臺灣ＯＥＭ和ＯＤＭ企業升級挑戰

OEM和ODM是當前臺灣企業主要經濟活動，激烈競爭形勢迫使臺灣OEM和ODM企業升級，他們的升級活動和我國大陸息息相關。我們的加工貿易也面臨著升級問題，他們是怎么升級的？取得了什么成效？遇到什么問題？采取了什么應對措施？對我們也是個借鑒。

OEM和ODM 遭遇激烈市場競爭挑戰

臺灣企業以作OEM和ODM而聞名，臺灣企業被稱之為OEM企業，或者ODM企業。OEM臺灣人叫代工，即臺灣企業按照外國跨國公司提出的確切規格生產產品，產品由跨國公司收購并以自己的品牌向市場銷售。ODM 即自己設計及制造，像在OEM下一樣，產品由分包人生產，按跨國公司或買方的商標出售，ODM比OEM使臺灣企業獲得更多價值。

臺灣企業是世界大IT產品制造商，2002年，臺灣是世界占第四位的IT硬件生產商（半導體和網絡裝置除外）。 世界上2/3的液晶顯示器，51%的彩色管顯示器，70%的個人電腦母板，近3/4的筆記本電腦以及4/5的個人數字助理（PDA），都是由臺商生產的。

臺商雖然作OEM或ODM規模大，也得到可觀收入，但是遭遇到三方面激烈競爭：一是眾多臺商之間的競爭;二是來自工業發達國家高端企業的競爭；三是來自低工資國家企業的競爭。

首先，臺灣眾多企業由于沒有自己的品牌，為獲得美國和日本大公司的訂單，被迫在價格上進行激烈的相互競爭。麥夸里證券公司說，臺灣六大公司的平均凈利潤率從2002年的7%下降到2004年的2.9%。

第二，西方電子制造服務公司(EMS)，是在十多年前出現的，已成為臺灣合同制造商可怕的競爭者。EMS從全球主要公司購買生產能力，并把這些能力擴散出去，或構筑新的能力，在全球擴張。現在他們能夠生產符合高技術標準的產品，并接近世界任何地方的主要用戶。EMS公司為其用戶提供設計服務，向曾經是臺灣ODM公司的可靠領域進軍。

第三，臺灣OEM和ODM企業遇到來自中國大陸和印度等國低工資生產者的激烈競爭。這些低工資國家，擁有大量的勞動資源，廣大的消費者市場，生產成本低，技術能力在迅速提高，同臺商有很強競爭。如中國大陸的公司在IT和消費電子某些產品方面，開始同臺商進行競爭。臺商向大陸進行了大量投資，雖然從中受益頗多，克服了臺灣狹小空間，但同時也向大陸轉讓技能和管理經驗，促進了大陸企業的成長。

臺灣OEM和ODM企業應對日益激烈的競爭，有兩種戰略選擇。一種是降低成本，進行價格競爭；另一種是利用創新、差別化或創牌子，來構筑進入壁壘以緩解競爭壓力。對中國大陸進行大規模的投資，利用大陸低成本勞動力進行加工裝配，實行的就是低價競爭戰略。日趨沉重的競爭壓力，使得創新成為臺灣企業當務之急。臺商認為，既然低成本不再是臺灣的優勢，臺灣就要轉向創新和生產高附加值產品和服務。

臺灣企業的創新和技術升級措施

1．研發和專利

研發支出是創新的投入，專利是創新的產出，通過創新使產品和服務差別化，能夠構成自己的競爭優勢。從研發支出和專利數字上看，臺灣創新還是有相當能力的。2003年，臺灣研發支出占GDP的比重達2.45%，這是較高的，美國是2.66%(2002)，日本3.12%(2002)，韓國2.64%(2003)，芬蘭3.46%(2003)。 此外，臺灣鼓勵外資在臺設立研發中心。近兩年來，西方IT業的跨國公司在臺灣島內建立了28個研發中心。這些都說明，臺灣創新還是有相當基礎的。但是臺灣專利的質量，特別是在科學含量上較低，臺灣專利集中在制造和工藝流程方面。公共實驗室，像工業技術研究院（ITRI）是臺灣專利的主要來源。臺灣企業在創新方面存在著急功利的弊病。臺灣的優勢在于迅速適應現有的產品和工藝而勝于根本性的突破性的創新，然而這并不意味著臺灣企業沒有創新。臺積電是全球聞名的半導體制造商，該公司技術發展處發明出小于四五奈米元器件的“浸潤式微顯影技術”，這是下一代晶園的獨門技術，用這種技術能夠制造出更微小，密度更高的晶片。再如臺達電在傳統產品領域創新了新的散熱風扇，解決了“雙核心架構”的微處理器（CPU）的散熱。臺達電公司研發出的雙葉片散熱風扇產品，吹風散熱效率提高40％，一臺熱風扇賣幾十塊美金，傳統風扇一塊美金都賣不到。

