管道、沿楊復(fù)線管道等5條管道的運(yùn)營(yíng)管理，管道總長(zhǎng)581公里，為長(zhǎng)慶油田目前管徑最大、線路最長(zhǎng)、技術(shù)含量最高、輸油量最大、承擔(dān)靖安、安塞兩大主力油區(qū)原油外輸?shù)拇髣?dòng)脈。通過(guò)近幾年來(lái)的技術(shù)進(jìn)步，管道年輸油能力從原設(shè)計(jì)能力的280～320萬(wàn)噸提高到目前的360～400萬(wàn)噸。

機(jī)制新：根據(jù)石油企業(yè)的改革形勢(shì)和油田公司統(tǒng)一部署，該處按照“白領(lǐng)固定、藍(lán)領(lǐng)雇用”的新體制管理要求組織運(yùn)行。并結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)和現(xiàn)代化企業(yè)管理要求，科學(xué)合理配置機(jī)構(gòu)和崗位，建立了高效精干的組織機(jī)構(gòu)和一支業(yè)務(wù)精、素質(zhì)強(qiáng)、作風(fēng)硬的員工隊(duì)伍。

人員新：實(shí)行勞動(dòng)用工市場(chǎng)化、多元化管理。

正視差距挑戰(zhàn)自我

第一輸油處始終把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，堅(jiān)持對(duì)照現(xiàn)代化企業(yè)管理要求，通過(guò)不斷總結(jié)、自我剖析、查找出了“管理粗放”這個(gè)制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

作為長(zhǎng)慶油田的新興業(yè)務(wù)，這個(gè)處的管理人員大部分都是來(lái)自油田各單位的基層干部，與現(xiàn)代企業(yè)管理要求相比，管理粗放的現(xiàn)象還較為普遍。主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：其一，有些管理干部壓根兒就沒(méi)有接觸過(guò)輸油管理，一些管理人員缺乏系統(tǒng)的管理知識(shí)，在工作中只強(qiáng)調(diào)效果，不注重過(guò)程。其二，有的管理單元太大，層次太多，造成了管理上的不到位。其三，一些考核指標(biāo)還缺少科學(xué)、量化和可操作性，還存在形式主義、大而化之的現(xiàn)象。其四，有的管理主體責(zé)、權(quán)利不統(tǒng)一，導(dǎo)致了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，使員工主人翁地位虛擬化，責(zé)任隨著利益的不落實(shí)同樣不能落實(shí)。

該處的決策層清醒的認(rèn)識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)全面提升”、成為長(zhǎng)慶油田集輸系統(tǒng)的排頭兵，必須在管理上狠下工夫，徹底摒棄粗放管理的思想觀念、思維方式和管理模式，克服粗放管理的弊端，通過(guò)精細(xì)管理降低成本、實(shí)現(xiàn)效益最大化。這就是該處開(kāi)展精細(xì)化管理和細(xì)節(jié)管理活動(dòng)的切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

夯實(shí)基礎(chǔ)自我完善

在實(shí)施精細(xì)化管理中，第一輸油處從實(shí)際出發(fā)，著力采取了三項(xiàng)措施：

細(xì)分管理單元：全面推行QHSE體系運(yùn)行，把管理對(duì)象盡可能細(xì)化到最小工作單元，管理責(zé)任具體化，并落實(shí)到位。通過(guò)建立健全《崗位職責(zé)》、《管理制度》、《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》和《員工安全手冊(cè)》等各項(xiàng)規(guī)章制度，使各部門(mén)之間的工作職責(zé)界定更加明確、清晰、規(guī)范，從上至下統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求、系統(tǒng)管理，進(jìn)一步完善各項(xiàng)工作程序，不斷提升管理水平，2004年8月順利的通過(guò)了ISO9001質(zhì)量管理、ISO14001環(huán)境管理、OHSAS18001職業(yè)健康和安全管理三大體系認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)了人人遵章守紀(jì)、照章辦事、人人肩上有責(zé)任、項(xiàng)項(xiàng)工作有規(guī)定、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)初步規(guī)范化、制度化、科學(xué)化管理。針對(duì)基層場(chǎng)站管理制度不完善、工作程序、標(biāo)準(zhǔn)不清、管理辦法粗放的現(xiàn)狀，通過(guò)開(kāi)展“標(biāo)準(zhǔn)化場(chǎng)站建設(shè)”活動(dòng)，對(duì)基層黨建、經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)組織、HSE、設(shè)備管理進(jìn)行一對(duì)一的幫促，組織場(chǎng)站分管干部，對(duì)照油田公司和本處有關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行研討，認(rèn)真梳理現(xiàn)有制度，不完善的進(jìn)行修訂，未建立的全部健全，共同制訂完善基層各項(xiàng)規(guī)章制度66項(xiàng)，完善各類(lèi)報(bào)表100多種，進(jìn)一步規(guī)范了各種記錄本，使基層記錄由過(guò)去15本減少到現(xiàn)在的8本，實(shí)現(xiàn)了基層管理的精細(xì)化，大大減少了基層的勞動(dòng)強(qiáng)度，提高了工作效率。為了進(jìn)一步提高制度建設(shè)的實(shí)用性，各輸油站還自行編寫(xiě)了圖文并茂、內(nèi)容翔實(shí)、切合實(shí)際的《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》、《員工技術(shù)手冊(cè)》，形成了以《管理制度匯編》、《員工技術(shù)手冊(cè)》、《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》、《崗位職責(zé)業(yè)績(jī)考核》為主要內(nèi)容的四大冊(cè)運(yùn)行制度，基本涵蓋了基層的全部工作，真正達(dá)到了“讓員工知道干什么、什么時(shí)間干、按什么程序干、按什么標(biāo)準(zhǔn)干”的目的。

