小企業(yè)品牌長(zhǎng)征

假如讓狼和恐龍對(duì)決，狼能戰(zhàn)勝恐龍嗎？

這種情景可不是科幻電影里的場(chǎng)景，而是實(shí)實(shí)在在發(fā)生在每一個(gè)中國(guó)人身邊的事情。

國(guó)際大企業(yè)是恐龍，國(guó)內(nèi)大企業(yè)是老虎，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)是狼。老虎已經(jīng)是林中之王，但比老虎更厲害的還有天外飛仙——恐龍，狼則是到處掠食的亡命之徒。

恐龍進(jìn)入中國(guó)，主要對(duì)付的是老虎，老虎主要對(duì)付的則是恐龍，它們主要是單向作戰(zhàn)。而狼呢，卻要兩頭爭(zhēng)鋒，既要從老虎身邊掠食，又要防止恐龍的踩踏，其狼狽可想而知。

這是一場(chǎng)力量懸殊的戰(zhàn)斗，這是一場(chǎng)弱者與強(qiáng)者對(duì)決的搏殺，只有勝者的笑容，沒(méi)有失敗者的眼淚。

但是，狼就沒(méi)有獲勝的機(jī)會(huì)嗎？狼就不能掠奪到屬于自己的那一頓晚餐嗎？

不是。

恐龍有恐龍的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。

那么，狼的活法是什么呢？

——是以小搏大，是以弱勝?gòu)?qiáng)，是以少勝多。

強(qiáng)者并不是強(qiáng)大到不可戰(zhàn)勝，再?gòu)?qiáng)的強(qiáng)者也都有其弱點(diǎn)。只要存在著這么一個(gè)弱點(diǎn)，一切就變得不那么鐵定，就有了被弱者打敗的可能性。

弱者并不是弱小到只能失敗，再弱的弱者都有其強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)橛辛诉@一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，就不能說(shuō)敗局已定，而可以說(shuō)有了打敗強(qiáng)者的可能性。

關(guān)鍵是如何轉(zhuǎn)化強(qiáng)弱之間的力量對(duì)比，如何以弱擊強(qiáng)，找到強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化之間的那個(gè)支點(diǎn)，很多時(shí)候，我們所有一切的努力，就是要找到這樣的一些支點(diǎn)，它微妙地改變著強(qiáng)弱之間的力量對(duì)比，從而讓強(qiáng)與弱之間的關(guān)系變得不那么絕對(duì)，達(dá)成另一種可能。

那么，中小企業(yè)的生存之道在哪里？達(dá)到以弱勝?gòu)?qiáng)的策略是什么？

本文要探討的，就是一個(gè)企業(yè)從尋找陣地，樹(shù)立品牌，到與強(qiáng)敵展開(kāi)攻防，以及最后擴(kuò)大勝果，成為強(qiáng)勢(shì)品牌的策略和方法。

決勝開(kāi)端——為自己找到一塊陣地并巧樹(shù)品牌大旗

營(yíng)銷界時(shí)下正流行“決勝終端”的說(shuō)法，筆者認(rèn)為，與其講“決勝終端”，倒不如說(shuō)“決勝開(kāi)端”，似乎更能道出營(yíng)銷的精髓。

孫子兵法說(shuō)：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！”就是說(shuō)，打仗，勝敗其實(shí)在家里就已經(jīng)決定了。

品牌也同樣，品牌能否從無(wú)到有樹(shù)立起來(lái)，取得長(zhǎng)征的成功，98%的功夫是在家里完成的。

一切競(jìng)爭(zhēng)從起點(diǎn)開(kāi)始。起點(diǎn)定“基因”，執(zhí)行促“壯大”。在起點(diǎn)階段就尋找到產(chǎn)品的創(chuàng)新點(diǎn)和產(chǎn)品概念，尋找到自己與眾不同的“基因”，哪怕是“一點(diǎn)點(diǎn)形式上的不同”，也能幫助企業(yè)達(dá)到輝煌的天堂。

事實(shí)上，奧運(yùn)會(huì)冠軍與亞軍的差別就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”，大儒與腐儒之間的差別也就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”，營(yíng)銷高手與營(yíng)銷半罐水之間也是差那“一點(diǎn)點(diǎn)”。

