中國品牌國際化的三大難題

吳世昌：中國品牌研究院研究員，品牌營銷專家

2006年12月9日，中國商品孟買展覽會隆重召開，一種“遭遇”幾乎發生在所有的參展商身上：小到眼鏡盒，大到摩托車，每一樣參展產品都被近乎瘋狂地搶購，甚至在孟買商展結束后，中國展館的大門外，還有印度人排隊想購買中國產品。

“中國制造”在發展中國家受到消費者如此追捧是值得我們欣慰的事情，然而同樣是“中國制造”在眾多發達國家卻難有這種境遇，中國品牌的國際化之路困難重重。

據報道，截止到2006年9月，TCL集團歐洲業務虧損已經超過20億港元。為阻止虧損擴大，TCL集團控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司，與湯姆遜集團達成一項諒解協議，促成TCL歐洲彩電業務的重組，全面停止其在歐洲的彩電銷售和營銷活動，改為OEM模式。

為什么在中國市場上曾經叱咤風云的一流品牌，比如TCL、海爾、聯想等，一到國際市場就要么出問題，要么舉步維艱？主要是因為中國品牌在國際化戰略上沒有解決好三大難題。

第一、路線難題到底是應該執行“先難后易”的大張旗鼓式路線，還是應該執行“先易后難”的逐漸滲透式路線？

2006年歲末，海爾的張瑞敏先生撰文坦承“海爾進入了高原期”，海爾在國際化的道路上遇到了前所未有的阻力。美國海爾雖然小冰箱份額已經數一數二，但是卻很難打入美國社會主流的500～700毫升冰箱，海爾在美國市場仍然只能算是邊緣化品牌，距離主流品牌還有很長的路要走。

我們記憶猶新的是，海爾在90年代開始國際化時雄心勃勃地制定了“3個1／3”的國際化戰略目標，即“國內生產國內銷售占1／3，國內生產國際銷售占1／3，海外生產海外銷售占1／3”：同時還提出了“先難后易”的國際化路線，即先占領發達國家市場，然后以高屋建瓴的形式進入發展中國家。然而時至今日，據中國品牌研究院的統計數據，海爾在海外銷售只占總銷售額的22％，這與當初海外銷售占三分之二的戰略目標仍然相去甚遠。

連續多年被評為中國第一品牌的海爾在執行“先難后易”的國際化路線時尚且困難重重，那么其他品牌的難度可想而知了?！跋入y后易”如果運作成功，確實能夠實現“高屋建瓴”的夢想，然而作為相對落后的發展中國家的品牌，不管你在本國是多么的牛氣沖天，對于發達國家挑剔的消費者來說，這令品牌只能被當成一個新產品看待，發達國家的消費者在品牌的選擇上相對比較理性，偏好度比較強，于是即便是海爾也被貼上一個不是很光彩的“中國制造”的標簽。

當然，不管是“先難后易”還是“先易后難”，路線本身都沒有錯，關鍵就看企業應對國際競爭的能力了。中國品牌大張旗鼓地進入歐美發達國家是一個高風險的行為，盲目冒進只會斷送企業美好的前程，TCL國際化的落敗就是“賭徒”心理的結局。

隨著世界經濟一體化的逐步推進，發展中國家的關稅壁壘正在不斷降低，各國對外來投資也越來越開放，“先易后難”的國際化路子將會展現出越來越大的魅力。

第二、人才難題：到底應該使用自己培養的人才，還是應該空降國際化人才？

牛根生先生有個著名的“三級火箭論” 企業的用人是有“階段性”的，不同的發展階段，企業所需要的人才是不一樣的。就像火箭在不同的階段使用不同的燃料并拋棄前一階段的廢棄物一樣，企業也應該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓不適合該階段的人才退出崗位。

柳傳志曾坦言，聯想國際化的最大困境是國際化人才匱乏。為了擺脫這種困境，聯想成了“三級火箭論”的最成功的實踐者：第一級是柳傳志，他使聯想成為中國的聯想，然后又將它推向國際市場，在聯想逐步發展壯大的過程中主動退出；第二級是楊元慶，他是聯想國際化中承上啟下的關鍵一環；第三級是真正意義上的國際化人才，已經離職的沃德和現在的阿梅里奧團隊。

