ＴＣＬ之痛

2005年初，國內某著名財經媒體向我約稿，希望我“還原TCL國際化真相”。我沒有猶豫就拒絕了。我想，我們應該給TCL這樣國際化走在前面的企業多一些機會，如果它犯了錯誤，我們應該有基本的寬容態度。

2005年初，國內某著名財經媒體向我約稿，希望我“還原TCL國際化真相”。我沒有猶豫就拒絕了。我想，我們應該給TCL這樣國際化走在前面的企業多一些機會，如果它犯了錯誤，我們應該有基本的寬容態度。

等等看，其實是希望留給TCL多一些改變現狀的時間。雖然2005年以來，我已經隱隱約約感覺到時間也許并不能真正改變TCL的處境。

然而二年過去了，TCL的國際化處境不僅沒有出現良性改觀，甚至有繼續惡化趨勢，歐洲市場已經基本退出，美國市場彩電占有率也有不小的下降。新興市場國家，大多也在收縮戰線。我想，到了說出我思考和建議的時候了，這是因為我珍愛這個企業，這也是對社會公眾負責，他們有權力知道真實的TCL。雖然說出事實真相需要勇氣和膽量，甚至可能因此而遭遇非議，但是，“吾愛吾師，吾更愛真理”。而且我相信，以李東生的求真務實的人格，他也需要聽逆耳忠言的。

我對目前TCL的基本認知，可以歸結為三句話

一、TCL今天的問題是戰略層面出了問題，而非僅僅戰術層面操作不當。

二、TCL的虧損有可能持續至少三年。如果三年之內TCL交出了一份盈利答卷，不排除“以市場換減虧”的可能。也就是說，如果你看到TCL扭虧轉盈了，你一定能同時看到TCL營業收入也大幅度下降了，而且不排除短期盈利讓TCL在接下來的年份陷入更大困境的可能。這實際上意味著制造出來的短期盈利，比虧損更可怕。

三、TCL今天的尷尬與困難，其實帶有一定的宿命色彩，從李東生確立“大，不一定強，不大，一定不強”觀念那天起，就注定了今天的結局。再往深里說，從TCL宣傳“渠道為王”那一天起，就已經注定。因為，TCL已經把自己定位成一個不折不扣的“營銷主導型”企業，而“營銷主導型”企業在全球看，都是沒有前途的。為什么？因為“營銷主導型”企業擅長銷售和制造，弱于新技術和新產品開發。市場競爭從本質上說就是產品的競爭，你沒有新技術、新產品話語權，拿什么和人家競爭？

鑒于TCL對中國企業的標本意義，我們觀察和研究TCL，其本意在于為所有中國企業提供一個思考與自省的機會。當眾多中國企業在“國際化”和“并購”兩大領域遭遇挫折時，我們還不應該把事關中國企業生死存亡大計的思考引向深入嗎？

TCL美國盈利了，但是并不值得高興

2006年下半年以來，TCL開始對外宣布美國市場已經扭虧轉盈。但是，細心的人們發現，在TCL美國市場扭虧轉盈的同時，其彩電銷量比2005年同期下降了約30％。于是不難理解，TCL在美國實現扭虧轉盈，其實是大幅縮減人力和渠道成本帶來的，支出減少了，市場也隨之萎縮。這樣的盈利，到底有多大意義呢？

這一幕也發生在了手機產業上。2006年9月份之后，TCL宣布海內外手機實現全面盈利，成為兩大虧損產業中第一個扭虧的產業。但是，在國內手機賣場，越來越難看到TCL手機的身影，許多展臺擺上了別人的產品。TCL手機市場占有率也滑出十名之外，也就1％多一點。在海外市場，TCL靠給發展中國家供應低端貼牌機生存，未來可持續發展性很弱。

所以，TCL目前的盈利，屬于典型的“縮減威本型盈利”，靠大幅度縮減成本開支實現盈利，該投的廣告也不投了，科研開發經費也是一減再減，使企業可持續發展性越來越弱。因此，我把這種盈利視為“假性盈利”。

缺乏盈利引擎，成TCL最大心痛

現在，扭虧轉盈成了TCL集團第一要務，從理論上說這是對的，畢竟沒有企業希望長期虧損下去。

多年來，TCL白電及電腦產業一直處于不振狀態，在TCL形勢好的時候對集團貢獻不大，在TCL困難的時候也幫不上集團。手機產業雖說是盈利了，但是，前二年巨大虧損還得補；而且依照目前這種形勢，未來能否持續盈利?盈多少？都是未知數。

