能力獵食戰略

在以穩定的市場需求#65380;明確劃分的地域市場以及明確的競爭對手為特征的世界中，競爭是一場“位置之戰”，市場定位戰略并因之成為中國傳媒業屢試不爽的營運利器:率先進入某個界定清晰的細分市場則可輕松獲得競爭優勢，成功的關鍵在于選擇了足夠恰當的市場#65377;

而今，獲取并捍衛某個特定的細分市場變得既困難重重又毫無價值，許多媒體經營狀況日益艱難:市場的裂變和激增使得各細分市場的區隔變得越來越模糊;傳媒產品生命周期不斷縮短，要求媒體單位必須加快產品更新速度和快速推出新產品;另外，伴隨著國家管理政策的放寬，中國傳媒業的競爭格局正發生著巨大變化，因為政策而造成的行業進入壁壘現在正逐漸降低，由此導致新的競爭者大量涌現;再則，原來嚴格按行政區域劃分而形成的各地區市場的界限也正呈現逐漸淡化的趨勢#65377;以上種種因素，都大大削弱了市場份額的價值#65377;

探尋中外著名媒體的成功之道，便會發現他們有著一些共同的行為特征:反應靈活，注重創新和變革，對受眾需求的發展具有敏銳的洞察力，在新行業快進快出，并能保持核心產品的優勢地位#65377;在他們看來，經營戰略的本質不是市場的結構形態而是其行為動態，而戰略的目標是識別和開發難以模仿的組織核心能力，從而確立媒體在受眾心目中獨特的形象，以與競爭者明顯地區別開來#65377;我們把這種經營形態稱為“能力獵食戰略”#65377;(本文闡述的“能力”與“核心能力”為同一概念，文中二者交替使用)

在更加動態的經營環境中，中國傳媒業的競爭將是一場“移動之戰”，核心能力是新的競爭優勢來源，成功的關鍵取決于對市場發展趨勢的準確把握，開發#65380;創造并滿足受眾需求#65377;

能力獵食者

讓我們首先以新聞集團的案例分析為起點，來管窺能力獵食戰略的真諦#65377;

1953年從一家地方報紙起步，如今新聞集團已成為世界少數幾個一直保持盈利的跨媒體集團，截至2005年6月30日，集團總資產550億美元，年度銷售收入240億美元^①#65377;

新聞集團何以取得如此令人矚目的成功?大多數的解釋集中在幾個大家早已熟悉的因素上:膽識過人#65380;具有敏銳判斷力的創始人魯伯特·默多克，他總是能使公司進入正確的發展領域;跨媒體和全球戰略以及由此形成的協同作戰和范圍經濟;對節目形式的創新#65377;有的學者還認為，節目制作成本低也是新聞集團獲得成功的重要因素#65377;然而上述解釋不過是對問題的重新定義#65377;為什么新聞集團能獲得持續增長?而這遠非默多克個人魅力所能直接企及的范圍#65377;為什么能屢屢實現節目創新同時又能確保低成本?為什么要推行跨媒體戰略和全球戰略?本文認為，新聞集團成功的真正秘密在于它善于從核心能力出發，并形成一套成熟的經營戰略決策，從而成為基于能力取勝的競爭者#65377;對此，美林集團的分析師認為:新聞集團是“最富有經驗的媒體公司”#65377;

新聞集團網址的首頁上是這樣闡述其使命的:“生產最吸引人的新聞#65380;信息#65380;娛樂并把它們傳播到盡可能遠的地方#65377;”^②這一目標定義看似非常簡單，但執行起來卻相當難:出發點是自始至終以受眾需求為中心，為受眾提供足夠有趣的信息產品，隨時隨地滿足全球各地受眾對這些信息產品的需求#65377;達成上述目標的關鍵是把創新變成集團競爭戰略的支柱，著力打造信息生產能力與信息傳播能力#65377;