起點(diǎn)是什么呢？基因是什么呢？

起點(diǎn)是市場(chǎng)機(jī)會(huì)；基因是產(chǎn)品。

找到一塊陣地

市場(chǎng)空白。中國(guó)市場(chǎng)的最可愛(ài)之處，就是還有很多行業(yè)還處于初級(jí)市場(chǎng)。初級(jí)市場(chǎng)的最大特征，就是存在很多市場(chǎng)空白點(diǎn)。這種空白點(diǎn)主要包括三種：

其一，是新行業(yè)的空白點(diǎn)。新行業(yè)的空白點(diǎn)有兩種可能，一種可能是這個(gè)行業(yè)以前還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)，是一個(gè)全新的行業(yè)或產(chǎn)品門類；另一種可能就是雖然這個(gè)行業(yè)已經(jīng)存在，但是卻沒(méi)有任何一個(gè)品牌率先來(lái)主打這個(gè)門類，它也可以算是新行業(yè)。

其二，區(qū)域空白點(diǎn)。很多的國(guó)際大品牌如可口可樂(lè)等，其主力市場(chǎng)幾乎都在大中城市，而對(duì)于廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，他們則鞭長(zhǎng)莫及，這就給了非常可樂(lè)、娃哈哈、紅桃K等眾多中國(guó)企業(yè)一個(gè)機(jī)會(huì)，它們深入二三線市場(chǎng)，取得了巨大的發(fā)展。

其三，是消費(fèi)者需求空白點(diǎn)。中國(guó)市場(chǎng)上，還有一些消費(fèi)者需求沒(méi)有被滿足，這樣的需求空白點(diǎn)也是機(jī)會(huì)。近兩年出現(xiàn)的音樂(lè)手機(jī)、移動(dòng)硬盤、MP4、木糖醇等等，都是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者新的需求，所以才賣得大火特火。

雅客V9

筆者曾經(jīng)參與策劃過(guò)的“雅客V9”，就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的經(jīng)典案例。

我們都知道，糖果市場(chǎng)，一直是強(qiáng)勢(shì)品牌林立，雅客作為一個(gè)認(rèn)知率僅為3%的弱小品牌，機(jī)會(huì)在哪里？

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有87%的消費(fèi)者認(rèn)為他們購(gòu)買過(guò)維生素糖果，然而當(dāng)時(shí)市場(chǎng)幾乎沒(méi)有功能性糖果。這說(shuō)明了什么呢？對(duì)于補(bǔ)充維生素，這種需求在雅客之前就已經(jīng)存在了。

恰巧，當(dāng)時(shí)發(fā)生了非典事件，一個(gè)事件催生了一個(gè)商機(jī)。

非典結(jié)束后，人們形成了“補(bǔ)充維生素、提高免疫力”的觀念，市場(chǎng)對(duì)維生素產(chǎn)品的需求空前高漲，許多維生素產(chǎn)品熱銷甚至脫銷。

鮮橙多、酷兒、每日C在飲料界掀起了補(bǔ)充維生素的熱潮，單是鮮橙多就做出了20億元左右的市場(chǎng)，一片欣欣向榮的景象。善存片、成長(zhǎng)快樂(lè)、施爾康、黃金搭檔借非典之勢(shì)急速增長(zhǎng)，均與補(bǔ)充維生素相關(guān)。

所有這一切都說(shuō)明：維生素糖果極有可能形成一個(gè)獨(dú)立的品類市場(chǎng)。而在任何一個(gè)品類市場(chǎng)形成之際，也就意味著一個(gè)領(lǐng)袖品牌的誕生可能，關(guān)鍵看誰(shuí)看到了機(jī)會(huì)，并且抓住了機(jī)會(huì)。

于是雅客V9誕生并取得了巨大的成功——含9種維生素的糖果，每天兩粒便能補(bǔ)充人體一天所需9種維生素。

為什么一個(gè)原本極弱小的品牌能做到這樣？

原因在于，在非典引發(fā)的補(bǔ)維的大趨勢(shì)下，發(fā)現(xiàn)了維生素糖果這個(gè)空白的品類市場(chǎng)機(jī)會(huì)，第一個(gè)去搶占這個(gè)位置時(shí)就入無(wú)人之境。

