育人：三年五十萬輛的營銷解碼

一汽豐田汽車銷售有限公司(以下簡稱一汽豐田)成立3年時間，銷售業(yè)績達到50萬輛。探究其決竅，他們強調(diào)“育人為先”。2003年時一汽豐田只有80個人，到2006年底則增加到587人。培訓精英之人，成就不凡之事。這對行事浮躁的中國營銷界頗有啟示。

營銷無捷徑，基礎(chǔ)是育人

M：從2003年9月正式成立，到2006年11月底，三年的時間銷售量達到50萬輛。請問你們在營銷上有什么竅門嗎?

董海洋：漂亮的銷售數(shù)字的背后，是整個營銷體系，包括我們的生產(chǎn)廠商、分銷商加上銷售店的共同努力。這就是我們公司董事長竺延風先生經(jīng)常講的“體系能力”。這些年我們的營銷基礎(chǔ)建設就是育人。一汽豐田特別看重人的因素、注重人的培養(yǎng)。

M：你們每年的培訓費用是多少?培訓是需要支付成本的，會直接侵蝕利潤。你們是怎么考慮的?

董海洋：培訓是一種必須的投資。我們公司每年的培訓費大概在5000萬元人民幣左右，目的是為了對員工長期培養(yǎng)。汽車產(chǎn)品現(xiàn)在同質(zhì)化很嚴重，價格也趨同，差距就是一個經(jīng)銷店和另一個店的人員不同。只有優(yōu)秀的人，才可能創(chuàng)造出用戶喜歡和滿意的經(jīng)銷店。也就是說，是人創(chuàng)造了這個經(jīng)銷店的品牌。但是，人的各種能力都不是天生的，因此培訓非常重要。

育人，一汽豐田對內(nèi)部員工的培養(yǎng)

M：企業(yè)的培訓也在趨同。請問，你們培訓的核心理念是什么?具體是怎么做的?

董海洋：我們注重“在學習中實踐，在實踐中創(chuàng)新”。通常的培訓都是注重觀念的改變，試圖靠培訓直接建立或改變某種價值觀和信仰，因而培訓更像是道德說教。比如，苦口婆心地教導員工不要自私、要愛顧客、要發(fā)自內(nèi)心地喜歡工作、不要偷懶等等，其實這往往是徒勞的。我們的培訓首先是讓員工改變行為，來達到觀念的改變。對經(jīng)銷店來說，一定要使其從日常經(jīng)營行為的改變，慢慢地體味到什么叫用戶第一，如何讓用戶滿意。這就是我們一汽豐田在培訓方面的一種體會。

一汽豐田非常注重基礎(chǔ)能力培訓，比如說，我們的培訓包括：員工在遞名片時的動作和方式、跟消費者第一次見面的時候以什么樣的身位、保持多遠的距離、談話過程中該說多長時間的話等等，甚至具體到會談桌要如何擺放物品、用什么樣的椅子都有統(tǒng)一的規(guī)定。我們在培訓中要求，談話過程中不能直接問顧客要買什么車，而是要察顏觀色來探知消費者的需求。

M：企業(yè)在培養(yǎng)員工的過程中，經(jīng)常會遇到“專才”和“通才”之困，一汽豐田是怎么看這個問題的?

董海洋：在一個企業(yè)里，最理想的狀態(tài)就是所有的員工都像總經(jīng)理們一樣思考，這樣企業(yè)就可以無為而治了。但在現(xiàn)實中不可能每個員工都像總經(jīng)理們那樣思考，因此我們讓員工通過輪崗，通過換位思考的方式來考慮全局性、整體性的問題，樹立全局管理意識。這一點我們是從TOYOTA WAY里學到的。在一汽豐田，輪崗是必須的，不同的級別有不同的要求。比如說，要提到課長這個崗位必須要有兩個以上的崗位經(jīng)歷，并且在每個崗位都干過兩年以上。

M：這樣嚴格的晉升制度，是否有利于你們留住人才呢?

董海洋：這三年來我們的員工流失率在降低，最高的流失率是2004年10％，2006年則降到了6％，這在汽車銷售業(yè)內(nèi)是非常低的。2005年我們請中立機構(gòu)所做的員工滿意度調(diào)查，有51.2％的員工對公司很滿意，2006年的員工滿意度提高到了64.6％。而一般來說，企業(yè)界最高的員工滿意度是70％。如果一個企業(yè)員工滿意度超過了70％，我覺得是不可能的，所以我們明年員工滿意度的目標是66％。我了解到，在同行中我們是最棒的，而且我們85％的員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向感到非常滿意，這是很難得的。

育人，一汽豐田對經(jīng)銷店的支援

M：一汽豐田如何把“育人”作為對事業(yè)相關(guān)體的支援呢?