在年度報告中，新聞集團如此寫道:“善于反傳統，并且創造前所未有的商業機會”^③#65377;緊緊圍繞著打造核心能力，新聞集團的創新精神可謂張揚得淋漓盡致#65377;就構筑全球傳播能力而言，公司前瞻性地認為，實現傳播能力的最佳途徑是衛星電視，隨后一直持續不斷地構筑#65380;強化它的這一核心能力#65377;公司于20世紀80年代率先介入衛星電視市場，由于投資巨大，一度瀕臨破產#65377;不過，新聞集團堅信對市場的判斷，選擇了堅持#65377;1994年合資公司上市后，受到投資人的追捧，市場價值達87億美元#65377;1993年新聞集團購買了亞洲的STAR TV及幾個遠東的衛星電視頻道，從而占據了亞洲衛星電視市場#65377;雖然有媒體認為新聞集團“兵敗亞洲”#65380;“流血圈地”，但集團卻認為這是戰略投資而一直不懈地堅守#65377;正如默多克2000年對此的評述:“我們已發現了偉大的東西，并致力于把它擴展到其他任何一個我們認為有足夠收入支持收費電視的地方#65377;”^④近年來公司的堅守開始獲得了回報:旗下印度衛星電視業務已開始為集團貢獻利潤，鳳凰衛視在中國內地市場牢牢占據了一定份額#65377;2003年公司以66億美元的價格買進休斯電子的19.9%的股份，休斯電子是直播電視的母公司，同時還是拉丁美洲“直播電視集團”的控股公司#65377;為了籌集收購所需的大筆資金，集團不惜出售旗下獲利豐厚的福克斯家庭頻道(FOX FAMILY)#65377;在相繼擁有歐洲#65380;澳洲#65380;亞洲#65380;南美洲，又擁有了北美洲的衛星電視后，如今新聞集團終于完成了構筑全球衛星電視王國的壯舉#65377;

為了以低成本快速構建信息生產能力，公司開展了大量的收購，如收購20世紀福克斯電影公司從而享有了許多電影的獨家播放權，收購BskyB后獲得了許多英國足球賽的現場獨家播放權，從其競爭對手NBC手里購買美國橄欖球賽的獨家播放權等等#65377;公司還努力創造更加新穎的電視節目#65377;如獨家贊助全球范圍的橄欖球爭霸賽，由此擁有全部的電視播放權#65377;體育節目所具有的全球共賞的特點使新聞集團的全球電視網絡的優勢更加突出#65377;內容生產與信息傳播的有效結合，幫助新聞集團構筑起較強的競爭力#65377;公司自豪地宣稱其是“世界上最垂直一體化的媒體公司”#65377;

此外，低成本運作是公司另一個重要的戰略決策#65377;除了突發性新聞和體育賽事轉播，新聞集團幾乎所有的電視頻道都采用成本較低的電視節目，如談話類節目及喜劇表演等#65377;而使低成本戰略得以有效貫徹實施的，則緣于集團已建立起一套完善的財務管理制度#65377;集團所有者默多克每周都要審查一次整個集團789家子公司上周的資產損益表，以了解集團的運營狀況#65377;另外，集團高層管理者十分注重年度財務預算，由全球子公司的最底層員工開始，將下一年度收支預算層層匯總報批，經默多克親自審批，再層層下達#65377;這種嚴密的財務管理制度，使決策層對整個集團的運作情況了如指掌，保證了公司的低成本運作#65377;

能力獵食戰略:從內部構筑核心競爭力

依據傳統觀點，新聞集團的許多經營決策都被視作“賭博”:早期在英國衛星市場的巨大投資;在亞洲衛星電視市場的堅守;大膽地進軍美國電視市場，成立第四電視網(FOX);成立福克斯新聞頻道，直接與CNN展開正面競爭#65377;上述經營方式都與傳統的管理學經典理論大相徑庭，但卻恰恰驗證了20世紀90年代興起的核心競爭力(又譯作核心能力)理論^⑤#65377;新聞集團把自己看作是能力的組合從而創造了一種新型競爭模式，改變了競爭的根本邏輯#65377;

短期內，一家媒體單位的競爭優勢緣于其產品的優越性，但產品的優越極易被競爭對手模仿從而使其價值喪失#65377;從長期看，競爭優勢取決于媒體單位能否比競爭對手更出色地構筑核心能力，或成本更低#65380;或領先一步#65377;能力獵食戰略將幫助媒體單位建立一個環環相扣#65380;緊密聯結的鏈條，從而將模仿者拒之門外#65377;另外，核心能力不僅將為媒體單位創造競爭優勢，并將為其催生出意想不到的產品#65377;例如，新聞集團打造全球衛星電視傳輸渠道，不僅使集團的協同效應#65380;范圍經濟戰略得以實現，這一核心能力的構建，還使新聞集團成功地壟斷了衛星電視的外圍服務技術，集團利用該項技術得到的收入比同時期的廣告收入高出5倍多#65377;

能力獵食戰略著眼的是從內部構筑核心競爭力，因此將表現為以下三個特點:

核心能力的基石是媒體單位的業務流程，表現為體系競爭力，而不是單一的產品或市場;

核心能力可以把媒體單位的關鍵業務流程轉換為一種戰略能力，從而可以持續提供為受眾可感知的價值;

能力獵食戰略的負責人應是媒體組織的最高領導者#65377;

