在貴州省企業決策研究會第三十四次例會上的講話

何銳秘書長給我講要開企業決策研討會，我覺得非常好，所以表示支持。當然，我也愿意和大家一起對企業的發展問題進行一些研討。這個學會叫企業決策研究會，顧名思義，自然是講企業決策研究問題，所以，我想就自己平時在微觀經濟中掌握的企業的一些情況，跟大家做一些交流，先發個言，拋磚引玉。因為在這個會上大家還要進行討論。

在座的都是我們貴州比較著名的企業，從我們全省企業發展的情況來看，去年我們有一個很好的成績，就是我們的百億元企業，從兩個增加到五個。我們原來只有兩個百億元企業，一個是貴州的電網公司，第二個是中鐵五局，兩個都是中央企業，現在又增加了三個，其中，金元集團作為百億元企業，按照我們的目標，提前了兩年，這是我首先要講的。至于這次例會，我僅以個人的名義和身份來參加討論，向大家學習。

一、什么叫企業?企業到底是個什么東西?這個問題，是非常有爭議的。西方發達國家不承認中國的市場經濟，有一個很大的原因，就是它們不承認中國有企業。他們認為中國的企業都是政府的附屬，當然包括我們的外匯機制，我們人民幣匯率的形成機制，以及其他一些問題。那么，究竟什么叫企業，企業實際上有一個很簡單的定義，它就是市場經濟的主體。市場是由什么構成的?主要由三個部分構成。從微觀層面講，一部分就是企業法人，我們把他叫做法人；還有一部分叫作自然人。如果再把政府加上去，市場構成主體就是三個人。一個是政府，一個是企業法人，一個是自然人。那企業為什么會成為市場的主體呢?這必然要講到亞當斯密關于經濟發展的假設。他的假設是經濟學的一個經典假設，今天仍然是適用的，而且是一個決策規律。當時，經濟學家都在探討，經濟發展的動力是什么，到底是什么推動了經濟的發展。亞當斯密提出了一個經濟人假設，也就是說，世界上一切人，只要是人，都有賺錢的動機，都有把自己的利益最大化的動機，這就是經濟發展的動力。這個經濟人假設，以后又增加了兩個字，叫作“理性經濟人假設”。實際上意思是一樣的。從經濟發展的過程來看，這些經濟人，他們更了解要取得更大的利益，必須要找到一種組織形式。馬克思在《資本論》里講到的作坊、工廠、手工業、工廠制以及今天的公司制，實際上就是這些經濟人要想賺錢、要想把自己的利益最大化，他必須找到一種組織形式，這個組織形式就是企業。所以，市場經濟的主體是企業，沒有企業，就沒有賺錢的動機，就沒有利益最大化的沖動，也就不會有市場經濟，也就不會有市場發展，也就不會有財富的創造。這是一個非?；镜母拍?。我們可以看到，企業決不是政府的附屬，也不是實現政府目標的工具。反過來，企業是原動力。企業要實現利益最大化的目標，政府就來做守夜人，為企業創造條件。所以，從這個意義上講，目前我們的企業，不管是國有企業，還是民營企業，都面臨著一個重大的改革改制問題。也就要把企業從政府的附屬，改造成市場經濟的主體。這個是企業的根本屬性，是絕不能動搖的。在市場經濟中，如果這個問題解決不好，企業就很難成為真正的微觀基礎，成為市場經濟的主體，成為發展的動力。從我們貴州落后的趨勢可以看出，我們的企業偏少，企業的發展比較慢，企業的淘汰率高，等等，都說明了這個問題，這是我想講的第一點。

