長尾理論與ＺＡＲＡ樣板

先前通行固守幾個拳頭產品，極力擴大銷量，就可以確保生產商的利益。但是，在長尾市場中，固守這些產品，很有可能導致“中間的陷落”。

互聯網夷平了世界，最大限度地削減了倉儲和流通成本，使得原本不敢想象能有市場的產品和服務，居然能夠集合成一個龐大的利基市場，以至于各式各樣的長尾集合器，成為商家競爭的重要手段。

大熱門后面的長尾無邊界

克里斯·安德森，美國《連線》雜志主編，喜歡從數字中發現趨勢。一次跟eCast首席執行官范，阿迪布的會面，后者提出一個讓安德森耳目一新的“98％法則”，改變了他的研究方向。范·阿迪布從數字音樂點唱數字統計中發現了一個秘密 聽眾對98％的非熱門音樂有著無限的需求，非熱門的音樂集合市場無比巨大，無邊無際。聽眾幾乎盯著所有的東西!他把這稱為“98％法則”。

安德森意識到阿迪布那個有悖常識的“98％法則”，隱含著一個強大的真理。于是，他系統研究了亞馬遜、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互聯網零售商的銷售數據，并與沃爾瑪等傳統零售商的銷售數據進行了對比，觀察到一種符合統計規律(大數定律)的現象。這種現象恰如以數量、品種二維坐標上的一條需求曲線，拖著長長的尾巴，向代表“品種”的橫軸盡頭延伸，長尾由此得名。

《長尾》(long tail)在2004年10月號《連線》發表后，迅速成了這家雜志歷史上被引用最多的一篇文章。特別是經過吸納無邊界智慧的博客平臺，不斷豐富著新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自己，終于打造出一本影響商業世界的暢銷書《長尾理論》。

《長尾理論》著力于描繪大熱門之外的世界。在傳統的工業經濟中有一個經典的“二八法則”，即20％的產品能帶來80％的銷售額，而另外80％的產品只能帶來20％的銷售額，并且這部分產品幾乎不能為企業帶來利潤。可是，在互聯網的“長尾”市場中，占總量2％的大熱門產品，帶來50％的收入和33％的利潤，8％的次熱門產品，帶來25％的收入和33％的利潤，剩下的90％的長尾產品，同樣能夠帶來25％的收入和33％的利潤。大熱門產品的總利潤，竟然同冷門產品——也就是長尾產品——的利潤相等!無限小眾市場的價值總和，將不遜于那些如日中天的大熱門商品。在一個沒有貨架空間限制和其他供應瓶頸的時代，即在倉儲和流通成本趨向無限小的一種狀態下，面向特定小群體的產品和服務可以和主流熱點具有同樣的經濟吸引力。

安德森對自己的理論比較樂觀。他認為，長尾理論可以濃縮為一句話，即商業文化和經濟重心正在加速轉移，從需求曲線頭部的少數大熱門(主流產品和市場)轉向需求曲線尾部的大量利基產品和市場。

安德森給生產商最重要的建議是：提供所有產品，并幫客戶找到它。按著這個路線圖，生產商便毫無例外地建立起一個龐大的長尾集合器。客戶選擇不可窮盡，需求不可窮盡，商品種類的長尾不可窮盡，一個公司的長尾集合器也是不可窮盡的。先前通行固守幾個既不熱門、也不滯銷的中間品種，極力擴大銷量，就可以確保生產商的利益。但在長尾市場中，隨著消費者日趨個性化，產品種類的日益豐富，固守這些產品，有可能導致“中間的陷落”。一旦把超級熱門、各大類中的熱門商品以及多品種商品集合起來，就可以創造一個可觀的利基產品大市場。如果沒有超級熱門商品，企業就很難建立起強大的品牌和市場地位；而如果沒有多品種的基礎，在熱門商品上的投入就不會通過拉動效應而釋放更大的收益。

顯然，《長尾理論》為公司無邊界提供了新的理論概括和指引。但是，有一點必須清楚，那條長長的尾巴，雖然無窮無盡，但是開發技術、成本和通道仍然是最基本的制約因素，不能把它理想化。發現和建設達到每個人的獨特通道，做起來要比想象復雜得多。盡管如此，長尾理論的意義超出了互聯網，在每個行業都可以找到印證。西班牙的服裝公司ZARA，就是一個樣板。

ZARA款多量小的長尾樣板

1974年成立的ZARA，近幾年異軍突起，沖破時裝巨頭的壟斷，成為了時尚品牌領導者。2005年全球100個最有價值的品牌中ZARA位列77名。《商業評論》把ZARA稱為“時裝行業中的戴爾電腦”。什么原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的世界一流品牌呢？

一般分析ZARA成功的原因大致是顧客導向，垂直一體化；高效的組織管理；強調生產的速度和靈活性：不做廣告不打折的獨特營銷價格策略等。實際上至關重要的環節是ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學不來，模仿不了。為什么？

ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實現了經濟規模的突破。

ZARA有近400名設計師，這些設計師是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發布和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。

ZARA花巨資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20％服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面里的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現在中國只有香港與上海兩家專賣店，許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業，以便盡早享受ZARA帶來的時尚與福利。

“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。

中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比ZARA靈敏供應鏈的建設，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產業資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器!

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ZARA是隸屬于西班牙Inditex集團的知名品牌，以“買得起的快速時尚”而著稱。ZARA已經擁有700多家直銷專賣店，遍布全球40多個國家。摩根士丹利公司(Morgan Stanley)的一份研究報告預測ZARA的母公司Inditex集團在2004年至2014年的每股收益年均增長率預測是10.9％。根據來自《信息周刊》和《哈佛商業評論》的數據，ZARA服裝從西班牙總部物流中心發出后，到達歐洲其他地區需24小時一到達中國和美國需48小時。到達日本也只需要72小時。