實行能力獵食戰略的媒體組織能夠識別出自己的主要業務流程，并大量投資#65380;集中管理，以尋求獲得長期回報#65377;讓我們看看新聞集團構筑全球衛星電視的例子吧:衛星電視并不是建立傳播渠道最低廉或最簡單的辦法，相反，它需要的投資巨大，并具有一定的前瞻性從而帶來相當大的營運風險#65377;但放到更廣闊的新聞集團全球傳播能力的背景下看，這是新聞集團垂直一體化流程的重要部分，它不僅可以實現內容的全球傳播，而且可以實現傳播形式的多樣化，如開展付費電視#65380;視頻點播，從而進一步強化它的內容制作能力#65377;

新聞集團何以把衛星電視這樣一套獨立的業務流程轉變成了一種戰略能力?答案就是將其與市場需求相聯系#65377;只有始于受眾#65380;止于受眾的能力才是戰略性#65380;可持續性的#65377;許多媒體往往通過改進產品或開發新產品以滿足市場需求，然而，這不過是建立核心能力的必需一部分#65377;傳媒核心能力應該是一種體系競爭力，包括新產品開發#65380;營銷#65380;成本控制#65380;資金調度等在內的一種綜合性技能#65377;這種業務體系越長越復雜，轉變為能力的難度就越大，但是這一能力一旦建立，其價值也越大，因為競爭者模仿的難度增大#65377;

正因如此，有學者認為垂直型整合是我國媒體建設核心能力的必然選擇，即把內容與渠道資源進行整合，從而保證自己對主要業務流程的控制#65377;

核心能力是體系競爭力的特點進一步決定了核心能力必須是集合性#65380;跨部門的，它是許多人工作的一小部分，而不是某個職能部門工作的大部分，甚至帶有“無處不在又無處可在”的特征，因此沒有人能對其施以完全的控制#65377;此外，實施核心能力需要對各經營單位和部門進行戰略性投資，基于核心能力建設而進行的投資所富含的戰略意義遠非某些職能部門所能理解#65380;承擔并在整個媒體組織中加以推行的#65377;正因為如此，建立戰略性核心能力應是媒體組織最高領導者的首要議程，而不能簡單地被視為操作性的事情#65377;因為只有最高決策人才能將整個媒體組織的注意力集中到創造市場#65380;服務受眾的能力上;只有最高決策者才能真正識別構建戰略性能力所需要的基礎設施，并調動資金進行投資;只有最高決策人才能解決各部門或各業務單位之間的利益糾葛，從獲取長期收益的角度出發來開展工作#65377;

成為基于能力的競爭者

能力獵食戰略可以成為媒體新的競爭優勢來源，那么，如何才能成為基于核心能力的競爭者?

對于媒體最高決策者而言，首要的是觀念上的根本轉變，如此才能從戰略能力的角度審視自己所管理的媒體，在此基礎上才能識別出主要的業務流程，并將其與市場聯結以滿足受眾需求#65377;接下來要做的是重新塑造媒體組織，以形成基于能力競爭所必需的全新行為方式#65377;

南方日報報業集團的成長經歷有代表性地詮釋了這一轉變過程#65377;20世紀90年代中期，《廣州日報》由原來的市委機關報成功轉型為城市日報，廣告收入躍居中國報業之首，原來的領先者羊城晚報社營運收入則滑落為第二，此時同處華南市場的南方日報社由于盲目進行多元化經營而陷入巨大的負債泥沼#65377;

多元化經營的慘敗促使報社最高決策層開始重新審視自己的經營戰略，并將報社的核心業務明確為發展報紙#65377;報社于1995年推出新產品——《南方都市報》，意欲在華南地區市民報紙市場中掘取一塊份額#65377;新報紙是份周報，不僅沒有迅速打開市場，反而與原來的拳頭產品《南方周末》構成一定競爭，這迫使決策層不得不對報社的總體發展戰略架構進行重新思考，并開始將業務流程與市場需求相聯結#65377;在這一戰略思想指導下，盡管資金匱乏，報社仍然把有限的資源著力集中在對新報紙的創辦和推廣上#65377;1997年《南方都市報》改為日報出版，并由原來的省內刊號變為國內統一刊號#65377;把業務流程的建設與市場需求緊密結合在一起的經營戰略，就報紙的內容采編而言，報紙對讀者需求的判斷往往領先競爭對手一步;就報紙的發行系統而言，報紙非常注重對讀者的貼心服務;就報紙的廣告系統而言，以獨特的營銷報紙的方式來經營廣告，從而更有效地為廣告客戶服務#65377;而今，《南方都市報》的廣告收入已躍居廣州報業市場第二#65377;

