藍海戰略批判

W.錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出的“藍海戰略”，時下已經成為企業提及最頻繁的管理名詞之一。韓國的LG公司首先公開宣布實施“藍海戰略”，并于2006年世界杯期間動身——大規模促銷其新品Time machine(實時回放)電視。與此同時，越來越多的中國企業開始對“藍海”躍躍欲試。非常危險的是，不少企業將其奉為通過非競爭手段謀得高利潤和高增長的圣經?！八{海戰略”雖然對我們有啟發性的一面，但是我們還是要清醒的認識到它存在的一些問題。

一、“藍海”概念及其戰略邏輯的缺陷，易誤導企業做出錯誤的戰略選擇

兩位作者指出“藍?！本褪撬挟斀癫淮嬖诘男袠I，而所有已經存在的行業則是“紅海”，還指出“藍海戰略”可以給企業帶來豐厚利潤和高速成長。但是如果仔細推敲，這些基本的概念和邏輯都存在著一些缺陷。

1、“藍海”概念含糊不清。按照定義，實施“藍?！睉鹇缘钠髽I都應當通過開創新的行業，從而得以超越競爭。而作者引用的案例中就有不少企業并未真正開創新行業，也沒能超越競爭。例如，創造了T型車的福特公司仍在汽車行業中競爭，只不過大規模量產和標準化車型大幅度地降低了成本；日本的省油汽車也并未開創了新行業，只是通過經濟省油這種差異化特性與歐美廠商競爭……。由此可見，將“藍?！倍x為“新行業”是不準確的，“藍海”至少應包括（甚至主要是）在現有行業中通過低成本和差異化贏得顧客需求。這種概念上的不清晰將導致兩個不良后果：首先，“不戰而勝”的假象容易引起那些弱勢企業的“共鳴”，強化它們逃避競爭的不正常心態；其次，容易給企業造成“開創藍海就要開創全新行業”的誤導。眾所周知，企業現有的各種資源的市場導向性決定了企業進入新的領域后將面臨著更大的風險。相對而言，企業在現有的行業中開創“藍海”應當更有勝算。

2、由于沒有充分的實證研究，“藍海戰略”與“企業業績”或“企業成長”之間的因果邏輯也得不到證實。兩位作者曾對108家新建企業進行了研究，發現86%的企業只在“紅海”中發展，收入雖占總體的62%，利潤卻僅占39%；而另外14%的企業致力于創造藍海，其收入雖只占總體的38%，但利潤卻占到61%。在此基礎上他們便得出“開創藍海對提升企業收益方面的作用顯而易見”的結論。顯然，研究未考察“藍海戰略”與“企業業績”之間的相關性，僅用百分比不足以說明兩者之間的因果聯系。此外，紅海和藍海戰略的各自成功率對研究結果的影響也未被考慮進去。這樣得出的結論難免過于夸大“藍海戰略”的成效，煽動起一些企業投機取巧的心理。

二、片面強調“藍?！笔俏ㄒ怀雎罚谏w了其他的成功途徑

作者強調擁擠的“紅海”導致利潤下降、競爭殘酷，此時“藍海”是企業獲得豐厚利潤與高速成長唯一的“靈丹妙藥”。這樣的說教將會蒙蔽企業的視野，使其忽視其他的成功途徑。

眾所周知，產品一般要經歷導入期、成長期、成熟期和衰退期四個主要階段。在導入期和成長期，行業內總供給小于需求，此時企業可以在尚未完全染紅的“?！敝兄\求高業績和高成長而不必去尋找藍海。隨著逐漸步入成熟期和衰退期，產品很快由供不應求轉變為供大于求，行業成為競爭激烈的“紅海”。“藍?！彼坪鯌摮蔀槠髽I避免“割喉”般競爭的最后一根救命稻草。然而，事實證明在“紅海”中也往往孕育著增長機會，而且有些機會恰恰是在紅透了的海中才會出現。

三、只見成功不見失敗的研究缺失，易誘導企業誤入“藍海陷阱”

兩位學者歷時15年考察了從1880年到2000年間30個行業中的150多個通過非競爭手段獲得高成長的企業，但僅局限于成功的案例，而未對失敗案例做出研究。

敗走“藍海”例子太多了，其中不乏知名企業。摩托羅拉的銥星系統：耗資50億美元建成的由66顆衛星構成的全球性衛星移動通信系統，由于巨額虧損，最終不得不以2500萬美元轉讓；寶潔公司三年花費10億力推的沐浴產品“激爽”，其“新奇和刺激的體驗”的沐浴概念沒能得到市場的認同，于2005年7月停產……

眾所周知，任何戰略都要面臨風險，能否正確地認知和應對風險是成敗的關鍵所在?！八{海戰略”卻極度忽視風險，把企業的注意力吸引到對成功者的崇拜與向往上而無視那些慘痛的教訓，這將誘導企業無視風險而墜入“藍海陷阱”。

四、雖將顧客價值作為戰略核心，卻忽略了隱藏其中的風險

“藍海戰略”的效果取決于企業對以下兩個問題的把握：1.能否準確把握顧客價值；2.改變影響需求的因素能夠在多大程度上引起需求變動。

首先，顧客價值具有復雜性和動態性，往往難以準確把握。顧客對價值除了顯性部分外，還有不易察覺的隱性部分；顧客價值可能因不同的使用情境、與企業的互動時間長短等因素而發生變化。西門子在2002年打造的Xelibri系列手機就是未能準確把握顧客價值的一個明證。該手機的設計基于一個簡單的理念：追求產品設計的個性化，讓手機成為自身個性與身份的標志。西門子也曾認為它“將會瓦解現有的手機市場，使移動電話進入時尚佩飾時代”。然而實踐證明，相對于同時出現的彩屏和照相技術而言，Xelibri的創新未能準確把握顧客價值，這個耗費數億美元的新品牌最終無奈地退出市場。許多企業通過大量的市場調研尚且不能保證對顧客價值的準確把握，難道僅僅依靠“藍海戰略”提供的兩個簡單工具就可以做到嗎？事實上，這兩個工具并沒有就如何把握顧客價值提供系統完整的方法。

