全面預算管理在發電企業的運用

一、全面預算管理的內涵

在我國市場經濟發展越來越快的今天，企業在經營過程中面臨的不確定因素越來越多。如何有效地整合企業內部各項經濟資源，并形成一種強大的、秩序性的聚合力，即以內部高度的有效性來應對外部市場環境，不僅是市場競爭的需要，也直接決定著企業競爭的成敗和經濟效益的優劣。因此，企業在經營管理過程中引進全面預算管理將發揮舉足輕重的作用。

全面預算管理是按照企業制定的發展戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的數據處理系統，自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經濟活動全過程、全方位、全員進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。主要包括：確定預算方針和目標、預算執行、預算控制和預算考評。對全面預算管理的內涵可以從以下幾個方面來理解：第一，是實現企業戰略的必要手段，通過規劃未來的發展指導現在的管理實踐，對企業的戰略進行全方位、全過程和全員的支持。第二，對企業的資源分配起指導作用，從公司全局著眼，將企業的各項經濟資源（業務流、資金流、人力資源流和信息流）統一進行分配，提高資源配置的效率。第三，對企業的經營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業的經營活動有序進行。第四，是考評企業經營活動業績的“重要標桿”。全面預算管理是企業實現戰略目標的重要管理方法和手段。它要求企業管理者在確定經營目標時，把握市場動態，科學地進行預測，從而促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合贏利能力；促使企業提前制定計劃，加強對經營活動的監控，從而避免企業因盲目發展而遭受不必要的經營風險，增強規避、防范風險的意識。

二、發電企業實施全面預算管理的背景

隨著電力體制的改革，電力長期以來的壟斷局面逐漸被打破，把以前集發電、輸電、配電于一體的電力企業一分為二，從而實現廠網分開、競價上網。重組后電力企業的發電環節從整個電力價值鏈中獨立出來，成為面向市場的獨立營運單位，實行自主核算、自負盈虧。新組建的發電集團公司之間按照市場經濟的要求公平競爭，同時隨著發電端壟斷的打破，將會有更多的企業進入這一行業，可以說競爭會越來越激烈。

發電企業實現市場化運營以后，應重新審視自己的業務流程，按照現代企業的要求制定一套新的管理模式，同時還得加強自身的戰略管理，明確發展方向及未來的長遠規劃。預算管理作為一種科學、有效的現代管理方法已為理論和實踐所證實。從某種意義上講，預算是企業戰略的具體化。預算管理具體則由預算編制、預算執行與控制、預算考評等環節組成，關于企業經營戰略，波特認為企業可采取三種戰略：產品差異化戰略；低成本戰略；目標集中戰略。對發電企業的特點進行一下分析，便不難得出其應采取的戰略。發電企業的主要特點有：產品單一，具有同質性，且不可儲存；生產過程具有連續性、整體性；規模經濟效應明顯、現金流量穩定；擴張過程要求大量資金的支持。產品的同質性決定了發電企業無法采取差異化戰略。因此，發電企業要提高競爭優勢，就必須從成本控制上入手，實施低成本戰略。

同時，發電企業屬于資金密集型企業，現金流量穩定，大量現金集中于集團下面的營運單位，而集團公司又需要大量資金支持其擴張，更重要的是，資金的閑置會帶來隱性損失。從上述分析我們可以看出，成本、現金對發電企業具有比其它企業更為重要的意義。當然，企業的最終目的還是營利。利潤是企業生存、發展的根本。企業一切經營活動都是圍繞利潤開展的。而如何使企業謀求長期、持續的利潤增長，獲取高質量的利潤也是我們關注的焦點。因此，在本文中的利潤采用的是經濟增加值（EVA）的概念。

三、全面預算管理在發電企業的運用

1、首先制定發電企業預算目標。預算目標是一個平衡的指標體系。發電企業的預算目標分為兩大類型：一是財務目標；二是經營目標(非財務性)。財務目標既要能反映價值創造，又要體現效率，考慮到這兩點，可把經濟增加值（EVA）作為財務方面的目標。EVA是指企業資本收益與資本成本之間的差額。對于經營目標(非財務性）的確定，應結合企業實際情況從平衡計分卡的其它三個方面來制定。制定時應重點識別那些具有戰略意義的因素，以保證財務業績的持續改進。這方面的指標有年發電量、廠用電量、年設備機組利用小時、設備完好程度等。

2、發電企業預算目標的分解與編制。發電集團應建立從總部到各營運單位的“金字塔”型的財務預算管理體系，總部為投資中心，集團公司下屬各營運單位為利潤中心，集團所屬的職能部門、各營運單位所屬的車間、班組為成本、費用中心。總部、營運單位、車間（項目部）、班組之間，一級對一級負責，逐層分解落實目標，層層考核，形成權責明確、協調運作的責任體系，從而確保預算的編制和執行。責任中心劃分以后，必須把預算目標在責任中心之間按照資源要素進行分解，只有分解了的目標才是可控的。分解時應從財務與非財務兩方面著手，要注意層次性，從上到下逐步落實，同級責任中心之間做到協調平衡。

3、發電企業預算目標的執行和控制。預算是否嚴格執行，關系到預算目標最終能否實現。預算執行由操作人員來實施，操作人員往往處于組織的下層，對其控制也就成為預算執行的關鍵，從某種程度上來說，預算執行就是預算控制。首先，應對預算項目發生的過程進行控制。預算過程控制應設置控制點，每個控制點都應建立相應的授權、審批制度，并貫徹制衡原則，嚴格把關，做到不必要的支出盡量少發生甚至不發生，過程控制應作為發電企業控制的重要方法，同時基于分析結果確定一些關鍵控制點，并設定關鍵業績指標（KPI），通過KPI的監控、分析及考核來實現成本目標；其次，每個業務單元都應有自己的主要目標驅動因素和關鍵業績指標；最后，要對預算執行的差異進行分析。在預算的執行與控制過程中，各營運單位要建立以現金預算為中心的預算控制體系。控制利潤與現金的差異，提高利潤質量，并通過財務手段盡量減少現金余額，以維持公司的獲利能力和持續經營。

4、發電企業預算的考評。以集團和各責任單位的職能定位為基礎，按其所承擔的責任確定其考核指標。

一級責任中心——集團公司。用EVA（經濟增加值）和ROE（權益報酬率）作為考核指標，用于考核相關管理人員的預算制定的科學性。

二級責任中心——各營運單位。用EVA、NOCF（營業活動凈現金流量）、ROE作為主要考核指標，為評價其盈利能力和資產管理能力，用貢獻毛利率、銷售增長率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率作為具體控制指標。營運單位作為利潤中心，其考核指標也應包括兩方面的內容，即財務子目標與經營子目標。財務指標有可控邊際貢獻、經營現金凈流量、經濟增加值。表達式為：

可控邊際貢獻=銷售收入+變動成本+可控固定成本

經濟增加值=稅后利潤+權益資本成本（機會成本）

可控邊際貢獻用于對營運單位負責人的業績評價是最合適的，經營現金凈流量作為評價營運單位的現金貢獻也是不可缺少的。同時，為了提高營運單位的資金成本意識，把經濟增加值作為考核指標也非常重要。至于經營指標，可根據預算目標分解過程中已經建立的關鍵業績指標來確定，把它納入考核之中，以對經營過程實施監控。

三級責任中心——各單位的職能部門或項目部。作為成本費用中心，所有成本費用類業務預算和財務預算都由該責任中心編制。

四級預算單位的預算執行情況和費用項目完成情況作為對該責任中心預算編制科學性的考核。

(作者單位：杭州市蕭山供電局)