越南的“新希望”

在度過最初顆粒無收的3年后，中國的飼料大王在其第一個海外市場終成正果

云南河口位于中越邊境線上。這是元江流經695公里后在中國境內的最后一站，它在進入越南后成為著名的紅河，繼續剩下的505公里航程?，F在，一座計劃興建的紅河大橋將把河口和邊境線對面的越南老街省更緊密地聯系在一起。在過去的10多年里，后者和其背后更廣闊的越南腹地成為眾多中國公司爭相出口和投資的目的地。

河口的變遷是中國經濟溢出效應的一個實證：這個邊陲小鎮，在2005年實現進出口總額達35．7億元，成為云南最大的對越貿易口岸。而自1991年11月中越兩國實現關系正?；詠?，中國已成為越南最大的對外貿易伙伴。

在越南，“我們的投資回報率可以達到30-50％，而在國內，能有3-5％就不錯了?！毙孪Ｍ瘓F董事長劉永好難掩欣喜地對《環球企業家》說。

但在1990年代后期，試圖在越南市場建立一個中國公司的品牌卻殊非易事。中國產品是如此受歡迎，以致于劉永好彼時驚訝地發現，在越南市場上銷售的農牧飼料中，出現大量仿冒其品牌的產品。

包括新希望在內的眾多中國品牌由此背負上了低價、低質的惡名，到2001年7月時，新希望在越南胡志明市建成的工廠已投產一年有余，但銷售額很少，虧損嚴重。而按新希望的國內運作經驗，一家飼料分公司投產一年后，還沒有銷量、嚴重虧損的情況是極為罕見的。

抱怨沒有用，劉永好拿出連續虧損3年的決心：只計生產成本，不要任何利潤，首先打出中國產品“質優價廉”的名氣?！拔覀兞私庵袊呢i、雞、鴨們喜歡吃什么，”劉永好說，現在，新希望需要讓越南的農民知道，它同樣了解越南的豬、雞、鴨們喜歡“吃什么”。新希望越南的銷售人員不斷深入當地的養豬戶、養雞戶的飼養場里，教他們分辨不同飼料喂養出來的結果之間的異同，然后證明新希望的產品不僅質優，而且價廉。

6年后的今天，新希望通過了“耐力測驗”：其在越南的胡志明市、河內市和海防市投資的三家工廠開始發揮“基地效用”，于2005年獲得盈利，產品在當地市場的占有率也已進入前三名。這無疑堅定了這家原本缺乏國際化動力和戰術素養的中國公司的信心，新希望如今已在越南、菲律賓和孟加拉國共擁有6家工廠，下一站，它的目標是柬埔寨、印度、巴西等更多的發展中國家市場。

[頓悟]

一個本能的好奇是，對于一家身處于區域市場特征為主導、必須依靠規模和覆蓋率來獲得比較優勢的中國農業飼料生產企業來說，走向國際化的必要性在哪里?

1990年代末的劉永好，恐怕正懷有類似的感覺。1995年，劉永好與兄弟劉永行分家，新希望僅有13家飼料工廠，短短數年后，劃江而治的新希望與東方希望已在全國布點了100多家生產基地。

不難想象，當劉永好彼時登上考察美國市場的航班之時，他的那種甫定江山的志得意滿之情。發出邀請的那位全球著名農牧業企業董事長誠懇地向他請教如何在中國市場獲得成功，之后，向劉提出了一個誘人的建議：以換股的方式，向新希望授讓其國際公司20％的股權，并由此獲得新希望股份的40％。如果交易成功，“你就能持有20％的流通股份，價值40億元人民幣”。對方向劉永好解釋。

興奮的劉永好“當天晚上差不多沒睡好覺”。但是第二天，對方告訴他，為了完成交易，新希望需要提供連續三年的國際認同的財務報表公司目前的股權結構和公司治理狀況；以及未來三年到五年的發展目標。

