把脈ＴＣＬ

當聯想、海爾、華為的國際化初步取得一定成就時，曾經被視為中國企業國際化模式代表的TCL卻越來越難以走出虧損的泥潭。TCL如何走出國際化困境，實現真正的“鷹之重生”呢?

在TCL痛苦的國際化煉獄當中，李東生發表了《鷹的重生》，總結了TCL陷入困境的三條教訓

1、沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動。

2、沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的價值觀和行為標準。

3、沒有營造良好的培養干部成長的企業環境。

可筆者認為這并沒有完全說明TCL巨額虧損的真正原因。

“冰凍三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不難發現，重塑“企業之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解藥。

文化魂——棲于員工細胞的企業價值觀才是真正企業文化

企業是一個利潤主體，但是千萬不要認為利潤是企業的一切。忽視文化建設的企業，正如同缺失靈魂的人一般沒有行動的方向和標準。TCL二十多年歷史慣性中對企業文化的漠視，是企業核心渙散、競爭力缺失的根源。TCL需要徹底反思企業文化、確定企業的“基本法”重塑價值觀。

從TCL的發展軌跡中可以看出，李東生的管理要求是一種純粹的業績導向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了”。這種業績驅動一方面創造了年均增長60％的神話，同時也導致了集團20多個產業群各自獨立，公司政治愈演愈烈的現實。

在TCL的鼎盛時期，袁派、胡派、萬派、趙派、史派五大門派，你方下臺我登場，任人唯親的任命文件雪片亂飛。不僅有媒體爆出的TCL手機掌門人萬明堅另立山頭的新聞，還有幾百臺電視機在保安的眼皮底下被公司內部員工“盜走”的丑聞，而這都被“一床錦被遮盡千般羞”的業績光環所掩蓋。

實際上，企業文化不是一句口號、一套系統、完整的文字，而是需要自上而下的長時間推動，通過時間的積累和實踐植入企業的細胞和員工的血液，讓員工的目標自覺地和企業目標相互融合為一體。而革命式的、剜骨療傷式的企業文化建設看似正本清源，實則是讓廣大員工誤解企業文化，以為企業文化就是搞運動。遺憾的是，從李東生的《鷹之重生》的文章中可以看出這種慣性和土壤仍然很好地保存著。

所以，TCL目前最迫切的是需要解決企業的“價值靈魂”，什么樣的行為對企業有益?什么樣的行為是企業所反對的?不僅要旗幟鮮明地明確這一切，而且要用制度來提供保證。這方面，華為的基本法為TCL提供了借鑒。幾年前華為就起草了企業的基本法，作為企業的文化和價值觀的“憲法”。規范了企業的管理者和員工的行為準則，也為華為未來的發展和基業長青奠定了基礎。

我認為，TCL的基本法要重點解決以下幾個問題

第一，企業的價值觀是什么？企業的愿景是什么?

如果說TCL擁有自己的愿景和價值觀，我只能認為這是企業領軍人物的一廂情愿。TCL的文化沒有根植于員工的內心深處，沒有實施企業的具體運營中，也沒有轉換為員工和管理者的行為準則，僅僅停留罪己詔的文字上，這不能不是企業文化建設的失敗。

第二，為企業人才創建一個良好的生存環境。

我們可以看到，李東生的管理團隊中，很難看到未來有其能夠擔當其“接班”重任的，但華為卻已經在其“基本法”中對華為的管理團隊以及“接班人”的要求已經從制度上進行了規范。可以說這是這些規范，才使華為的人才和管理團隊的凝集力分外強烈。

TCL的企業文化“弊病”造成了大量優秀人才的流失，這些是需要管理者反思的為什么聯想、海爾、創維已經將權杖交給年輕人的時候，李東生的身影卻依然顯得孤單？

第三，堅持企業的“創業文化”，這樣的企業才有凝聚力和執行力。

我們一直看到華為的企業保持有良好的執行力和發展的動力，力量源泉來自何方7來自于企業的基本法的貫徹和實施，迫使員工保持一種“創業”時期的激情。幾年前，在大都市賣得并不怎么樣的TCL竟然擺滿了家鄉小鎮的一條主要街道，不得不佩服當年他們搶占市場的策略和執行力。而今天，TCL當年的那種創業文化和執行力早已經蕩然無存。

