五大挑戰，嚴陣以待

華晨汽車與德國公司簽署為期5年、共15.8萬輛中華轎車“尊馳”出口協議一事，其積極意義毋庸置疑。但我們必須清醒地認識到，這只是華展征戰歐洲市場“萬里長征”的第一步。華晨要在歐洲市場取得成功，必須直面文化、品質、品牌、渠道和服務五大挑戰。

先說文化。這里重點是指有著巨大差異的中歐汽車消費文化。筆者長期研究發現，現階段的中國與歐洲發達國家的乘用車市場消費文化最大的差異，在于消費類型的不同。筆者將前者命名為“擁有型消費”，稱后者為“享用型消費”，二者的差別可用購買動機，關鍵功能、關注焦點，評判標準和追求目標五大指標來衡量。

這五大指標之間有著很強的內在邏輯性與一致性。由于國內消費者購買汽車的主要動機是“擁有”，由此對外觀形象的格外關注、以及以別人的反應作為主要的評判標準，就順理成章了。以“享用”為購買動機的歐洲消費者，是將汽車僅僅作為代步工具來看待的，講求實用和舒適，關心自我感受是理所當然的。因此，華晨應對目標國家市場的汽車消費文化和價值取向進行深入研究，并以此指導產品設計與開發、價值選擇和價值傳播，避免簡單的“推己及人”。

再說品質。由于汽車工業發達，以德國為代表的歐洲汽車消費者特別關注汽車品質。比如，對汽車風噪、高速穩定性、安全配置、抗撞擊能力等國內消費者不太關注的品質因素均十分在意。因此，華晨應研究歐洲消費者對汽車品質的不同理解。

第三是渠道。經驗表明，汽車跨國營銷能否成功，渠道往往起著關鍵作用。一般而言，進入國際汽車市場常見的渠道方式有三種：與目標國銷售渠道合營，利用伙伴關系的渠道銷售；依靠目標國的獨立經銷商，二者是合同銷售關系建立生產商獨資控制的直屬銷售分部。華晨采用的是第二種，可以節省渠道建設投入，表面上似乎風險較小，但由于對渠道銷售活動控制力較弱，市場及消費者的信息反饋不暢，因此渠道效率的不確定性很大。當年YUGO汽車進入美國失利，其對渠道控制力的薄弱即為重要原因。同一時期現代汽車進入美國市場采用第三種渠道方式，建立“現代汽車美國公司”，要求經銷“現代車”的公司必須建立單獨的陳列室、單獨的售后服務部。對渠道的有效控制，為現代汽車站穩美國市場提供了有力保障。有鑒于此，華晨應該在如何提高渠道控制力方面著力研究，并制定一套切實有效的措施。在進入歐洲市場初期，采取“少而精”的經銷商方針，保障經銷商利潤，提高單店銷量，應成為優先考慮的策略。

第四是品牌。汽車是品牌效應最為顯著的產品之一，對消費者的購買行為影響極大，而這卻是國產自主品牌的弱項。汽車品牌可分為三個層次：公司級品牌、標志級品牌和產品級品牌。三者的重要性依次遞減。消費者在購買汽車時，往往先考慮是公司級品牌，如通用、大眾等。其次才是標志級品牌，如別克、VW。最后才是產品級品牌，如帕薩特、君威。汽車跨國營銷時還涉及國家品牌形象問題，華晨汽車無論采用什么產品品牌，對于歐洲消費者來說，它首先是“中國汽車”。因此，華晨應該從品牌戰略的高度來審視自己的銷售行為，不能僅僅從出口貿易的角度考慮問題。在品質、渠道和服務決策中，均應以長遠的品牌培育目標為出發點，而不是僅僅創造交易的發生。

最后是服務。售后服務體系同樣是汽車跨國營銷的重點也是難點。華晨已注意到這一點，將在不來梅建立一個大型歐洲配件配送中心，為客戶提供3年10萬公里的保修，建立客戶檔案，進行跟蹤服務等等。但這還遠遠不夠，華晨還應在技術咨詢、技術培訓、維修保養服務網絡，信息反饋、客戶投訴服務等方面與合作方共同提供系統方案，不能完全依賴合作方。尤其要注意服務網絡與銷售網絡的匹配，避免二者脫節。與此同時，還應根據歐洲市場實際，推出有競爭力的服務措施。如現代汽車就與美國最佳擔保服務(Best Warranty)的The Hyundai Advantage合作，售后服務體系的完善程度將在很大程度上決定產品的市場表現，華晨也必須注意這一點。

中國汽車進入國際市場是大勢所趨，我們希望華晨能在挑戰中發現并抓住機遇，在歐洲和其他發達國際市場占有一席之地。