電視板塊是TCL集團最為倚重的產業，也是對集團利潤貢獻最大、最穩定的產業，恰恰也是目前問題最大的產業。在國內市場，TCL彩電的處境也正在變得越來越尷尬，多年保持的“老大”地位，在平板時代被海信，廈華等“后生”超越。在國際市場，TCL已經成為無可爭議的老大，遺憾的是，這個“老大”是“CRT老大”，而不是“平板老大”。

開源不能，說說節流。

TCL主要采取“減薪+減員”來縮減成本。

比如，通過供應鏈整合，TCL在墨西哥的工廠縮減了3000萬美元的成本。但是，成本不具有無限縮減性。否則，明基也不會把剛剛拿到的西門子手機業務又扔掉了。

但減薪和裁員在虧損最嚴重的歐美都很難行得通。外國法律傾向于保護弱者，工會組織又特別強大，讓TCL能降下來的成本很少。

國內情況會好一些。2006年以來，TCL各事業部都在悄無聲息地裁人，平均裁員30％，中高層人員普遍降薪，事業部總經理年薪不得超過30萬元，與同樣大刀闊斧國際化的聯想大幅度加薪，形成鮮明對比。

一方面是“開源”幾無空間，一方面是“節流”十分有限，TCL未來扭虧引擎在哪里？

“CRT優勢”成“CRT包袱”

越來越多的跡象表明在全球CRT電視大潰退的形勢之下，任何對CRT的幻想，都只能讓幻想者遭遇更大的被動。

于是，TCL的問題就來了：作為全球“CRT大王”，TCL在墨西哥，泰國、波蘭乃至法國本土都有CRT電視工廠，在產業大轉型之際，這些工廠和工人怎么辦？

顯然，曾經的CRT優勢，正成為CRT包袱。

如果作為世界500強企業的湯姆遜都背不動這個包袱，TCL能背得動嗎？

來自TCL的消息表明，部分海外工廠已經停產，這是壓縮成本不得已做出的選擇。但是，停產不是解決問題的最好辦法。請神容易送神難，甩掉這個“燙手的山芋”并非易事。

“節約型盈利”與“創新型盈利”

看到中國企業收購外資企業紛紛遭遇困境，我們才發現，原來中國企業收購發達國家的企業，其實是一件相當冒險的事情。然而兩年前，大多數人并不這么認為。

湯姆遜、西門子及IBM的虧損，無一例外因為運營成本太高。習慣于低成本運作的中國企業家好象一下子找到了信心，他們認為，用“中國方式”可以把這個國際企業的成本降下來，于是，他們開始了收購。但是很快，他們就發現自己的想法過于簡單，因為這些國際企業的成本不是可以通過“中國方法”能降下來的。中國企業習慣用裁員和減薪來減少成本，但是，在強大的工會與法律面前，此路不通。

為什么看起來強大的中國企業，一收購外資企業就變得十分脆弱？這可以追溯到大多數中國企業的競爭力模式。

深入研究中外企業競爭力模式，我們會發現，中外企業一個很大的不同點，就是大多數中國企業屬于“節約盈利型”企業(即“臺塑大王”王永慶所說的“錢是省出來的”)，而歐美企業則多為“創新盈利型”企業。

中國企業與國際企業一個很大的不同點就是，技術進步對企業銷量和利潤的貢獻率非常低。企業利潤是由一壓再壓員工待遇產生的。因為你沒有創新能力，你的產品不可能賣上好價錢，你不能“開源”，當然只有“節流”了。這就是為什么中國絕大多數企業員工待遇低的原因，也是為什么血汗工廠始終存在的原因。我把這類企業稱為“節約盈利型”企業，或者“通過省錢來賺錢”的企業。這類企業一般來說不具有發展后勁，難以實現可持續發展。因為產品技術含量低，無法與國際主流品牌形成較量。中國1億件襯衫才能換一架歐洲的空客。這可以拿來證明中國產品附加值之低。

為什么幾乎所有的國際企業都舍得在技術開發上大投入？因為他們追求的是良性發展模式。這幾年，三星電子發展很快，成為中國企業學習的榜樣，甚至有企業打出“做中國的三星”的口號。但是，在我看來，中國企業能學到三星精髓的幾乎沒有。別的不說，三星對待科研開發的態度，中國企業就沒有學到。據悉，三星有超過7000人的開發隊伍，年科研開發經費在40億美元以上，成為全球年申請專利最多的五大企業之一。三星CEO尹鐘龍曾經說過這樣一句話“對于目前的三星來說，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術開發。”我堅信這話不是為了裝裝樣子，而是發自內心，因為三星已經從技術進步中嘗到了甜頭。

支撐一個企業的“創新型盈利”有兩大動力；一個是企業的技術創新能力，一個是品牌影響力。恰恰在這兩個方面，中國企業基本上都沒有發言權。

我們的思考

遭遇國際化陣痛的中國企業，無一不是匆忙上陣的企業。國際化，在中國企業成了狂熱情緒支配下的沖動行為。

現在，到了反思的時候了。

一、國際化需要什么樣的準備?

