思科中國區總裁的溝通術：林正剛 有水有渠道就會成功

第一次看到TelePresence時，思科中國區總裁林正剛第一個反應是“改變一切的東西很快就要出現了”。

從企業客戶來說，這將使他們擁有全面的視頻會議解決方案。

而這只是統一通信的一種應用。總體上說，統一通信應用可以幫助機構集成其有線和無線的語音、數據及視頻通信，從而簡化其業務流程。

錢伯斯甚至認為，統一通信將使商業過程實現流水線作業，這將改變目前的商業結構，并帶來一些新的用戶。

目前，在思科的業務中，統一通信已經達到10％，但這還遠遠沒有達到錢伯斯的目標。他預計在未來的五年中，統一通信業務將占到30％－45％。

就在今年7月底，統一通信業務被引入到中國。這套業務首先應用于思科中國員工的日常工作中。

不管怎樣，思科已經為它的未來下了一個巨大的賭注。

“這個延伸是否代表大眾化就很難說了。”

《英才》：統一通信會不會為思科20年的發展歷程帶來一個比較重要的變化?對未來的戰略發展方向有什么影響?

林正剛：目前我們這個統一通信，是我們過去一直做的事情的一個合理的延伸。(統一通信)這個解決方案出來之后，馬上成為很多大企業的應用方案。這可以說是思科一個新的體驗。如果你問企業的老總，思科是什么，大部分可能不知道。現在一個最大的改變就是，我們的技術發展方向是讓客戶真正體驗到思科的技術，而以前是體驗不到的。

《英才》：思科以后的發展方向會不會越來越大眾化?

林正剛：從我們的戰略來講，過去思科的重點是企業，所以我們最核心的客戶群是企業級的客戶，然后慢慢延伸到電信運營商。但是在過去一兩年，出現了一塊新的市場，就是中小企業市場。我們認為將來這個網絡會越延伸越遠，從企業、運營商開始，到每一個老百姓都會用，這個延伸是否代表大眾化就很難說了。

《英才》：在商業理念方面，你認為思科已經有了一些怎樣的改變?

林正剛：舉個例子，8年前我來到思科，當時我承擔很重的工作，但是我跟客戶的溝通不只談技術，談的是管理上的模式。我最大的興趣就是思科通過技術能夠在管理方面做一些創新的東西，最后達到提高企業生產力和競爭力的目標。從管理創新、利用技術提高生產力這方面來看，我們做了近10年。

“內耗都是管理者創造出來的。”

《英才》：思科中國的業績非常好，錢伯斯也好幾次提到中國的市場，你能不能具體講一講，哪方面的調整對業績貢獻最大，或者自己最為滿意?

林正剛：這個問題我是最難回答的。我沒覺得做了什么東西。我一直感覺有水、有渠道就會成功。作為一個管理人，我第一件事是看有沒有水，有了水之后渠道是否暢通，如果不暢通我就要清理好它。我只是做了一些組織上的調整，重新認定一下方向。

《英才》：但是這個市場和這些員工一直存在啊。

林正剛：我比較關注人。我花很多的時間跟我們的顧客溝通，這是我做事的風格。我溝通很廣，舉個例子，我在上海，就抓住一個我不認識的公司銷售人員聊一下。我覺得這樣很好，就是讓員工有機會了解到我怎么想，我也可以聽他們對這個想法有多少了解，有多少認同，所以我很多時間花在這方面。我常常跟員工說，我跟你溝通后達成一致的觀點就是你要做的東西。

《英才》：你覺得溝通的最大價值體現在哪兒?

林正剛：每一次跟員工聊的時候，我覺得自己比他學到的還要多一些。作為一個領導者，看待一個問題往往以為是這樣，實際不是這樣。所以每天我最重要的工作之一，就是看公司內部有沒有內耗，因為內耗都是管理者創造出來的。我中午在辦公室如果沒有人一起吃飯，就叫秘書通知員工，誰有興趣就和我邊吃盒飯邊聊聊。

《英才》：你平時的工作時間是如何分配的?

林正剛：我曾經把36％的時間花費在飛機上，太離譜了。因為這36％的時間，我不能跟人溝通。這是一個很大的挑戰。