二、什么叫“現代企業制度”?這當然是改革開放以來提出的一個概念，但它也反映了我們國有企業改革的一個艱難過程和目標去向。這里，我們不能不談談，馬克思《資本論》里講的市場經濟的兩個前提條件，這是非常重要的常識。但是我們了解和應用這兩個原理的人非常少。馬克思說，市場經濟、商品經濟要成立，只有兩個前提條件。第一個是社會分工。社會分工創造了什么東西呢?創造了交換的可能。什么意思呢?就是生產者非使用者，使用者非生產者。這里，我們不得不給大家區分幾種經濟形式。小農經濟，就是我們通常說的自然經濟形式，這種生產沒有社會分工，它生產的目的是自給自足。而計劃經濟也沒有社會分工，計劃經濟的目的是為了分配。比如說，劉總的鹽業公司。那個時候，把鹽巴拿來是交給國家去分，國家發票。市場經濟生產的目的，是為了買賣，生產者不是使用者，使用者不是生產者，我生產杯子，不是為了自己用，我要把它交換出去，把它賣出去，買杯子的人不會生產杯子，這就是交換。第二個前提就是私有制。什么叫私有制?私有制就是我們今天講的產權。這個東西應當屬于誰，這個東西屬于我，我才能賣；不屬于我的東西，我不能賣。那么，根據這兩個原理，企業的產權理論，當然是企業最重要的存在基礎。但是根據這個理論，我們也可以看出，在社會主義市場經濟條件下，產生了一個悖論：交換不太可能。交換為什么不太可能呢?交換的第一個可能是存在的，有社會分工。生產的目的是為了賣，但是同一所有者不能交換。大家注意，同一所有者不能交換，所以社會主義是公有制，是同一所有者，你怎么交換?社會主義市場經濟要建立，它需要克服這樣一個障礙，就是雖然有了社會分工，但是并不具有產權關系。這個問題可不可以解決呢?是可以解決的。因為隨著經濟的發展，資本聚集和集中的程度越來越高。你不集中這么大的資本，你就干不了事，你就做不了企業。因此，產權關系在現代企業當中開始進行分離，這就是非常著名的所有權和使用權的分離關系，也就是我們今天講的現代企業制度，我們所講的股份制結構。在黨的十五大，以及黨的十六屆三中全會通過的《關于社會主義市場經濟體制改革的若干重大問題的決議》中已經提到。這個問題比較復雜，簡單地給大家舉一個例子，來說明這個交換是可能的。現在，張三、李四還有王五，這三個人各有50萬，作為經濟人，他們想賺錢，但是又不懂經營，怎么辦呢?他們三個人就把這50萬拿出來，就成了150萬，組建一個公司，對不對?那么他們三個擁有所有權。他們哪個最會經營呢?三個人都不行，但另外有一個人，叫潘福的還行，是一名杰出企業家，他們聘他來玩這150萬。但潘福玩這150萬得歸自己管啊，由他自己來處置啊!潘福咋個經營呢?你必須要給潘福處置權。這個處置權，實際上已經構成了法人財產權，這150萬真正的處置權是屬于潘福的，不屬于他們三個。那么他們三個的所有權退到了哪里去了呢?他們三個的所有權退到了法律的程度。法律上，這150萬屬于他們三個，但是從另外一個角度，這150萬的處置權、經營權屬于潘福，我們無權干預。當然，重大的決策，比方說投資啊，我們作為董事會，作為股東大會，要進行一些干預，但是，對日常的處置權經營權進行干預，是不允許的。這樣的法人財產權，就形成了法人治理結構，于是就形成了股東、董事會、監事會、經理層、獨立董事等等。潘福經營了一段時間，賺了不少錢，他們三個分得很高興，甚至翻了番，本都撈回來了，然后還要再賺錢，潘福就不干了。潘福說，我一天到晚這么累，給你們賺錢，你們搞到最后就給我點工資，咋個行呢?好，好，你當CEO了，我們給你點期股，讓你入點股，你當個所有者。這個現代企業制度就是這么回事。但我們現在把它搞得非常復雜。同一所有者，只要構成不同的股份，就有不同的產權關系，交換就成為可能。這么一個非常簡單的道理，我就不知道我們的理論界為什么把它搞得如此復雜。好，潘?；o百日紅，經營了十年，后來潘福驕傲了，自滿了，企業市場也變化了，好了，慢慢地潘福走下坡路了，最后搞得資不抵債，要破產。咋個辦?破嘛!破產。怎么破呢?他們三個人這150萬，隨便你拿去分。比如說，潘福經營下來，虧了300萬，本只有100萬，對不起，把這個企業賣了，共賣了100萬。三個股東債主，三一三十一，一家33.333萬。這一來，他們三個就不干了，不允許把我們的家產用于破產處置。