企業主亞文化沖突審計研究

從整個社會來看，企業文化是亞文化；從企業角度來看，企業文化又是主文化，而企業內部群體所形成的文化稱為企業亞文化。企業文化包括了一組對立統一的基本生存樣態：企業主文化與企業亞文化。所謂企業亞文化，可以有兩種不同解釋:首先，相當于公司的副文化，即公司在一定時期里形成的非主體的非主流的不占主導地位的公司文化；其次，相當于公司的亞群文化，即是公司文化的次級文化。因此，公司亞文化既可能是公司文化的補充文化、輔助文化，也可能是公司的對立文化、替代文化。又由于特別的個體價值觀將對企業文化造成巨大的影響，甚至可以取代主文化而成為新的主流文化。因此，某些特殊的個體價值觀也應納為亞文化的范疇，或者稱為廣義的亞文化。例如，GE前任CEO杰克·韋爾奇通過大力改革，將個人價值觀、經營哲學等灌輸到企業全體員工身上，從而重塑了GE的企業文化。因此，企業亞文化也應包括某些特殊個體的價值觀，這些特殊個體主要有企業領導人、企業英雄人物等。

總的來說，企業亞文化可以分為企業部門亞文化、非正式組織亞文化和企業特殊個體亞文化。

一、企業文化與部門亞文化沖突審計

一個組織可以具有共同的使命和戰略內容，但各單元可能在努力完成任務的過程中采取不同的自我組織形式，這樣就在組織的整體文化中創造出了亞文化。隨著組織的成長，組織自身分化成以業務、產品、市場和地域為基礎的單元，它們也圍繞著這些基礎分別發展了亞文化。亞文化可能是高度功能性的和有效率的，因為組織的各部門需要在不同類型的環境中取得成功。同時，這種以部門主義為主的亞文化也對企業文化產生沖突。尤其在當今，企業文化與部門亞文化沖突表現最為明顯的是IT項目的失敗上。為什么IT項目有時候無法達到目標？關于這個問題，較早的研究重點集中在可用性上，也就是說，項目失敗的原因在于員工抵抗改變等因素。有跡象顯示，IT人士自以為他們掌握了深奧的知識，能應付極復雜的工作環境，而對其他團隊則是牢騷滿腹。由于IT人士擁有獨特的亞文化，項目實施將會演變成企業文化之間的一場沖突。這很可能是導致各種組織在實施IT項目中產生麻煩的根本性原因。

從以上分析可以看出，企業文化和部門亞文化沖突審計是非常必要的，審計的重點是哪種部門亞文化處于比較優勢的地位，這種部門亞文化與企業文化是否有沖突。有沖突的話，企業文化應如何將健康的部門亞文化匯集到主流文化中，才能不斷地保持它自身的先進性和統治地位，相反，企業將要通過大力傳播主流企業文化等措施將病態的部門亞文化逐步扭轉過來，從而順應企業文化的發展方向。

二、企業文化與非正式組織亞文化沖突審計

企業中的個人，除了隸屬于正式的企業組織體系之外，還可能成為某些自發性團體中的一員，這些自發性的團體，游離于管理部門所設定的職責范圍與組織層級關系之外，是自然形成的一種組織。非正式組織的存在，對于人的行為有特殊的影響力。它對正式組織的作用既有積極的一面，也有消極的一面。其積極作用表現為：有利于溝通、有利于協助正式組織實現目標、有利于穩定內部成員的情緒等。其消極作用也比較明顯，主要有影響工作的效率、傳播流言以及使非正式組織內部成員往往為了使自己的成員順應非正式組織的標準，不得不采取一種從眾行為，這很容易挫傷個人的積極性。

現實企業中的非正式組織大都是松散性的，非正式組織亞文化沒有太大的力量，對企業的管理和文化并不會顯示出很大的影響。所以對企業的高層管理者而言，非正式組織的力量往往是不容易被感知的，也正是因為它不容易被感知，所以也往往容易被忽視，在企業蓬勃發展的時候，他更不容易被感知和發現。但當企業出現變化和轉折的時候，這時候你會突然發現這類非正式組織的力量在突然的壯大，甚至有些讓你措手不及。尤其當企業發生變革時，利益的驅動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。如果這時候企業的管理者不能迅速的察覺到這類現象并采取相對應的措施，那么非正式組織的緊密化的結果就是非正式組織亞文化的力量壯大，在變革的進展中，如果形成的非正式組織亞文化與企業的主流文化發生沖突，很容易導致企業文化發生變更。

首先，我們要認識到非正式組織的存在往往容易產生功能的負面化，也就是與主流文化發生功能的沖突，尤其是企業對非正式組織中所傳遞的信息沒有得到有效的管理和利用，將無法起到一種整合企業全體人心的作用。然而我們也要注意，非正式組織則將以其特有的亞文化形式去有效地補充著企業文化的主流。這是由于非正式組織會形成許多健康的亞文化，雖然它與企業文化沖突，但這種沖突有利于企業文化的良性發展。作為開放的企業文化就要把這些好的亞文化吸取到主流文化中，并大力給予肯定和傳播，使其成為企業文化的有益補充，這就是企業文化創新和重塑的過程。因此，要善于巧妙地發揮非正式組織亞文化的積極作用，避免不健康的非正式組織亞文化對企業主流文化的消極作用，這是企業文化重塑和建設的一個重要方面。