團隊魂——中國企業的國際化首先是管理團隊的國際化

多年來，盡管TCL集團發展迅速，可至今還沒有形成真正穩定的，具有活力和國際化背景的領導團隊。

聯想在并購IBMPC之后，把聯想的全球CEO讓給了外國人做，當時似乎讓很多國人不解。在完成人員的過渡之后，挖來對手戴爾的亞太區總裁做CEO，隨后還補充了大量的高層外籍管理人員。可以說，聯想在并購前后，已經認識到通過并購走向國際化最大的問題就是企業缺乏國際化的經營人才。

相反，TCL總裁李東生似乎對這一點缺乏足夠的反省和思考。以為通過簡單的并購，盲目的市場開發就可以國際化。也許，只有領略了巨額虧損的寒流后才能對當年聘請吳士宏的“失敗”有著切身的感受。

TCL要想順利突破瓶頸，只有三條路可以走第一、建設一個包容團結的團隊氛圍，第二、通過聘請大量的國際化的人才和”空降兵”，甚至把CEO等重要崗位讓給國際化的人才來做，第三、培養一批能夠在未來承擔TCL走向國際市場、執行企業變革的中層管理隊伍，迅速培養出具有國際水平和跨國經營能力的企業中高層經理。

經營魂——產業和業務單元的合理組合

TCL需要處理好多元化和專業化的難題，保證企業核心競爭力。

TCL是多元化走向輝煌的。從電話機到彩電，然后到后來的手機、通訊、電工、PC領域，每一步都實現了新的利潤增長點，促成企業跳躍式的發展。

然而，TCL的多元化風險也很大：近幾年的TCL-AV、TCL小家電、幸福樹電器等都虧損得一塌糊涂。分析來看，不是這些產品沒有市場，不是這些項目設想不正確，最重要的是經營戰略和思路有問題。

這種決策的失誤更深刻地體現在彩電業務上。2004年，當平板電視時代的浪潮席卷全球時，TTE卻還緊緊抓住DLP背投和CRT不放，錯失了形成以液晶電視和等離子電視為代表的平板電視規模經營。

當同行抓準平板電視商機大踏步追趕上來時，TTE才如夢方醒。奮起直追，但方法又不得力。比如在具體的產品概念整合上，TCL液晶電視的“炫生活”“炫”得顧客頭暈目眩，弄不清真正的含義，倒不如創維液晶電視“健康液晶專家”概念來得直接。

手機行業也如此。從當初攀上高峰之日起，TCL就停留在光榮的夢想中，對質量和創新的忽視讓消費者對TCL極度失望，TCL手機質量最高返修率曾經高達40％。幾乎創造了全球之最，TCL成了“太差了”的代名詞。

市場如逆水行舟。不進則退，中國的企業要做得更強更大是不是應該從根本上轉變增長的方式呢?是不是應該好好從人家的根本上學呢？倒希望TCL現在可以回歸專注，收短戰線，才是上策。

創新魂——自主創新，把握消費趨勢

TCL需要重新建立起自主創新的機制，把握每一個市場轉折機會，重點投入，才能重振雄獅的兇猛。

“TCL湯姆遜(歐洲)遭遇歐洲家電市場的重大變化——傳統CRT電視在歐洲的份額從80％猛降至如今的20％，這是無人可以預見的。”

如果說這能夠解釋TCL在歐洲市場產品失敗，導致全局皆輸的話，那么這背后也暴露出了TCL在產品創新中的種種問題。產品創新的基礎是建立在對消費者需求的深刻洞察的基礎之上。試想，為什么TCL說他們沒有意識到歐洲的彩電市場會發生那么大的變化7原因就是缺乏對技術的掌握，缺乏技術創新，一旦新技術出現和新產品出現，不能及時跟進。

在平板電視時代來臨之際，TCL在平板電視面板方面沒有任何優勢。而海信在平板電視投入的研發比TCL早，比TCL多，據稱海信平板電視研發工程師有300人之多，而TCL集團只有100多位。然而在這種仍然處于劣勢的情況下，在這次TCL大裁員風暴中還裁掉了不少優秀的平板電視研發工程師，豈不怪哉？

在全球市場，TCL集團的主要競爭對手三星、索尼、LG、飛利浦、夏普等在平板電視上擁有自己的或合資的上游液晶面板生產線。TCL集團在這方面缺少技術儲備，而湯姆遜的優勢主要集中在DLP背投電視上，所以TCL集團必須要依賴外部采購，一方面要忍受面板高度波動的價格，另一方面液晶電視的供貨速度大打折扣，喪失了市場機會。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產品才開始大規模投放市場，錨過了歐洲市場最重要的冬季攻勢。