其次，通過撬動六個影響需求的要素來改變顧客對產品或服務的需求，究竟能夠創造出多大一片“藍?！?。如果不能準確把握六個需求要素的變動究竟可以在多大程度上增加需求，“藍?！钡某晒﹄y以保障。許多創新的失敗原因都在于此。如上文所舉的“激爽”并非完全沒抓住顧客價值，而是“新奇和刺激的體驗”撬動的市場需求遠不能補貼企業所付出的成本?？梢姡獪蚀_地把握上述兩個問題是十分困難的，這種不確定性必然隱藏風險。遺憾的是，作者沒有指出這些重大風險，更未對其進行充分的研究。

五、對于“藍?！钡那熬斑^于樂觀，不重視來自防御的風險

作者認為成功實施“藍海戰略”企業通常在10到15年內維持領先地位，并非常粗略地分析了戰略的模仿壁壘。事實證明，這種盲目樂觀可能將許多縱身“藍?！钡钠髽I領入死地。

1、沒有考慮自身資源和能力的限制。開創新市場需要企業擁有大量的相關資源。然而，絕大多數企業屬于資源和能力不是很雄厚的中小企業，它們往往很難與后來的強大對手抗衡，最終痛失自己傾盡全力開創的“藍?！?。

2、隨著“藍?！钡倪M一步擴大，高額利潤必然會引來眾多的跟進者，也就可能產生搭便車行為，包括：直接進入新開創的市場；對新的產品技術進行仿制；直接利用開創者前期取得的廣告、渠道建設等營銷成果，從而減免這類高額費用。這樣一來，加劇的競爭使得開創者的優勢隨之減弱甚至消失。

朗科開創了U盤“藍海”卻被淹沒在蜂擁而至的跟進者中；旭日升開創了茶飲料“藍海”，卻因自身低下的營銷管理能力和跟進者對市場的瓜分而慘?。弧？梢?，開創“藍?！辈⒎歉哒頍o憂的康莊大道，其中暗藏著諸多風險。如不能在戰略實施后構建有效的防御機制，開創“藍海”將是為他人做嫁衣裳。

六、忽視“紅海戰略”基礎，“藍海戰略”極易成為無本之木

要將“藍海戰略”付諸實施，離不開企業的資源作為依托。資源的市場導向性決定一些資源可能對某些領域內的價值創造活動提供強大支持，而在其他領域內則毫無價值?？梢姡八{海戰略”能否成功實施和有效防御在很大程度上取決于企業是否擁有所需資源。而關注并研究企業資源的正是“紅海戰略”中基于資源觀點。

顯然，非競爭的“藍海戰略”必須以基于競爭的“紅海戰略”為依托方能取得成功。盡管兩位作者不斷抨擊“紅海戰略”的弊端，他們也不得不承認“紅海戰略”仍然是企業必須面對的重大問題。但不知他們為何將有著緊密聯系的“藍海戰略”與“紅海戰略”割裂開來并形成對立。這種做法將誤導企業重“藍海”而輕“紅?！保翰蛔⒅貙π袠I內的競爭狀況及自身現行戰略進行分析，不注重對企業自身資源與能力的考察、培育和利用，最終導致“藍海戰略”成為搖搖欲墜的空中樓閣。

七、“藍海戰略”究竟給我們帶來了什么

不少人用“舊瓶裝新酒”和“商業炒作”來形容它，并認為應當予以擯棄。這種全盤否定的做法也是不客觀的?！八{海戰略”并非空穴來風，它體現了戰略管理中以顧客價值為中心的發展新趨勢。盡管它存在著許多問題，還是為我們帶來了新視角。

“藍海戰略”提醒企業應當以顧客為中心來考察需求、制定戰略，幫助企業更多地看到經濟學天平的另一端——需求。長期以來，戰略管理過多地強調從企業自身（供給）出發來考察顧客的需求。很多企業長期貫徹“低價格”和“高質量”目標，而無視顧客對產品與服務的其他需求；很多企業在產品中設計了一些花哨但消費者極少用到的功能，在偏離了顧客需求的同時增加了顧客的成本。這種以自身為中心考察顧客需求、制定戰略，會導致企業忽視顧客的真實需求。

“藍海戰略”提醒企業贏得和創造顧客的需求，而不是打敗競爭對手，才是企業獲得成功的根本所在。很多企業在戰略管理中傾向于假定需求是給定的，因此強調如何爭奪現有的市場份額。過度強調競爭將使許多企業將太多的注意力放在了競爭對手身上，價格戰、廣告戰愈演愈烈，行業內企業深受其害的現象屢見不鮮。這些企業把贏得競爭作為獲得成功的手段，而忘記了顧客的需求才是企業生存發展的根本。企業不僅要關心如何從現有蛋糕中分得更大的一塊，更應當思考如何把顧客需求做大從而得到更多的蛋糕。

我們不能簡單地用對或錯評價“藍海戰略”，一種理論是好是壞的關鍵在于運用者能否采取批判的“拿來主義”進行揚棄，從而幫助企業在戰略管理中揚長避短、趨利避害。

(作者單位：安徽財經大學)