“南風”法則對企業人力資源管理的啟示

“南風”法則源于法國作家拉封丹寫的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先吹得行人寒冷難耐，結果行人為了抵御北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人覺得溫暖如春，隨之開始解開紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風獲得了勝利。

“南風”法則啟示一：感人心者 可先乎情

“南風”法則也稱溫暖法則，它在人力資源管理中給人最大的啟示就是，“感人心者，可先乎情。”企業在對待員工時，要多點“人情味”，實行溫情管理。所謂溫情管理，是指企業領導要尊重員工、關心職員和信任下屬，以員工為本，多點“人情味”，少點官架子，盡力解決員工工作、生活中的實際困難，使員工真正感覺到領導者給予的溫暖，從而激發他（她）們工作的積極性。

溫情管理對企業人力資源管理具有重大意義。首先，溫情管理能夠滿足員工得到愛和尊重的需要。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人類最高層次的需求就是得到愛和尊重，人人都希望得到他人的肯定與欣賞，得到社會積極與肯定的評價。溫情管理正好能夠滿足員工的情感需要，培養員工對企業的深厚感情。

其次，溫情管理能夠激發員工的工作熱情和聰明才智。“人非草木，孰能無情”， 如果企業實行溫情管理，處處關心員工，事事尊重員工，員工就會在工作中倍感舒適和溫馨，就會“投之以桃，報之以李”，以飽滿的工作熱情，充沛的工作精力，充分發揮自己的聰明才智，為企業做出更大的貢獻。

最后，溫情管理能夠增加員工對公司的忠誠。威廉#8226; 大內說，溫情管理讓“每個人的真正能力和工作表現得以充分顯示， 而且親密無間的關系還帶來了在了解彼此的‘需求和計劃’的過程中所需要的高度微妙性。這種支持和自我克制的混合體促進了相互信任， 因此相互和諧的目標和徹底的胸襟坦率，排除了對欺騙的恐懼和欲望”。正由于此，溫情管理為員工營造了一種和諧的工作氛圍，讓員工感到了家的溫馨，增進了企業內部的相互信任，增加了員工對公司的忠誠感。

企業實行溫情管理，就必須尊重、關心和信任員工，讓員工感受到企業給予的溫暖，享受管理者送來的溫情。

第一，尊重員工。從某種意義上來說，人性最深刻的原則就是希望別人對自己加以賞識。威廉#8226; 詹姆士說過:“人類本質中最殷切的需求是渴望被肯定。”湯姆?彼得斯和南希#8226; 奧斯汀認為，管理問題從根本上講是人的問題， 只有尊重每一位員工， 尊重每一位員工的價值和貢獻， 才能充分發揮他（她）們的積極性。鮑雷夫法則認為，要想建立合作和信任關系，最重要的就是認識自己和尊重他人。實行溫情管理， 首先要尊重員工。具體說來，企業的工作安排、制度設計、環境布置以及管理者的語言態度方面要堅持以人為本，不僅要尊重員工的人格尊嚴，維護員工的面子，而且要尊重員工的合法權利，重視員工的勞動成果。

第二，關心員工。關心員工是實施溫情管理、調動其積極性的重要方法。優秀的企業管理者不僅要關心員工的工作，而且要關心員工的生活；不僅要關心員工的現狀，而且要關心員工的發展；既要在平時關心理解員工，更要在關鍵時刻體貼幫助員工；甚至既要關心員工本人，還要關心員工家屬。當員工過生日、結婚、生小孩、搬新房時，企業領導可以通過各種方式代表單位表示祝賀；員工出差了，領導要考慮是否幫助其安排好家屬子女的生活，必要的時候要派專人負責；員工或其家人生病了，領導要及時探望、批假或適當減輕其工作負荷；員工家庭遭遇不幸，領導要及時予以救濟，以解燃眉之急，甚至還要發動大家給予幫助，解除員工的后顧之憂。