這時，張三家還有200萬，李四家還有棟房子，王五家還有個莊園，你不能把他們的那個東西拿來破產，這就叫有限責任。我們向社會發行了股票，我們的資本社會化，資本主義沒有出現列寧所說的腐朽垂死，就是因為資本的社會化。而資本社會化以后，我們是對社會公眾負責啊，所以我們的上市公司也叫做公眾公司。社會的公民，由于購買股票就變成了股東，也就成了財產的所有者。賺錢是大家分，破產也是把大家的東西拿來搞光，這是一個很簡單的道理?，F代企業制度把它搞得很復雜。最近有個企業，省里要收一個基金，它交不起。交不起，是不是不交?我說，你是上市公司，你為哪樣不交?他說，我交我就虧了。我說，你為什么不能虧呢?你為哪樣包盈不虧呢?他說，我們這是國有上市公司，虧了不好交待啊。我說，沒有哪個企業是負盈不負虧，對不對?既然賺錢的時候股東要分，那么，虧的時候，股東也要虧，這是最基本的道理嘛!但是就我們這樣一個上市公司，仍然在用國有企業的體制觀念來管理，來對待自己的盈虧，你說這悲不悲哀?而且不斷地報省政府。報，報，大事不好!報告像雪片一樣的緊急。怎么辦呢?最后我的決策是，模糊哲學。政府不管，地稅局收得到就收，收不到就不收。我既不承諾給你免掉這個東西，也不承諾讓你緩交，只能從實際出發。所以，這個現代企業產權理論，現代企業制度是個什么東西，理論界把它搞得太復雜了，搞得我們現在真的不曉得要咋個辦。社會主義市場經濟是可以成立的，這個是我多年研究得來的一個結論。

三、現代企業的幾個關鍵問題。企業是市場主體。按照現代企業制度，市場主體就是現代企業。關于這個問題，有三個非常著名的定義。首先是現代產權理論的奠基者、諾貝爾經濟學獎獲得者科斯提出的“科斯定理”。“科斯定理”給企業下的定義是：企業是降低交易成本的主體。我們的企業為什么不斷的改組，不斷的重組，不斷的參股，不斷的相互購買。資產結構的調整是為什么?就是為了降低交易成本。當然，也有人把這個科斯理論搞得很復雜。為什么要并購?為什么要相互參股?在西方融資市場上，有人專門購買壞企業，把它包裝好，再把它賣出去，這個在經濟學上叫“沉淀成本”。其次，就是經濟學獎的獲得者熊彼得創建的“創新理論”。他認為，企業是創新型組織。我們很多同志沒有讀懂熊彼得的書，總認為熊彼得講的就是科技進步，其實不然。熊彼得講了五個新：新技術、新產品、新市場、新原材料、新的企業組織形式。最關鍵的是最后一個。如果你的這個企業組織結構形態不變，那么你前面的幾個“新”就是空的。我順便給大家講講創新型企業的三個標志，第一，RGP的研發收入要超過銷售收入的三分之二以上。達不到這個標準，你這個企業就不能叫創新企業。當然，這不是我們所有的企業都做得到的。中小型企業做不到，怎么辦?有生產力促進中心，可以用孵化器。大家注意，貴陽市有個生產力促進中心，是國家級的，包裝中小型企業的技術創新已經達到幾個億以上。這個中心對中小型企業主要是起到一個孵化器的作用；第二，70％的科技成果必須能夠轉化為生產力；第三，對外技術依賴程度不超過30％。最近我們國家公布對外技術的依程度是50％。也就是說，你這個企業，你這個國家，沒有70％的自主創新和知識產權，就不能叫創新型國家或企業。當然這個指標對企業來講，顯得略高了一點。但我們看世界發達國家中的大企業大集團，特別是跨國公司，遠遠超過這個數據。這里，我順便把熊彼得這個創新理論，也就是怎么運用知識產權，給大家再講三條，即知識產權最前沿的三個理論。一是知識產權解決的是什么問題。如果說這個企業的資產屬于你，那么，它解決的是，這個知識屬于誰。如果是我們企業申請的專利，那么，知識產權當然屬于我。所以，知識產權首先解決對知識的擁有權，也就是獨占權。按專利保護型，至少是十至二十年。在這期間，如果人家來冒仿，偷，那就是侵權；二是知識產權的資本化，知識產權屬于你，并沒有解決賺錢的問題。