2．技術創新和營銷方式創新并舉

不但技術要創新，營銷也要創新。如果后來企業不能像競爭者一樣迅速獲得新技術，它只能處在出口能力階段，從事低附加值生產。所以，必須具有開發新工藝和新產品的工程技術能力，克服技術對外依賴性。但是光是技術創新也不行，要提升自己在全球價值鏈中的地位，要獲得生產后附加值份額（即獲得包裝，分配及售后服務的附加值），要使品牌最終得到認可，就必須在營銷上創新，掌握營銷和分配技能，在這方面，克服對外過度依賴性，滿足發達國家高水平顧客的需要。不掌握營銷技能，不建立同資本貨物供應商獨立聯系，不擴大自己的顧客基礎，就不能獲得生產后的價值。只能像做OEM及ODM那樣，替人打工，拿加工費。既掌握技術創新，又搞營銷模式創新，是臺灣企業升級的做法。

3．從零部件到組裝，再從組裝做更多的零部件，搞深加工

過去臺灣扮演高級裝配業的角色，獲利的模式在于使產品多樣化，現在認識到獲利的關鍵在于整合產品的能力及掌握關鍵零部件的能力。臺灣越來越多的小公司掌握零部件制造能力，尤其是掌握筆記本電腦零部件制造能力，這是一個進步。在開發零部件方面，臺灣潛力很大。雖然臺灣IT業發達，但關鍵設備和零部件供應主要是依賴美國和日本。目前臺灣高科技產業用機械設備，九成以上依靠進口，自產供給率僅約占5%～10%，每年外匯支出很大。TFT-LCD領域最早是日本領先，獨占市場，韓國則是后來者。液晶顯示器（TFT-LCD）是臺灣當前生產的新產品，所有設備主要依賴進口（85%），臺灣自產率僅在5%。彩色濾光片是TFT-LCD重要部件，占材料成本的15%～20%，臺灣主要向日本購買，臺本地的產品使用率不到10%。該部件臺產品成本比日本低5%～15%，臺竭力提高關鍵零部件生產能力，擴大這類部件的生產，使自產品成為未來臺灣重要來源。

制造液晶顯示器（TFT-LCD）的奇美實業公司，從前許多業務都是外包，現在開始實行TFT面板的垂直整合，從上游的設備、化學原料，一直到面板的驅動IC設計、后段背光模組、面板維修、甚至液晶電視品牌，自己能做的都由自己做。他們認為，投資巨額資金，絕不能因為缺乏某些關鍵零組件而被掐住。近幾年，他們在化學品上不斷創新，取得良好的經濟效益。

臺灣龍頭企業鴻海公司的營運模式，跳出了一般垂直整合思維。從關鍵零組件做到系統組裝再從系統組裝，回過頭來做更多的零組件，打造堅強的垂直整合產業結構。產品利潤差時，上游關鍵零組件可以覆蓋下游組裝，所以成本永遠比別人低，永遠比做組裝的同業毛利率高。從零組件到成品組裝的相互支援模式。

4．創品牌

臺灣OEM和ODM企業，除了上面所說面對著三方面競爭以外，還存在高度依賴極少數大顧客問題。在2002年，五家公司：惠普/康柏、德爾、索尼、蘋果及IBM等在臺采購額占臺灣IT硬件產品的63%，高度依賴少數大顧客，造成狹小的利潤空間。為了擺脫狹小的利潤空間，臺商需要提供特色的及難以替代的產品和服務，提高競爭者進入的壁壘。這就要創品牌。