那么，中國企業應該為國際化做什么樣的準備呢？

顯然，三大基本準備是必須的。

1.心態準備。我們看到，幾乎所有走出去或準備走出去的企業，都信誓旦旦地表示一年虧損，二年打平，三年盈利?；蛘叩谝荒甏蜻M前10名，第二年打進前5名，第三年躋身前3名，等等。我覺得這是一種很幼稚的心態。國際化經營是一個系統工程，需要品牌形象支持，需要開發出適合海外市場的產品，需要行之有效的銷售渠道支持，需要融入當地主流社會，需要大批本土人才加盟，許許多多問題都需要解決，一切都準備停當了，占領當地市場并實現盈利是水到渠成的事。如果這些準備都做不到，一切都是白搭。實際上，國際市場開發比國內市場開發要難得多，需要一步一個腳印地走，任何急功近利的心態都是要不得的。我很佩服那些國際企業，它們來到中國的時候，已經準備要虧損三、五年了，這是一種很健康的心態，有這種心態墊底，就能扎扎實實地做基礎工作了。

2．人才準備。我們很難想象一個人連英語這個工具都沒有掌握好，他能做好國際市場？而不掌握語言工具的企業大有人在。TCL算是人才比較多的企業，但是，在和湯姆遜方面溝通的時候，仍然表現出極大的障礙性。據悉，TCL海外事業部人員，常常因為和外方人員不暢而煩惱不已。

實際上，人才準備是一個大概念，不是說過了語言關就萬事大吉了。擁有國際企業從業經驗，適應外國人表達與溝通方式，了解外國法律法規、民俗習慣，這些才是人才準備最關鍵的。然而，長期在國內市場打拼的中國企業，有多少適應國際企業操作模式？

許多在中國的外國企業，苦于找不到高素質的國際化人才，這實際上反映出中國高級人才儲備的不足。

3．技術準備。我們知道，大多數中國企業屬于“營銷主導型”企業，長于營銷短于技術和產品，打價格戰是高手，在技術開發尤其是核心技術開發、自主知識產權上，沒有多少話語權。這類企業在中國尚處于賣方市場的時代如魚得水，到了買方市場的時代頃刻就陷入舉步維艱境地。所以，我們看到，前幾年還保持年增長30％以上的企業，這些年紛紛慢下了腳步，甚至一些企業還陷入了虧損境地。為什么？一句話：因為營銷主導型企業根本不具備可持續發展能力。

中國企業需要做的準備遠不止這些，問題是，走出去的中國企業連這些基本準備也沒有做好。

二、并購就是“便宜就買”嗎?

一句話，并購對象的選擇，要全方位篩選，不能只圖便宜。IBM電腦業務在全球居于領先地位，其虧損是因為其成本控制能力不夠強，這樣的企業值得收購。

湯姆遜的情況就不一樣了。

首先，湯姆遜在消費電子領域(具體指彩電)是一個老化的品牌，這樣的品牌在代表消費潮流的中青年群體里幾乎沒有市場。這就是為什么TCL三番五次努力，仍然不能扭轉湯姆遜在歐洲頹勢的原因。

其次，湯姆遜優勢主要在CRT電視，而CRT電視又是一個行將退出歷史舞臺的產品，不代表產業發展方向。

再次，TCL屬于典型的“東方文化”代表型企業，而湯姆遜則屬于典型的“西方文化”企業，兩種文化差異性很大，像一條鴻溝，讓企業融合變得十分艱難。

舉一個例子：李東生曾經在一個內部會議上講：中方管理人員完不成任務，開會的時候會覺得抬不起頭。但是，外方人員一點不好意思的感覺也沒有，他們會給你一大堆完不成任務的理由。為什么一個企業會出現兩種截然不同的態度？這就是文化差異性使然。但是，文化差異性是很難消除的，因為文化向來是最頑固的東西。

實際上，這里面還有一個“強勢文化”和“弱勢文化”較量的問題。在法國人眼里，法國以及湯姆遜都是強勢文化的代表而中國以及TCL都是弱勢文化的代表，強勢文化怎么能向弱勢文化低頭呢？在聯想收購IBM電腦業務的時候，也發生了類似情況，原來IBM的人無法接受聯想的領導紛紛離職。為了彌合兩種文化的差異，聯想做了讓步，把總部搬到了美國。

三、如何跨越核心技術的門檻?