這個東西能賺錢，才是實實在在的。你的知識產權能不能賺錢，這才是關鍵的問題，這就是資本化。所以大家看到，跨國公司無論是用打官司的辦法，還是用外包的辦法，主動的和被動的，都在用知識產權來賺錢。真正的企業集團和大跨國公司，已經不再依靠自己的生產能力賺錢，而是依靠自己的創新能力賺錢，依靠自己的知識產權賺錢；三是知識產權的變化已經形成了五個環節。首先是侵權，跨國公司不是不讓你偷他的東西，不是不讓你偷他的東西出去做。不讓你做，哪個來付費?第二個環節是付費。打完官司，和解，和解就付費。第一，一次交好多錢；第二以后每做一個交好多錢；第三個環節是共享。我侵權，你來打官司，付了費嘛，就共享，以后我做這個東西，交錢就是了嘛，我愿做好多就做好多；第四個環節就是創新。就是我們國家提出的引進，吸收，消化，再創新。創新以后，就是你的東西，你就能獨占；第五個環節是擴展。知識產權就是不斷的擴展。我給大家簡單地講兩個例子。我國生產的DVD，每一臺給美國公司交6美元的專利費。大家知道我們的零八三，也就是振華集團，曾經引進日本京瓷公司的CDM，目前在貴州生產能力達150萬臺。當時我在貴陽市當市長，省委省政府叫我中午接待京瓷集團的董事長，他講經營哲學很厲害。我就問他，我說這個專利不是你的，他就趕緊擺手，說，這個技術是美國的?，F在我們振華公司怎么辦呢?銷售收入的4.5％交給美國的公司作為專利補償。當時，我就給陳清潔同志講，可以組織自己的品牌擴展。我們省第一個消化、吸收、再創新，拿到自己專有知識產權的，就是振華集團。大家知道CDM是二代半，他們在深圳有振華牌手機，年生產率達到250萬臺。去年高交會我專門去現場看。我們準備把深圳這個基地作為一個研發市場。大家知道手機不但是通訊工具，而且是時尚產品，更新換代很快。然后，把生產基地拿回貴陽，在這里再形成一千萬的生產力。所以，熊彼得的這個觀點，完完全全在市場主體的基礎上，將企業升華到創新的組織。所以我們必須掌握新的理論。最后是貝克爾的觀點。貝克爾是社會學家，不是經濟學家。他在研究蘇聯切爾貝尼核電站發生事故時，提出一個很重要的概念，就是世界進入了風險社會時代。即隨著現代化程度的提高，風險也越來越大，應急管理、風險管理已經成為所有國家、所有企業一個最基本的素質。所以他說，企業是防御和抵制風險的組織。由于現代化程度越來越高，全球化的密度越來越大，事情也就越來越復雜。因此，稍有不測，就有風險。而且，很多風險完全足以摧毀這個企業。因此，企業防范抵御和消除風險，已經成為一個非常重要的問題。當時貝克爾提出這個風險社會觀點的時候，反對的人比較多，不理解的人也很多，但是，現在這個觀點普遍地被接受。我們國家有些社會學家，包括北京大學孫立本教授等等，他們提出了更可怕的觀點，就是這個社會進入了一個失衡狀態，隨時都有斷裂的可能。當然，你看到這些現象好像有點可怕，失衡斷裂還得了啊?但是，它反映的問題確實存在。大家可以看到，這個風險的程度、廣度都是在不斷地躍升。當然，這些理論是獨立看還是合起來看，我的原則是合起來看。一是我們在作為市場主體的時候，一定要用法人財產權來治理這個企業，否則我們沒有辦法。二是我們必須要有創新能力，要不斷地降低交易成本，有效地去競爭。所以，我們對企業的認識還要進一步深化。三是企業戰略。戰略很簡單，它只有兩個功能。首先是管遠，其次是管大。什么叫“管遠”?大家經常講，站得高，看得遠，人無遠慮，必有近憂。所以，企業的戰略首先就是要管住企業的長久發展。我覺得，在“管遠”的時候，有兩個關鍵問題要掌握。一是企業自己的定位。這個定位不準確，是導致企業戰略和整個企業失敗的關鍵。耐克永遠是運動品牌，主要是做鞋。你們好久聽說有耐克礦泉水?