劉永好一下子懞了。這位中國家族企業的掌門人自己都無法說清楚公司的復雜持股關系，而且也從來沒有做過哪怕是國內審計的財務報告，更沒有清晰的未來3到5年發展戰略。

回國后，對方仍不斷來信和來人催促交易的進行，“我們就拖，結果拖兩個月給拖黃了”。

“不是我們不愿意，而是我們不夠條件?！眲⒂篮锰钩校斑@件事對我的打擊特別大?！币簿蛷哪菚r候開始，劉永好下定決心，新希望不僅要開始走向國際市場，而且要以國際化的公司治理模式實現自我革新。

接下來的3年，劉永好開始大刀闊斧重組公司管理架構，一個細節是，他之前掛名的董事長或總經理頭銜在新希望體系內就有200多個，后來只留了幾個。

同時，他耐著性子開始考察其他國家市場。在調研過歐美等發達國家市場后他選擇放棄，最終選定越南和菲律賓兩個發展中國家市場嘗試進入。但在菲律賓，新希望與當地一家企業的合資并不順利；而在越南，則于2001年陷入嚴重虧損的境地。

現任新希望越南公司總經理的邵軍就在此時被派到了這個仿佛是夢魘之地的越南，劉永好希望邵能走活新希望的第二枚棋子一河內公司。

能講一口流利越南話的邵軍大膽任用年輕人和本地人才，把新希望國內的公司組織、經營架構全部搬到越南，但在執行上則更大膽、更靈活。僅半年時間，邵軍就使河內公司走上了良性發展的軌道。

“做海外市場，選對人是最重要的。”邵軍對《環球企業家》說。他坦承新希望海外業務在用人上曾吃過一些虧。如果在國內，不管多遙遠，老板都可以打電話遙控指揮，但在國外就不是很方便。邵軍認為，選擇海外業務負責人，對人的思想素質的要求更高，必須靠得住。

而且，越南勞動力并不便宜。新希望越南員工工資在1000元人民幣左右，如果加上福利、保險、工作餐等補助，可能還得上浮30％。與國內相比，越南員工在專業技術上有很大差距，基本上都得從零開始培訓。而跳槽更是常事，由于機會比較多，稍微熟練的工人都寧愿自己做，也不肯服務于其他公司。

盡管沒有強大的本地競爭對手，初來乍到的新希望想站穩腳跟，仍不是一件容易的事。最主要的競爭對手是泰國正大集團、美國嘉吉集團，都是世界500強企業?！皬乃鼈兊耐肜飺屖澄铮懿蝗菀住！鄙圮娬f。

更加不利的是，由于一些中國商人以假貨濫竽充數，導致越南人對中國產品不太信任，潛意識里認為中國產品就是要價格低一些。

為了打開局面，新希望從一開始就主動讓利0．5－1％。因為處于起步階段，銷售量不大，攤平后單位經營成本很高。盡管付出不小的代價，但要真正讓業務運轉起來，還需要建立深入當地的密集的銷售體系。邵軍的辦法是，從河內第一農業大學招聘畢業生，加以培訓后，按照市場區域的劃分派遣到各地尋找行業代理商，這種做法可以充分利用當地資金和社會關系。再加上適當的廣告宣傳、配送支持，新希望迅速建立一個二、三級的分銷網絡。

在與越南農民打交道的過程中，新希望還不斷提供一些個性化的增值服務。比如，新希望主動幫越南的農戶想辦法驅除一些豬身上的寄生蟲。這些舉動很快贏得當地人的好感，新希望也逐漸積累了自己的品牌個性。

現在，正大集團仍然是新希望在越南需要超越的目標。初到越南時，新希望銷售額還不及正大的一成，如今已達到三四成。新希望已開始有意識地加快追趕的腳步。2007年春節前后，新希望在海防的工廠即將投產。胡志明工廠在進行2期建設，產能將擴大一倍。目前，邵軍正在考察第4家工廠的選址。邵軍的目標是，爭取在接下來的3到5年，在越南贏得12-15％的市場份額。(81211)