第三，信任下屬。信任是凝聚組織共同價值觀與共同愿景的紐帶。一個缺乏信任的組織，其成員間必然心存芥蒂，團隊的動量就會被磨損，耗費的成本就會更多。所以，沃倫#8226; 本尼斯認為：“產生信任是領導者的重要特質，領導者必須正確地傳達他們所關心的事物，他們必須被認為是值得信任的人。”同樣，高明的領導應當從內心深處信任員工，給下屬一個充分發揮的空間， 鼓勵下屬按自己認為對的方式去做。美國通用電氣CEO 韋爾奇的經營最高原則是，“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的辯證法，也是管理的一種最理想境界，更是一種依托企業謀略、企業文化而建立的經營管理平臺。

第四，體察民情。管理者要真正做到尊重員工、信任下屬和關心職員， 首先就要了解情況，體察民情。管理者要真正做到體察民情，最關鍵的是實行“走動式”管理。一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領導決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好領導。領導只有從辦公室中解放出來，經常深入基層，深入一線，才能了解員工的基本情況，傾聽員工的真實心聲，增強領導的親和力，激發員工的積極性，提高企業的凝聚力。

“南風”法則啟示二：審時度勢 相機行事

在“南風”法則的寓言故事中，北風遵循慣性思維，只想一舉吹掉行人身上的大衣，結果無功而返；南風則善于順勢而動，不是盲目吹下行人大衣，而是讓行人感覺溫暖，然后自覺脫掉大衣，結果如愿以償。“南風”法則啟示我們，在招聘、使用和激勵人才時，企業要根據實際情況審時度勢，相機行事，只有這樣，才能收到事半功倍的效果。

1．據實招聘。目前，國內一些企業在人才選擇上確實陷入了一些誤區，主要表現在四個方面：一是惟學歷論；二是惟關系論；三是惟“海歸”論；四是惟性別論。

“南風”法則告訴我們，企業要想招聘到既能用又能留的員工，必須要從自身實際情況出發，在觀念上有所突破，不能囿于以往的慣性招聘思維模式，要對人才需求有個清晰的自我定位，弄清楚自己需要什么樣的人是最重要的，不一定非要追求學歷等硬性指標，只要能勝任某個職位，完成某項任務就可以了，其他方面可以放寬要求，沒必要跟隨市場的招聘潮流，更不能盲目推崇惟學歷論、惟關系論、惟“海歸”論、惟性別論。

2．因材施用。清代學者魏源曾經說過：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人。”作為管理者，首先要知道每個下屬的長處和短處，并且識長中之短，短中之長，這樣才能做到知人善任。

在任何組織中，人的行為都是互相影響、互相制約、互相補充和互相適應的，所以，管理者在使用人才時，既要重視個體成員的素質水平，又要注重群體的素質結構。事實上，組織群體中的全才是極其罕見的，絕大多數人都是“偏才”，但是，如果“偏才”組合得好，形成合理的群體素質結構，那么不僅能夠使每個成員充分發揮潛能，構成真正的全才，而且能夠減少組織內耗，產生規模效應。

按需激勵。激勵的起點就是滿足員工的需要，而員工的需要存在個體差異性和動態性，也就是說，不同的員工具有不同的需求，即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會具有不同的需求。因此，管理者必須深入調查研究，不斷了解員工的需要層次和需要結構的變化趨勢，對于企業不同類型的員工，應當因人而異采取不同的激勵方式，以盡量滿足員工的不同需求，達到預期的激勵效果。

實現人才激勵因人而異，必須做到以下三點。首先，企業要對不同收入水平的員工采取不同的激勵措施。對于收入較低的員工來說，物質獎勵具有很強的刺激性。物質、金錢的增加，能更好地滿足他（她）們的生理需求，改善生活條件，提高生活質量，激發他（她）們對企業的感激之情，并使之自覺地強化工作動機。對于收入較高、更加看重榮譽、尊重需要的人而言，企業給予一個獎狀、一個獎杯或一張榮譽證書等精神鼓舞，比獎勵物質、金錢更能滿足他（她）們的精神需要，從而更好獲得感情投資的效果。其次，企業要對具有不同理想追求的員工采取不同的激勵措施。對于雄心勃勃型員工，可以增加相應的工作責任；而對于個體發展型員工，應當創造理想的鍛煉機會。最后，企業要對具有不同性格特質的員工采取不同的激勵措施。對于獨立思考型員工，應當給予相對的自主權利；對于生活設計型員工，不妨提供彈性的工作時空；對于團隊合作型員工，最好營造融洽的合作氣氛。