董海洋：一汽豐田不僅注重培育公司內(nèi)部的員工，而且也很注重培育經(jīng)銷店的員工，因為畢竟車是經(jīng)他們的手賣出去的。T－TEP(TOYOTA-Technical Education Program一豐田技術(shù)教育計劃)項目和銷售技能比賽是其中兩項比較重要的有效手段。

T-TEP項目學校合作是一汽豐田特色的服務技術(shù)培訓體制，在合作院校中建立豐田班，定期對學校教師進行豐田最新技術(shù)的理論和實際操作培訓及考核。T-TEP項目自1 994年引入中國以來，不僅為一汽豐田經(jīng)銷店輸送了大批優(yōu)秀技術(shù)員工，而且有力地推動了職業(yè)教育的水平，進而達到貢獻社會的目的。

此外，一汽豐田還于2005年起組織旗下經(jīng)銷店開展了銷售技能大賽，以切實強化銷售顧問的服務意識，并將《一汽豐田經(jīng)銷店銷售業(yè)務標準——SSP》作為重要的考核內(nèi)容，從而提升用戶滿意度，提高簽約訂車率。

舉辦專項銷售技能大賽，是一汽豐田自主創(chuàng)新的一種人才培育模式，此舉在豐田的全球銷售體系內(nèi)，也具有超前的創(chuàng)新性，這不僅是單純提升銷售人員對顧客成交率的技能競技，更是對整個銷售過程中服務品質(zhì)的全面考核，是對“造車先育人”理念的真正詮釋。

M：豐田經(jīng)常講“現(xiàn)地現(xiàn)物”，對經(jīng)銷商的人才培訓進一步帶來了營銷方式的創(chuàng)新。據(jù)說你們有個“三杯水”的營銷故事，請您詳細介紹一下可以嗎?

董海洋：“三杯水”是一個關(guān)于用戶心理學的故事。豐田在英國的研究結(jié)果顯示：用戶來到店里平均要花費27分鐘才能決定是否買車。如何讓用戶停留到27分鐘呢？我們的經(jīng)銷店就想出個“三杯水”留客法：江浙地區(qū)夏天很熱，店員先給剛進門的客戶倒一杯冰檸檬水，但此時什么話都不說，讓顧客自己看；等顧客喝得差不多了，往往也把想看的車大概看了一遍了，這時店員過來給顧客一杯熱咖啡，同時詳細講解顧客感興趣的車型。這樣做是因為顧客在店里的時間長了會疲勞，這時候喝一杯咖啡不但讓顧客提神、產(chǎn)生興奮感，而且還會再多待十分鐘。

當顧客有離開跡象時，店員并不強留，而是說：這是我們經(jīng)理剛從西湖帶回來的龍井茶，請您喝一杯茶。茶很有文化的味道，可以拉近和客戶的距離，而且需要慢慢細品。這樣加起來三杯飲料喝完就30分鐘了。通過這三杯飲料就會把經(jīng)銷店的一些優(yōu)勢全部展示給顧客。如果沒有這些措施，顧客可能來到經(jīng)銷店里轉(zhuǎn)一圈就走了，這時候就需要經(jīng)銷店爭取時間，以一種柔和的文化，通過顧客不討厭的方式展示自己的優(yōu)勢。

M：“三杯水”留客法，在全球別的國家的豐田經(jīng)銷店也使用嗎?

董海洋：豐田有一個很好的機構(gòu)叫GKC(Global Knowledge Center)，它組織全球40多個大規(guī)模的分銷商代表，每年都開一次會。我在會上就講了“三杯水”的例子，歐洲人和美國人聽了都非常贊賞，認為我們很有創(chuàng)見，他們也想拿回去照樣做。

此外，我們很多經(jīng)銷店的布置非常有特色，會隨著四季的變化而變化，通過色彩和店面的裝置，讓消費者感受不同的氛圍。這個我也給豐田全球的分銷商講過，他們聽了都說中國很了不起，過幾年你們肯定會成為全球的第二。去年我們計劃銷售14 3萬輛，實際銷售了15.6萬輛車。目前，在豐田海外市場上我們排名第二位，上升很快。

育人，一汽豐田對社會的貢獻

M：現(xiàn)在，企業(yè)的社會責任越來越為人們所重視。一汽豐田對此是如何理解和實踐的?

董海洋：如果把企業(yè)的責任分成經(jīng)濟責任、法律責任、道德責任的話，這些都可以稱之為責任的“底線”，在此之上，就是企業(yè)還要自覺地反哺和回饋社會。當企業(yè)達到一定的規(guī)模和境界的時候，就要考慮和實施慈善事業(yè)。一汽豐田以往在節(jié)能、環(huán)保、教育等領(lǐng)域，做了許多社會公益活動。比如T-TEP項目、開通“綠色空間(www.green-chlna.org)”網(wǎng)站、贊助2006年度“地球獎”，表彰那些為環(huán)境保護做出突出貢獻的杰出人士和團體等等。最近的例子是12月20日，一汽豐田與中國宋慶齡基金會簽署合作協(xié)議，一汽豐田將一次性向基金會捐贈總額300萬元人民幣的款項，在未來四年內(nèi)，為中國大陸20個省的貧困地區(qū)小學建設600個中國宋慶齡基金會“一汽豐田愛心圖書室”，為全國各地的10萬多名貧困地區(qū)學生營造更加良好的讀書環(huán)境，提供豐富多彩的書籍。

成立三年來，一汽豐田將“安全、環(huán)保、育人”作為企業(yè)理念的核心內(nèi)容，把關(guān)注社會公益，重視社會責任，做優(yōu)秀企業(yè)公民當作我們企業(yè)文化的重要部分，在創(chuàng)造企業(yè)價值的同時，積極開展各項社會公益活動。