可口可樂永遠做飲料，你們好久聽說可口可樂去做飛機?但是我們的企業就是奇怪，好不容易做出一個品牌，就無限的擴張。這是一個非常大的忌諱。這就是企業定位出了問題。所謂定位，也就是你的核心競爭力。而核心競爭力是一個企業幾年、十幾年、幾十年甚至上百年形成的東西，這不是可以隨便丟掉的。定位要是錯了，要出很大很大的問題；二是一定要了解整個趨勢，也就是你這個企業、這個行業的全球化發展趨勢。趨勢對于企業來講，是非常重要的。做企業，要了解對手，了解行業的走向。我們貴陽有個企業，曾經做過一樣東西，引起了大家的關注，一度很熱銷。就是拿一塊鐵板，接兩棵電線，放在腳底下，一通電，腳搭在上頭，就暖和了。因為貴陽冷啰，寒從腳下起嘛!這個廠長當時發出一個重大的企業宣言，要做成中國的飛利浦。但飛利浦是做什么的，他卻不知道。飛利浦是世界小家電之霸主，荷蘭的一個企業。什么叫小家電?就是剃須刀啊、打蛋機啊這類東西。他這就叫亂拍胸口，亂拍腦袋。你連飛利浦是哪樣都不了解，你要做中國的飛利浦，這個話就非?？膳铝?。所以這個企業已經變成一個居民小區了，沒辦法，只好賣掉，搞房地產嘛?！肮艽蟆笔鞘裁匆馑?“管大”也是兩層含義。一是企業的生存環境。企業公關理論為什么甚囂塵上，它就是解決企業的生存環境問題。無論對政府，對你的競爭對手，或者是對社會，都有一個環境問題。所以大家注意，現在企業出現兩個很重要的東西，一個是企業公關，一個是企業責任?，F在企業責任理論也是甚囂塵上。企業不僅是個賺錢工具，還要對社會做貢獻。所以你企業周邊的發展環境，必須要考慮；二是市場占有的廣度和深度。當然現在還有更深刻的細分，就是細分市場。在企業廣度和深度上，企業一般要解決兩個問題。在實施營銷戰略的整個過程中，你怎么細分市場。過去都是粗略的市場，現在必須細分。為什么?消費已經個性化，使用者已經個性化，你不細分市場，你就做不了。所以大家知道，所有的通訊公司用戶公司，它都有一個高端市場，叫大客戶經理。營銷戰略分為三個方向，一個是前向一體化，一個是后向一體化，一個是多角化。所謂“前向一體化”，就是往前做?？吹角岸?，你能夠做，就去做。這樣可以降低價格，下降成本；所謂“后向一體化”，就是往后做；“多角化”就是核心競爭力加周邊業務、相關業務，但是切忌跨行業。當然，你如果有跨行業的能力也可以，但是一般來講不要跨行業。另外，企業戰略的核心是執行。為什么重視戰略的人，有遠見，有卓識，就是有戰略執行。如果沒有戰略執行，就是吹牛大王。不注意解決戰術問題，戰略怎么實施?所以，戰略執行講的是，當我們把戰略確定以后，我們通過哪些步驟，通過哪些戰術環節，把戰略轉化為現實。同時，注意進行輕重緩急的調整。

四、最后。我給大家講講企業決策。企業決策比較復雜，我們一般所說的企業決策，是指企業的日常決策。這個日常決策，說到底是企業管理問題。所以大家可以好好地學習一下管理學的一部分經典著作。從泰洛的科學管理，一直到行為主義的管理，到現在的重視物，重視錢，到重視人的管理。決策和管理之間，要考慮這么幾個問題。一是要注意重大決策。重大決策必須依托企業的戰略，依托專家咨詢，也就是應用外腦和集團的智慧來做重大決策。要進行決策的評估，要把決策和管理結合起來。在重大決策中，切忌個人說了算。我們通常講的決策民主化、科學化，就是在作出重大決策之前，必須有一個民主化、科學化的過程。這樣做出的決策才能夠集思廣益，盡可能地避免失誤；二是要掌握決策的“目的樹理論”。所謂“目的樹理論”，就是目標階段的理論，即在決策當中，手段和目標是不斷變化的。目標是一個系統，而不是一個目的。我達到了這個小目標，這個小目標就變成手段，幫我們達到下一個目標。而下一個目標又作為手段，又達到下一個目標。所以在決策理論中，我們把它叫作“目的樹理論”。