量化考核指標(biāo)：在各路工作中，制定出了明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，把基層單位的工作目標(biāo)分解落實(shí)到崗位、員工身上，做到了橫向到邊，縱向到底，不留死角。在精細(xì)化管理活動(dòng)中，這個(gè)處先后對(duì)《基礎(chǔ)工作量化考核標(biāo)準(zhǔn)》、《班子和管理人員考核細(xì)則》、《操作員工考核細(xì)則》等考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)化和完善，基層各單位結(jié)合實(shí)際，按照“精細(xì)、嚴(yán)格、戒躁、節(jié)儉”的工作方針，以精細(xì)管理為突破口，狠抓基礎(chǔ)建設(shè)工作。沿河灣集輸站通過(guò)完善《崗位職責(zé)業(yè)績(jī)考核》和設(shè)備管理制度，徹底消滅了跑、冒、滴、漏。宜君輸油站通過(guò)實(shí)施“兩級(jí)三旗四面”管理，促進(jìn)了基層管理水平的提升。“兩級(jí)”：即站對(duì)班組的考核，班組對(duì)員工的考核；“三旗”：即考核結(jié)果用紅、黃、綠三色旗分別表示“優(yōu)勝”、“落后”、“達(dá)標(biāo)”；“四面”：即考核的內(nèi)容分為生產(chǎn)管理、QHSE、技術(shù)培訓(xùn)、行為規(guī)范四個(gè)方面，做到了考核精細(xì)化。

責(zé)權(quán)利統(tǒng)一：建立了比較科學(xué)、客觀的激勵(lì)與約束機(jī)制，制定了《基礎(chǔ)工作量化考評(píng)辦法》、《員工培訓(xùn)考核辦法》等一系列激勵(lì)辦法，通過(guò)以檢驗(yàn)日常工作的月度考核和檢驗(yàn)主要工作績(jī)效的季度、半年、年終綜合考評(píng)，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，獎(jiǎng)懲分明，將合同制員工、宏田員工、借聘員工、務(wù)輸出員工、兩新員工全部納入考評(píng)范圍，形成了業(yè)績(jī)優(yōu)先、注重實(shí)效的文化管理氛圍，增強(qiáng)了廣大干部員工的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。形成了“崗位能上能下、員工能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制。

開(kāi)拓創(chuàng)新超越自我

挑戰(zhàn)和機(jī)遇對(duì)所有的企業(yè)一樣均等，之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，是因?yàn)楸绕渌髽I(yè)在管理上更精細(xì)了一點(diǎn)，更創(chuàng)新了一點(diǎn)，更超越了一點(diǎn)。第一輸油處在精細(xì)化管理上力求做精做細(xì)、做出效益。