三、企業文化與特殊個體亞文化沖突審計

個人價值觀是個人在一定的歷史條件下所形成的自己獨特的觀念、習慣、行為、精神等。個人價值觀是企業價值觀的前提和基礎，企業價值觀是個人價值觀的概括和升華，兩者緊密而真切地融合在一起，形成相互滲透，相互影響的關系。值得注意的是，個人價值觀與企業價值觀的融合并不等于兩者中的一個被另一個所吞沒，并不要求犧牲個人價值觀去迎合企業價值觀，最終在兩者劃等號。不爭的現象是長壽公司就是憑著絕對的認同感和強大的凝聚力使員工彼此協調適應。不過，這個表象的背后是一個不可辯駁的事實：長壽公司的個人價值觀與企業價值觀高度協調一致，員工相信公司的目標將幫助他們實現個人的目標。因此，企業必須關注個人價值觀和企業文化之間的關系，并充分利用這種關系的有利影響來達到兩者的和諧互動。

由于企業領導人、企業英雄人物等這些特殊個體在企業中處于核心地位，他們起著一定的理念導向作用，他們的言行舉止、價值觀念將會對其他普通員工產生巨大的影響，因此對企業文化和企業個體亞文化沖突審計主要就是企業文化與這些特殊個體亞文化沖突審計。

1、企業文化與領導個體亞文化沖突審計。在某種程度上來看，企業文化就是老板的文化，企業文化取決于老板，尤其是創業老板。也就是說企業文化一部分是創始人的人格化。所以說創始人對本企業文化的影響是決定性的，當一個新的企業成立后創始人的管理思路以及言行舉止就已經開始打造這個企業的文化，對整個公司的企業文化發展已經開始產生具有決定性的影響力。當他們倡導和偏好的管理風格被員工認同之后，即使他們最終離開了企業，繼任者也要在很大程度上承襲原有的管理風格，這也是企業文化不斷繼承發展，成為企業文化基因的秘密。這就要注意，一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜。造成組織中彌漫著個人至上的氣息，這種神化的結果不但不利于企業文化建設，反而是企業中的一個毒瘤。另外，老板的文化思維和行為風格只是個人觀念，只有真正讓員工認同，體現在員工行為上的才是真正的企業文化。

以上研究結論給我們一個啟示，就是企業在進行企業文化建設時，應充分考慮企業領導者的領導方式和風格，并設計和塑造與之相匹配的企業文化，以利于在員工中形成最廣泛的認同感，提高企業績效。因此，必須進行企業文化和領導個體亞文化審計，其目的是診斷企業文化與企業領導風格協同性有多大，為今后在企業文化重塑時，要關注如何與企業領導人的領導風格和價值理念形成一致。尤其在企業領導人更替時，進行這個方面的審計具有重要意義，這樣可以采取對原企業文化進行必要的調整或再造，以適應新的企業領導風格和理念，或者新領導人及時調整自己以適應原有的企業文化，以避免造成新的企業領導人與原有企業文化之間的沖突，影響了企業的有效運作和發展。

2、企業文化與企業英雄人物亞文化沖突審計。企業英雄人物又稱企業楷模，是指在企業生產經營活動中涌現出來的一批具有較高思想境界、業務技術能力和優秀業績的勞動模范、先進骨干分子或杰出人物等。他們集中體現了企業的主流文化，成為被企業推崇和被廣大員工一致仿效的特殊員工。這些人在企業的生產經營活動中起著帶頭作用，是企業文化建設不可多得的主力軍。企業英雄人物是企業價值觀的化身，他們的觀念、品格、氣質與行為特征都是特定價值觀的具體體現。一個企業沒有英雄人物的企業文化是不完全的文化，是難以傳播和傳遞的文化。

對企業文化與企業英雄人物亞文化沖突的審計，目的在于診斷企業英雄人物個體價值觀與企業文化的一致性、和諧性。首先，是看英雄人物是否符合標準，是否在現實生活中起到了示范效應。業界有人提出了運用三度測量英雄的“身材”，這就是：①價值觀遵從度。對于公司明確倡導的價值觀是否遵從，并且有相應的事件驗證。②業績達成度。如果說價值觀遵從度是軟性的指標，那么業績達成度就是硬性指標，很多企業并不主張因為一件事做得突出，就賦予某人稱號，而是要在企業運作中，長期工作業績突出，用事實說話，這樣才能得到大家的認可。③卓越表現度。英雄人物的產生，一定要是有卓越表現的人員，這樣的卓越事件可以是科研開發、產品創新、管理方法、營銷策略、工藝流程等的變革和改進，并且經過證明是行之有效的，為企業管理或者業績帶來了巨大成績。其次，如果企業英雄人物的個體價值觀、核心思想以及表現行為與企業文化發生沖突時，就要診斷是企業英雄人物跟不上時代和企業的發展，思想發生變質，還是企業文化自身的滯后性導致了這種沖突。如果是前者，我們就應該取消該人為企業英雄人物；如果是后者，我們就要將英雄人物的先進理念提煉出來，納入到企業文化中來，從而實現企業文化重塑。

（作者單位：蘭州商學院?搖鄭州輕工業學院）