所以說TCL集團并不是輸在國際化上，而是輸在對產業發展方向和對消費者理解的判斷上，從而導致了產品競爭力下降。做企業需要冷靜和準確地思考，而國際化在當下中國像是一道眩目的光環，被賦予了“民族自強”等太多的非理性因素。就像李東生回憶當年五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起時不禁落淚：“那種內心的沖動，那種民族自豪感不可避免。”

“抓住更新換代機會，重點研發的投入。”這是一位美國營銷專家對海爾的多元化戰略提出的建議，認為這一戰略使資源過于分散，不容易形成核心競爭力。我認為這個評價也同樣適用于TCL。

鑒于此，TCL必須抓住時機，從消費者的需求、市場變化趨勢、未來人們的生活方式入手。研究70年代人的消費特點、80年代一群消費者、中產階級的特點，針對他們的消費特點和消費需求開發出相應的產品，滿足他們的個性化需求。

戰斗魂——國際化的代價是無法避免的，壯士斷腕也是為了從跌倒的地方爬起來

在TCL國際化陷入困境的時候，很多人對TCL的國際化戰略提出了質疑，同樣當聯想并購IBM PC的時候，也有人為聯想捏了一把汗。

因為國際化的代價是不可避免的，日本、韓國的企業莫不是這么走過來的。

當TCL去并購湯姆遜的彩電、阿爾卡特的手機，首先是這些跨國公司在彩電與手機戰場上不如中國公司有優勢，其次是他們有更好的業務可以選擇。懂得了這種情況，我覺得就懂得了這一并購的成功要點在于，TCL能夠向對方證明自己在彩電，在手機這些業務上的賺錢能力比他們強，他們就聽你的，如果不聽你的，你就一步步淘汰他。就是這樣一個簡單的商業邏輯，決定著中國公司在這一階段的并購。

鑒于這種情況，筆者認為TCL除了堅守國內、印度以及東南亞的市場外，最為妥善的處理方式應該是，放棄在歐洲、美國市場的品牌運作，放棄施耐德、Govedio甚至阿爾卡特在這些市場的運作，如同當年宏基撤出北美市場的壯士斷腕。

為什么這么說呢？

我們仔細分析一下，除了阿爾卡特外，TCL收購過來的施耐德、Govedio、湯姆遜等品牌的價值逐漸在貶損，可以說殘留的價值越來越低，與其再給這些品牌輸入血液，不如痛快地進行舍棄。目前TTE在歐洲除了研發設計中心之外，主要就是銷售和生產。研發一塊可以轉移到國內。工廠應該關閉或者轉移到東歐，集中在鞏固國內市場，強占北美和新興市場以及東南亞市場，在這些市場上，將TCL的品牌逐漸做強、做大，從而為重新返回歐洲以及美國等市場埋下伏筆。如果目前試圖在這些市場茍延殘喘的話，勢必會透支TCL品牌在這些市場的信譽和品牌資產，以至于未來在返回這些市場都困難重重。

李東生在總結TCL在歐洲市場失敗的案例時，最核心的一點應該就是對“中國式管理”、“中國式的智慧”的反思。中國企業如果還是“按原來的習慣運作，就會失控!”TCL成為中國家電霸主是“速度，效率與成本領先”，層面的勝利，可以說是完美機會主義的成功。中國企業的成本優勢，這一點似乎在美國和歐洲市場“失靈”了。

因此，中國企業不應在全球化經營過程中固守國內市場成功經驗，不應依據國內市場成功經驗理所當然地推理在全球市場的成敗幾何。對于國內企業而言，全球化將是一個新的開始，更高的挑戰與要求是對企業的重新塑造，過去任何的成功經驗與成長基因都只能看作是一個小小的基點，或者說是通向全球化經營的必經之路。但在新的道路上，應該從全球化的角度重新審視自我，通過對全球資源的利用來建立真正意義上的、屬于自我的跨國公司基因，保證企業的全球化生存與發展。

TCL是一家優秀的中國企業，李東生也具有直面失敗的勇氣與鳳凰重生的激情，但制度化的、文化的、成熟和理性的TCL才能真正成就中國企業的“500強”之夢，從這一點來說，TCL還有很多路要走。