“南風”法則啟示三：合抱之木 生于毫末

在“南風”法則的寓言故事中，北風著眼于短期效應，一開始就呼嘯而來，吹得人寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得更緊；南風則具有長遠目光，徐徐吹動，循序漸進，讓行人感覺溫暖如春，然后自覺脫掉大衣。“南風”法則啟示我們，企業在人才培養和培訓方面，要具有戰略眼光，高瞻遠矚，放眼未來。

“合抱之木， 生于毫末; 九層之臺， 起于累土；千里之行， 始于足下。”從人力資源管理的角度看， 企業在人才招聘和員工培訓時，應當“風物長宜放眼量”，高瞻遠矚，放眼未來，不要好大喜功， 好高騖遠， 追求短期效益。原因如下。

第一，高瞻遠矚培養人才是企業贏得競爭優勢的重要條件。目前，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點既是資金、技術等傳統資源，又是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時，經濟全球化的發展使得企業之間的競爭范圍更加廣闊，競爭程度更加激烈。面對嚴峻的挑戰，企業只有努力建設學習型組織，對員工進行持之以恒的培訓教育，才能不斷學習日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場競爭中擁有一人力資源研究HR

第二，放眼未來培訓員工是企業留住人才的重要手段。中國有一句老話：“日久見人心”， 將這句話用于描述企業與員工的關系時， 通常被理解為員工是否對企業忠誠。但如果從另一角度出發， 也可以考慮為企業對員工的態度是否一貫重視， 是否能為員工設計一個完善的事業發展階梯， 所支付的報酬是否與員工的貢獻和能力成正比。一位著名的比較文化學者曾指出， 在儒家文化有巨大影響的中國， 企業只有持續關注其員工的生活、安全和發展， 使員工感到他（她）屬于這個組織， 員工才會對企業有忠誠感。然而，許多企業明明知道人才對企業的重要性， 卻不愿花費時間與金錢去培養， 而寄希望于臨時引進; 對于企業已有的人才也不能持之以恒地給予優厚的待遇，并提供較好的工作條件， 直到某人有了重大成就， 才能對其給予重視，而此時任何一個承諾給予更高報酬的單位，都能輕而易舉地將此人“挖”走。

第三，加大員工培訓力度是調動員工積極性的重要措施。一個人在企業中所發揮的作用，取決于其能力的大小和積極性的高低。只有能力而沒有積極性，會造成人力資源的浪費和積壓；只有積極性而沒有能力，也只是心有余而力不足。在中國傳統觀念中，一個人的知識儲備和綜合素質是由自己或家庭的投入來完成和提高的，在進入企業之前就應具備了的，跟工作單位無關。如果企業能從長遠的發展戰略出發，加大力度培訓員工，員工就會覺得企業重視他（她）的存在，就會感到企業對他（她）的肯定、尊重、信任和賞識，并由此對企業產生感激之情，在工作中加倍努力。誠然，企業培訓需要消耗一部分資金，甚至可能付出巨大的投入，但是，對員工進行教育培訓，不僅可以滿足員工自我發展的需要，調動員工的工作熱情，而且能夠增強企業競爭力，實現企業發展的戰略目標。

第四，深謀遠慮培養接班人是確保企業后繼有人的重要舉措。培養人才應當從今天做起，并著眼于未來，因為今天培養的人才是要在未來發揮作用的。美國著名心理學家、諾貝爾經濟學獎得主賽蒙教授說：“對一個管理者來說，最高的評價是培訓下屬，后繼有人。”所以，聰明的企業家總是具有長遠的眼光，總會提前培養接班人。全球傳媒大鱷默多克家族的掌門人魯珀特#8226; 默多克很早以前就開始培養內部接班人，長子拉赫蘭、二兒子詹姆斯和集團二號人物徹寧都是其精心培養的比較合適的人選。他（她）們可以在關鍵時刻派上用場，不致令其一生心血因接班人問題出現波折。在制度高于一切的聯想集團， 柳傳志留下了兩項制度: 一是產權制度，二是接班人制度。多年以來，柳傳志一直精心培養楊元慶等聯想少帥作為接班人，如今，楊元慶已經接替柳傳志，出任聯想集團總裁兼CEO。