嚴(yán)把原油計(jì)量交接關(guān)，確保油田效益不流失。原油計(jì)量交接工作是確保油田效益的生命線。這個(gè)處通過(guò)完善計(jì)量審核管理體系和《原油計(jì)量交接管理制度》，重新規(guī)范站間平衡制度、獎(jiǎng)懲制度、盤(pán)庫(kù)制度，層層落實(shí)交接責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)計(jì)量交接人員的教育培訓(xùn)，嚴(yán)把數(shù)量、質(zhì)量、審核、監(jiān)督和結(jié)算“五個(gè)關(guān)口”，做到了每日一清，每五天一盤(pán)，每月一核算和計(jì)量器具的周檢工作。有效的堵塞了管理漏洞和相互扯皮現(xiàn)象。在對(duì)內(nèi)計(jì)量交接上，堅(jiān)持“多溝通、少摩擦、多調(diào)查、少扯皮”的原則，緩解了與各采油廠之間的交接矛盾；在對(duì)外計(jì)量交接上，堅(jiān)持“公平、公正、公開(kāi)”的原則，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)標(biāo)和交接協(xié)議，妥善處理各交油口矛盾，保證了油品計(jì)量交接的順暢和平穩(wěn)，實(shí)現(xiàn)了原油計(jì)量交接零虧損。良好的服務(wù)質(zhì)量和規(guī)范的管理，使輸油業(yè)務(wù)涉及到的企業(yè)由11家拓展到14家。

強(qiáng)化生產(chǎn)組織，實(shí)現(xiàn)了管道安全平穩(wěn)運(yùn)行。靖咸管道投產(chǎn)以來(lái)，按照油田公司統(tǒng)一部署，第一輸油處先后收編了安沿管道、王沿管道、沿楊管道、沿楊復(fù)線管道等4條輸油管道，使原先463公里的靖咸輸油管道增至581公里。2006年年初，又實(shí)施了化沿管道項(xiàng)目工程建設(shè)，針對(duì)工作戰(zhàn)線的增加和生產(chǎn)管理的難度，這個(gè)處在精細(xì)化管理活動(dòng)中，以信息傳遞、高效組織、生產(chǎn)調(diào)度指令落實(shí)、有效運(yùn)作和提高崗位員工業(yè)務(wù)素質(zhì)及責(zé)任心為切入點(diǎn)，強(qiáng)化生產(chǎn)組織，完善了各場(chǎng)站和輔助單位生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，建立了周例會(huì)和基層生產(chǎn)周報(bào)、月報(bào)和信息反饋制度，建立了基層站控員、站控工和處指揮中心、調(diào)度系統(tǒng)與輔助單位及機(jī)關(guān)科室為點(diǎn)、線、面結(jié)合、相互呼應(yīng)、全面快速、靈活機(jī)動(dòng)的信息傳遞反饋網(wǎng)絡(luò)，提升了全處各類(lèi)指令的落實(shí)率，確保了生產(chǎn)組織工作穩(wěn)妥有序進(jìn)行。管道2001年9月28日投產(chǎn)以來(lái)截至2006年6月，累計(jì)平穩(wěn)安全運(yùn)行1735天，無(wú)重大管道責(zé)任事故。

實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了管道綜合效益的全面提升。在精細(xì)化管理活動(dòng)中，堅(jiān)持挖潛增效，向科技要效益，針對(duì)靖咸管道多口進(jìn)油和多口出油的實(shí)際，加強(qiáng)新工藝和新技術(shù)的研究、應(yīng)用和推廣，多管齊下，積極探索管道增輸增效新技術(shù)、新方法，實(shí)現(xiàn)了全線密閉輸油，管道生產(chǎn)工藝技術(shù)跨入國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平；在信息化建設(shè)中，以建設(shè)數(shù)字化輸油處為目標(biāo)，緊扣基層基礎(chǔ)工作和生產(chǎn)實(shí)際需求，通過(guò)自行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、引進(jìn)成熟技術(shù)和擴(kuò)容改造，成功的建設(shè)成了一整套管理信息系統(tǒng)。目前，已建設(shè)成了SCADA系統(tǒng)、MIS系統(tǒng)、安全巡檢系統(tǒng)、工業(yè)電視監(jiān)控系統(tǒng)、管道泄漏檢測(cè)系統(tǒng)、SPS系統(tǒng)等六大管理信息系統(tǒng)，覆蓋了生產(chǎn)決策指揮、日常管道運(yùn)行、工藝參數(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控、基礎(chǔ)資料管理、工業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、崗位巡檢管理、管道泄漏檢測(cè)、管道模擬仿真、企業(yè)信息門(mén)戶(hù)等多個(gè)方面。進(jìn)一步完善現(xiàn)場(chǎng)控制到集中管理的生產(chǎn)信息化網(wǎng)絡(luò)，提高了全線密閉輸油的安全性和科技含量，實(shí)現(xiàn)了各站自主運(yùn)行和中控生產(chǎn)遠(yuǎn)程指揮的有效結(jié)合。

（作者單位：長(zhǎng)慶油田公司第一輸油處）