臺灣企業在大陸創品牌，已經取得一定的成效。Giant成為中國自行車第一品牌；還有BenQ品牌，移動電話、PC外設備；從宏基派生出來的筆記本電腦制造商，今天有13000名員工，銷售額接近30億美元。經過兩年的開發，品牌在中國的認可度已經位居第七。

通過收購創品牌是一個明顯例子。西門子手機業務虧損大（每天虧損大約100萬美元），因而要出售。明基總裁在西門子管理層同意支付明基3億美元來幫助支撐業務，在五年內由明基使用西門子商標（BenQ—Siemens）條件下，收購了西門子手機業務。明基公司由于收購西門子的移動電話業務，使該公司成為世界第四大移動電話公司，年收入近110億美元。通過收購，不僅壯大了公司規模，而且贏得了市場的知名度。近一年，在德國的市場份額就從17％升到80％。而友達光電公司更是在五年內經過二次重大并購，成為一只年紀最輕，實力超越韓國二虎的名牌公司。臺灣的冠捷科技公司以3.58億美元購買荷蘭飛利浦的部分電腦顯示器和液晶電視業務，使冠捷成為世界上最大的電腦顯示器生產商。

臺灣企業進行創新和創品牌遇到的挑戰

臺灣企業走出單純代工模式，進行創新，技術升級，掌握新技術，新產品的研發，掌握營銷技能，創自己的品牌，意味著臺灣企業的成長壯大。從簡單到復雜，從低級到高級，從最初的嚴重對外依賴，到逐漸降低對外依賴，到最終獨立自主的參加國際競爭，同跨國公司平起平坐，這就是臺灣企業成長壯大的路徑。

但是，臺灣企業的這種發展過程，不會沒有困難和阻力的，不會沒有風險的，遇到的最大問題是同跨國公司的關系。事實上，在較長時間內，臺灣企業作為后來者對大跨國公司的依賴性是很大的，常常從屬于買方的決定。在技術和在市場進入上，以及在部件上，依賴跨國公司，跨國公司因而也對臺灣企業的活動施加種種限制，如阻止臺商向其他市場和顧客銷售。臺商利潤被嚴重擠壓，臺灣企業因為沒有自己的銷售渠道，他們得到制造后的附加值是受到限制。嚴重依賴裝配可以阻止臺灣企業把生產的風險擴展到全球價值鏈的其他部分。還有，協議條款可能使臺灣企業難于建立直接出售高質量產品的國際品牌形象。

臺灣OEM或ODM公司能否在提升自己的能力和創自己的品牌同時，又不嚴重破壞同老客戶的關系呢？事實表明，這是很難的。宏基在建立自己的PC品牌初期，試圖同時又要保持同老客戶的OEM關系，曾遇到過老客戶非常激烈的反抗。此外，臺商提升營銷戰略還涉及到投資和學習，這也有大的風險。如在計算機領域，宏基創建自己的PC品牌銷售（1988年品牌銷售曾占銷售額的60%）遭受嚴重財政損失后，因需要投資過大迫使宏基退回到OEM和ODM。

但是也要看到事情的另一面，技術和營銷升級有利于臺灣企業應對低工資的競爭，使他們向較高附加值更復雜的產品移動。投資戰略能使他們從工藝創新向產品創新移動，結果會使他們在全球價值鏈內對買主更有吸引力，他們還可能找到新的用戶。當面對是保持老客戶的關系還是另起爐灶的困難選擇時，只好權衡利弊，擇優而行。看來，臺灣企業在相當長的時間內，仍然會做OEM和ODM，轉變不會是短期內所能完成的。即便是像韓國三星這樣的著名大公司，現在仍然作大量的OEM業務，在現實生活中他們常常是既自主創新，又做OEM，二者兼而有之，但是自主創新活動會逐漸增大。總之，臺灣企業的發展表明，代工對臺商來說是必要的，較長時間內是不可缺少的。但是，臺商從事代工不會是一成不變的，同跨國公司伙伴的關系也會發展變化，如果臺灣企業要發展壯大，只有靠創新。