中國有一句老話人無遠慮，必有近憂。這句話用在今天的中國企業身上，再合適不過。

據國資委報告，中央直屬企業科研開發經費投入，平均只占銷售收入的1％多一點，和國際企業科研開發經費普遍在8％以上形成巨大落差。

事實上，即使以重視科研開發出名的中國企業，其科研開發能力和國際企業相比也是相差懸殊。我了解的一家著名彩電企業，其科研開發經費號稱占銷售收入5％以上，但是，那里的研究人員基本上就是買了別人的產品，拆開了測數據而已。根本談不上真正意義的研究，模仿而已!

中國企業科研開發能力不足，在專利數量上體現得最明顯。在全球彩電專利技術庫里，來自中國的專利不到1％，重大專利、核心技術，原創技術，基本上和中國企業無緣。

為什么中國生產的產品，在歐美國家總是被放在大路貨市場銷售而不能進入高檔品市場？我看品牌不如人家好是次要的，關鍵還是我們的產品趕不上人家。

據悉，2007年3月1日之后，美國將對進入其境內的數字電視征收專利費，雖然征收額度還沒有出來，但是，人們已經認為，美國等擁有數字電視專利技術的國家，是不會輕易放過中國的。對于美國即將實施的專利費措施，個別中國彩電企業表現得非?？尚Α拔覀儾慌旅绹鴮＠M麻煩！”或者干脆僥幸地說“美國專利費麻煩很可能不了了之”，我不知道它不怕的信心來自哪里？我也不知道他憑什么認為人家會不了了之。這種自欺欺人的做法，已經深深毒害了中國企業，現在還在毒害著中國企業。

實際上，如果美國鐵了心對中國彩電企業征收專利費，中國彩電企業已經無路可逃。因為我們手里幾乎沒有任何和人家討價還價的砝碼。有人天真地說：我們的彩電企業不是也成立專利公司了嗎7可以和人家實施專利交換??！關鍵是，你專利池里根本就沒有水，拿什么和人家交換？而且即使有幾件無足輕重的專利，也根本形不成和人家交換的資格，因為我們的專利和人家的專利太不對稱了。

我給TCL開藥方

基于上述分析，我們基本上可以預測，依照TCL目前的態勢發展下去，未來三年之內它很難實現真正意義上的扭虧轉盈，甚至不排除企業由此進入增長停滯期乃至倒退期。

這實際上意味著，TCL必須下猛藥才能救治目前的狀況。

俗話說，當局者迷，旁觀者清，從目前TCL所采取的措施看，其所有精力都放在了扭虧轉盈這一目標上，這顯然是本末倒置的做法。為了達到扭虧目標，不惜采取短期行為，則無異于飲鴆止渴。

那么，TCL該做什么呢？我以一個觀察者及研究者的身份，給TCL提幾條建議。我的指導思想是2007～2008年做減法，2009年之后做加法。

1、先說減法。所謂“減法”，其實是壯士斷臂。長痛不如短痛，建議TCL盡快賣掉海外CRT電視業務板塊，不要怕別人說“TCL國際化失敗”的閑話。在這方面，TCL應該向明基學習，不行就別再繼續扛著。當然，湯姆遜把CRT電視業務賣給TCL容易，TCL再轉賣給別人會很難，再難也要賣！因為從長遠看，這一塊只會是包袱，不會是機會。

在國內業務板塊，建議盡快從白電領域(包括冰箱、洗衣機、空調)退出去，事實已經證明，這塊業務根本不可能給TCL帶來實際利益，未來發展潛力也不大。

TCL電腦業務板塊，這幾年一直處于不溫不火局面。2006年，受TCL這個大盤的影響，這一塊甚至出現了被邊緣化的跡象，因此，建議給這塊產業二年的整改期，如果沒有大的突破，也應當考慮賣出。

其他一些非核心業務，則一律砍掉。把TCL徹底打造成一個專業的影音產品制造商。

2、再說加法。與臺灣液晶面板制造商締結戰略與資本聯盟，把變賣上述資產所得收入，投到面板制造與新技術開發上，從而完成產業鏈條架構，締造TCL彩電系統競爭優勢，變單純的彩電整機制造商為“整機制造商+面板供應商”，打造名副其實的“全球彩電第一品牌”。

同時，面向全球招攬頂尖研發與工業設計人才，力爭在2010年前建立核心技術競爭優勢。向海爾和聯想學習，在全球范圍內開展TCL品牌建設活動，實現以TCL品牌替代湯姆遜品牌，最終建立TCL全球國際企業品牌形象。