這個目的像棵樹一樣，必須爬到第一個節點，你才能到第二個節點；爬到第二個節點，你才能到第三個節點；三是在決策過程中，注意“追蹤決策”。這是決策的一個重要手段，也是一個重要的組成部分。所謂“追蹤決策”，即決策不是一次完成的，也不是不可以修改的。但是，就堅定不移的目標意識來講，決策的主干不能修改，而細枝末節就可以修改。因此，你必須要追蹤決策。理由有，第一，可能客觀條件發生了變化，原來預計的東西沒有出現，反而出現了另外一種東西。第二，主觀駕馭的狀態發生了改變。比方說，原來我們期望第一步是能賣得了好多好多，結果第一步就賣出了這么多。如果第一步賣出的是原來設想的十倍，那么，這個決策就必須要修正。否則，就超額了嘛。所以有人講，定目標要跳起來摘桃子，不是隨便就能拿到的，這就是追蹤決策，也就是一種修補性決策。在決策過程中，根據不同的情況變化，必須安排決策的修正。但一定要注意，主干是不能動的。關于這個問題，我稍稍給大家強調一下。有很多人問我，領導的關鍵到底是什么。領導有很多關鍵，光把領導科學翻出來，就不知道有多少本。其實我覺得領導最核心的就只有兩個字：堅定。遇到問題時，出現搖擺，出現了不同的聲音，這個主干能不能把握，這個時候領導者的堅定是決定成敗的關鍵。四是注重重要的細節，重要的細節決定成敗。這在決策和管理中要特別注意，但并不是講所有的細節決定成敗。所謂重要細節，就是有決定性的細節，千萬要注意這個問題。怎么注意呢?一個是學習提高，一個是實踐經驗。因為你搞得多了，就熟悉了。如果以為所有的細節都決定成敗，那就成了一個謹小慎微的決策者，什么都不敢做了。五是必須抓好落實，把決策轉化為實際成果。決策一旦做出，能不能堅定不移地把決策向前推進，是決策成功的關鍵。沒有幾個決策是做出來就能夠肯定它是對還是錯，而是在堅定不移地推進過程中，用結果和實踐證明是對還是錯。所以，評判家在決策過程中，怎么評判都是可以的。但是，你的評判都是沒有依據的，最多找點理論依據，找幾個案例做依據。真正的依據只有一個，就是實踐是檢驗真理的唯一標準。所以決策的成功，在相當大的程度上，是堅定不移地執行。只有結果和實踐才能證明決策正確與否。所以你要堅定不移地干，就是有風險也要干。也就是小平同志講的不要爭論，只有把事情干出來，才是真的。事情不是說出來的，而是干出來的。不是你坐在屋頭，幾個人討論，你拍胸口我拍腦袋，搞一大堆文件就可以的。既然你會決策，就要敢于把這個決策變為現實，把它干出來，否則，這個決策就是空的，沒有任何意義。

另外，我還要強調一點，企業現代管理的核心是現金流管理。什么叫現金流管理?企業在任何時候都有現金的流向。這個話講得有點抽象，我舉個例子。企業都要提折舊，大家都知道，可是我們很多企業的折舊就是記在帳上的。請問，你提出了現金嗎?沒有。那么你就是虛擬時空。這個很簡單，大家不信可以回去查。你搞的是記帳制，天吶!提折舊一千萬，在哪里?在帳上?同志們，這是非常危險的啊!第二個概念，就是企業的速動比。什么叫速動比呢?就是流動資金周轉的次數，周轉的天數。如果一個企業一年需要五千萬的流動資金，一年能周轉五次，那么這個企業實際需要的流動資金只要一千萬。所以企業管理的核心，就是管住你的錢，管住你的現金流，這就是你真正的財富。如果拿起一本帳，你到處給人家講，我賺了十萬塊錢。在哪里嘛?有本事你拿出來!這十萬塊錢，真的拿出來可以用，才叫賺錢。

企業理論，是一個很復雜的理論。在經濟學領域，我們叫它微觀經濟學，這是區別于宏觀經濟學的。微觀經濟學的歷史，要比宏觀經濟學短得多。但這個門內有很多經濟學家，也有很多諾貝爾經濟學獎的獲得者，有很多很深的理論。今天借這個機會，我把學習和掌握的一些東西，跟大家做了一些交流。拋磚引玉，供大家參考。

謝謝大家!