華晨：在哪兒種花？種什么花？

2006年11月27日，華展汽車與德國HSO汽車貿易公司簽署了為期5年、共15.8萬輛中華轎車“尊馳”的出口協議。這是中國自主品牌汽車第一次大規模登陸海外發達國家。祁玉民稱之為“在別人的花園里種花”，但華晨到底應該在哪里種花？又應該種什么花呢？

國內與國外，哪里該是華晨的主戰場?

2003年是國內汽車行業的分水嶺，由供不應求到產能過剩。汽車行業的競爭從離散型競爭轉化為同質化的價格競爭階段，因此價格成為此階段行業成功的關鍵要素，這是行業超額利潤必將趨零的經濟規律使然。汽車行業陷入最為緊張的洗牌期。華晨也不斷在走下坡路，2006年1月，祁玉民上任可以說是受命于危難之際。

祁玉民上任不到10個月，華晨汽車集團控股有限公司整車銷售15．12萬輛，銷售增幅高達74％，躋身全國汽車銷量排名第九位、銷售收入排名第六位。但我們很清楚地看到，華晨在國內市場銷售短期猛增更應該得益于華晨的渠道擴張政策，到今年，華展在全國將完成網絡布局1000家經銷網點的渠道擴張計劃。因此，華晨現在的業績并不代表已經完全走出低谷，把握好國內市場了。試想，一個在國內都站不穩腳跟的企業，在海外更加成熟的市場，能有多大作為？尤其是當本土汽車產業即將進入異質化競爭階段時，進駐海外市場并不是華晨的退路，等到行業競爭格局大勢已定，華展自然只能通過定位細分市場以求偏安一隅，屆時，要想翻身做大做強，機會也就更渺茫了。

當然，進入歐洲市場即便沒有成功，華展也至少已經在國內賺足了眼球。這正是里斯。特勞特在《二十二條商規》里的第一條商規——市場中的領袖法則營銷手法的典型案例。因此，進入海外市場并沒有錯，但當筆者看到“華晨汽車正在跟美國談判，并夢想實現由德國走向歐洲、由美國覆蓋北美國際化市場的大格局”之時，雖對其鴻鵲之志肅然起敬，但不禁為之捏了一把汗。國內與國外，哪里是主戰場？主要該在哪里種花？華晨處于一種迷失之中。

規模與品牌，誰是華晨突圍的最終力量?

如果把在哪里種花的問題放下來，在到底該種什么花的問題上，是規模還是品牌，華晨似乎也顯得有些茫然。

之前我們提到華晨靠渠道擴張政策來提高銷售量，但我們應該清晰地認識到，在缺乏品牌力的背景下，渠道沒有品牌的拉力來增加整個市場的回轉力，這種大規模的布局是危險的。畢竟，在市場不景氣的時候，這種資產性投入的增加常常會成為企業運營的包袱。

華晨(中國)最新發布的公告顯示，上半年公司收入從28億元上升至43，5億元，但仍然凈虧損1.136億元，總體毛利率也從去年同期的10．1％下降至7．3％。數字是最好的說明。況且，當行業完成從離散型競爭階段向同質化競爭階段的演進后，隨著行業集中度的進一步提升，競爭會更加激烈，馬太效應顯現，二三線品牌與一線品牌的差距將進一步拉大，一部分弱勢企業將會出局。產業競爭逐步上升到異質化競爭階段，品牌的力量將更加明顯，規模此時不僅不能為企業盈利，反而會成為企業發展的巨大包袱。

此時，華展的當務之急就是要把握行業洗牌的主動權，做成國內真正的NO.1，而不是市場領袖法則中所謂的NO.1，而在本土汽車企業品牌運作乏善可陳的背景下，品牌則是掌控行業洗牌大局的魔杖。毋庸置疑，品牌也是華晨所缺乏的，因此，海外市場的最大意義，應該是幫助華晨實現品牌，而不是實現規模。

通過海外市場來塑造華晨的品牌，有兩種路徑：其一、將德國市場或以德國市場為核心的歐洲市場做透，徹底利用德國品質形象的光環效應，塑造華展品牌的核心內涵：其二、將華展的足跡遍布全世界，接受各種最為嚴苛的品質標準，以事實向國人展示華展的品質訴求。

華晨現在選擇的是第二條路，一條成為國際品牌的道路，可正因為此，才更令人擔憂。當年豐田皇冠敗陣美國市場，根本原因是因為日本和美國市場有巨大的差異，譬如，皇冠在日本狹窄多彎的馬路上表現相當出色，但在美國的高速公路上，時速一過80公里就氣喘吁吁，在持續高溫下，發動機猛烈震動，功率急劇下降。相信這種文化差異所致的產品風險和市場風險，華晨也在所難免。況且海外市場的戰線拉得越寬，這種風險也就越大。華晨能否集中精力、財力、人力在德國抑或歐洲市場上，把這個市場做穩，關系全局。

看來，如果不解決在哪里種花、種什么花的問題，討論“應該如何在別人的花園里種花”又有何意義呢？