為了使管理團隊成為真正意義上的國際化團隊，聯想做得很徹底連續從最優秀的競爭對手戴爾公司挖走五個高管。雖然目前聯想在美國等發達國家的業績遜色于國內市場與新興市場，但是我們有理由相信聯想的國際化會走得更遠。

反觀海爾的國際化，目前滯留在“高原期”的一個重要原因就是缺乏國際化人才。海爾在中國市場直至今日，仍然把人才分為“內聘”和“外聘”，青島總部招聘的人才是“內聘”人才，而當地分公司招聘的人才則是“外聘”人才，外聘人才的發展空間是極為有限的。在國際市場上，海爾這種根深蒂固的思維必然阻礙其國際化的進程，海爾雖然也招聘了一批海外經理人，但這些人員充其量只是執行層面的人才。

中國品牌在國際化的過程中普遍存在一個矛盾心理自己培養的人才由于不熟悉國際市場的運作，很難擔當國際化的重任，然而對于空降國際化人才又不放心。于是人才問題就成了國際化的最大障礙。到底應該用自己培養起來的中國人才，還是應該空降國際化的人才?目前很多企業選擇了自己的人才，他們的理論基礎是沒有問題的，但這些人才大部分缺乏國際化經驗，沒有很好的國際化營銷管理背景，碰到文化沖突時就很難解決。其實，現在很多人談到的“文化沖突”問題只是國際化失敗的表面原因，是客觀因素，根本的原因在于管理和人才。

當然，選擇什么樣的人才，是和國際化路線相匹配的，如果一個品牌選擇的是大張旗鼓的“先難后易”路線，就有必要學習聯想的模式，而如果選擇“冷水泡茶”的“先易后難”的路線，那完全可以自己去培養。

第三、并購難題到底應該并購資產還是并購負債？

2006年是外資大舉并購中國品牌的一年，從雪津啤酒到華潤涂料，從徐工到蘇泊爾，外資在中國的并購對象基本上都是行業領先的或贏利狀況比較好的品牌。反觀中國企業的海外并購，則顯得過于盲目，他們往往不管這個品牌虧損到什么地步，也不管自己的企業是否有足夠的消化力。

被聯想并購之前的IBM個人電腦業務，在過去的4年累計虧損超過了10億美元，明基并購西門子時，西門子的虧損額更是高達5億歐元，被TCL收購的湯姆遜，2003年的虧損額是1.24億歐元，而TCL集團2003年的凈利潤差不多正好抵上這個窟窿(TCL凈利潤為16.31億元人民幣)。

“蛇吞象”是需要一個消化過程的，那么在這個整合與動蕩的過程中，被并購企業的虧損正常情況下只會增加不會減少，也就是即使TCL并購湯姆遜時沒有承擔屬于湯姆遜的任何一分負債，但是并購完之后也必須每年為湯姆遜輸送相當于企業全年凈利潤的“血液”，直到這個企業“起死回生”為止，那么試問:這種情況有哪個中國企業能承受得了？何況“起死回生”并不是輸送一些“血液”那么簡單!

“走出去”是中國品牌必須要面對的，而海外并購是中國品牌國際化與本土化的一個快速通道，但在海外并購的過程中，我們必須做好幾點：

一是要循序漸進，切忌冒進心理，在自己沒有足夠的經驗與實力的情況下，小試牛刀即可，等積累了足夠的經驗后再考慮大目標：二是要分清并購的對象是屬于“資產型”還是“負債型”，對于“資產型”的要善于擠掉水份，對于“負債型”的則要進行詳細的評估，善于繞開陷阱；三是要量力而行，做企業要對股東和社會負責，如果總是把企業全年的凈利潤都貼到并購對象上，股東和社會輿論是不會給你太多整合時間的。也許給李東生多一些寬容、多一些時間，他會像鷹一樣重生，然而，事實上他已經沒有多少時間了。

國際化對于中國品牌來說是個新鮮的事物，沒有什么現成的經驗可以借鑒，正是因為我們懂得不多，所以必須杜絕冒進的心理，練好自身的內功。未來中國品牌國際化如果有失敗，不是敗給競爭對手，而是敗給我們自己。