在《南方都市報》#65380;《南方周末》的成功運作經驗上，南方日報報業集團(1998年南方日報社掛牌成立報業集團)進一步將其關鍵業務流程界定為“龍生龍#65380;鳳生鳳”，充分發掘優質報紙的資源優勢——它們往往在人才#65380;發行#65380;廣告#65380;品牌等方面都具有競爭力，作為新子報的孵化器#65377;例如，利用南方周末的人才和發行渠道#65380;印刷網絡等資源創辦了《21世紀經濟報道》#65377;創辦《南方都市報》成功之后，又從它的體育采編部門選出部分骨干和利用南方都市報的各種資源，創辦了《南方體育》，并幫助它迅速打開市場#65377;“龍生龍#65380;鳳生鳳”的戰略能力不僅保證了南方日報報業集團核心產品的成功，而且還幫助集團成功介入其他經營領域#65377;例如，舉辦車展#65380;房展#65380;論壇等#65377;

南方日報報業集團的成長故事揭示了媒體組織把自己轉為核心能力競爭者的三個基本要素#65377;

第一，制定戰略架構#65377;戰略架構是媒體組織未來發展的路線圖，它指明需要培養哪些核心能力以及這些核心能力是由哪些相關體系構成的，從而幫助媒體確定內部開發的重點#65377;南方日報報業集團“龍生龍#65380;鳳生鳳”的戰略架構就是其中一例#65377;如果一家媒體組織不清楚應當培育怎樣的核心能力，或者不知道哪些核心能力應該嚴加保護，它怎能保證競爭優勢的可持續性?

戰略架構對媒體組織的業務范圍#65380;規模以及其決定進入的市場領域都進行了界定#65377;決策者們必須回答這樣的問題:新的市場機會是否有助于實現媒體組織的總體目標?它是否利用或增強了我們的核心能力?例如，在南方日報報業集團，依托《南方都市報》#65380;《21世紀經濟報道》的優質資源，成功創辦新報紙#65380;進入會展服務等，而這些業務領域反過來又幫助其提升了這些報紙的聲譽，積累了更多的市場經驗，促進了這些報紙的發展#65377;

戰略架構必須明確資源分配的優先順序#65377;它幫助最高決策層有效地進行資源分配決策，并使媒體組織內的中低層管理者更有效地理解資源分配的主次關系，在南方日報社資源極其緊張的情況下，報社仍決定全力支持新產品——《南方都市報》的推廣和開發#65377;

第二，進行管理創新#65377;如果沒有相應的管理體系的建立，實現戰略架構和培育核心能力只能是白紙一張#65377;媒體組織需要圍繞所選能力建立組織結構，并確保員工有必要的技能與資源實現這一能力#65377;例如，把業務流程與市場需求相聯結，培養報紙市場化能力的經營戰略確定后，《南方都市報》成為南方日報社管理上的一塊試驗田，人員招聘與任用#65380;人員考核與激勵都緊緊地與市場聯系在一起#65377;《南方都市報》還提供了必要的培訓，使員工理解自己的新角色#65377;

第三，人員的重新部署#65377;對傳媒集團而言，必須從培育核心能力的角度出發來考慮人員的部署與安排#65377;南方日報報業集團社長范以錦說:“我可能不是有本事的人，但作為社長，我有責任把最有本事的人用到最關鍵的崗位上，把各種人用到最適合他發揮才能的地方#65377;領導者應該是黏合劑，把人才黏合在一起#65377;”

成為核心能力競爭者，還需要注意的關鍵一點是，媒體組織應就建立何種能力做出戰略選擇，這種選擇將直接決定媒體組織的市場命運#65377;不同媒體應結合自身特點來發展自己的核心能力，以使媒體可以進行錯開競爭#65377;例如，對新聞集團在硬件上(全球衛星電視播出網絡)已形成的有力競爭地位，維亞康姆認為最好的辦法是通過“軟件”，即想方設法培育在電視產品供應上的競爭力，在上述經營思想的指導下，著力開發MTV等拳頭電視節目#65377;

注釋:

①數據來自News Corporation Annual Report#65377;

②www.newscorp.com#65377;

③News Corporation Annual Report， 1996#65377;

④《默多克“新聞集團”:地平線上的衛星電視帝國》，《環球企業家》，2003年6月9日#65377;

⑤C.K.Prahalad， Gary Hamel:， Harvard Business Review， 5/6， 1990#65377;

(本文是復旦大學金苗計劃項目“從節目形態變遷看當代中國廣播變革”課題的部分研究成果，項目編號是EXH3353339)

(作者為復旦大學新聞學院講師，在讀博士生)

編校:施 宇