趨勢(shì)。所謂“天下大勢(shì)，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”，創(chuàng)建新品牌，也要順應(yīng)消費(fèi)大趨勢(shì)，學(xué)會(huì)主動(dòng)借勢(shì)。

主動(dòng)借勢(shì)是指主動(dòng)發(fā)現(xiàn)社會(huì)或消費(fèi)趨勢(shì)，并主動(dòng)把它與產(chǎn)品創(chuàng)新或者品牌結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。現(xiàn)在社會(huì)趨勢(shì)有很多，如環(huán)保、健康、運(yùn)動(dòng)、營(yíng)養(yǎng)等等，都可以被主動(dòng)利用來(lái)打造品牌。

下面就是一個(gè)主動(dòng)借勢(shì)的案例。

紅了網(wǎng)絡(luò)餅干

我們當(dāng)時(shí)策劃“紅了”時(shí)，餅干行業(yè)已經(jīng)比較成熟，達(dá)能、納貝斯克、康師傅等大牌林立，紅了餅干作為一個(gè)新品牌，機(jī)會(huì)在哪里？

根據(jù)資料顯示，有7成以上網(wǎng)民喜歡上網(wǎng)時(shí)吃零食，說(shuō)明網(wǎng)絡(luò)食品消費(fèi)人群基數(shù)大；用戶平均每周上網(wǎng)時(shí)間是14小時(shí)，55%的網(wǎng)民每周上網(wǎng)吃零食的平均次數(shù)是1.5次，網(wǎng)民上網(wǎng)吃零食頻率高，網(wǎng)絡(luò)食品市場(chǎng)容量巨大。

餅干，已經(jīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。而網(wǎng)絡(luò)+餅干，這個(gè)如此巨大的市場(chǎng)，還完全是一個(gè)空白，一塊處女地，對(duì)，就做中國(guó)第一款“網(wǎng)絡(luò)餅干”，帶領(lǐng)中國(guó)餅干闖入網(wǎng)絡(luò)淘金時(shí)代。

于是，“紅了網(wǎng)絡(luò)飯飯”橫空出世。

市場(chǎng)（消費(fèi)）升級(jí)。市場(chǎng)升級(jí)就是機(jī)會(huì)，是新品顛覆市場(chǎng)、行業(yè)重新排座次的機(jī)會(huì)。

中國(guó)作為新興大眾市場(chǎng)，在整體消費(fèi)板塊內(nèi)部所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性位移，都將帶來(lái)跳躍性的消費(fèi)浪潮。這是中國(guó)市場(chǎng)不成熟的特征提供給后來(lái)者的機(jī)會(huì)。

我們不能等著機(jī)會(huì)上門，而應(yīng)該主動(dòng)把握市場(chǎng)升級(jí)的機(jī)會(huì)，主動(dòng)改變產(chǎn)品策略迎合它，這樣，才能真正不喪失任何一次機(jī)會(huì)。

TCL就多次采用此種戰(zhàn)法，并大獲成功。

ＴＣＬ以前是做電話機(jī)的，當(dāng)它要介入電視機(jī)行業(yè)時(shí)，寡頭壟斷格局已經(jīng)基本形成，傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)飽和。但此時(shí)恰逢大屏幕彩電興起，ＴＣＬ以高端大屏幕彩電為切入點(diǎn)，以創(chuàng)新者的形象開(kāi)始顛覆彩電行業(yè)；

我們應(yīng)該記住一個(gè)結(jié)論：當(dāng)行業(yè)升級(jí)或轉(zhuǎn)型時(shí)，行業(yè)會(huì)被重新定義，人們會(huì)在心智上接受顛覆者。ＴＣＬ雖然在彩電行業(yè)是后來(lái)者，但以創(chuàng)新者的全新形象出現(xiàn)，一開(kāi)始就占據(jù)了消費(fèi)者的心智。

巧樹(shù)品牌大旗

當(dāng)一個(gè)新創(chuàng)品牌剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，沒(méi)錢做廣告，沒(méi)錢請(qǐng)營(yíng)銷高手，甚至沒(méi)錢開(kāi)大規(guī)模招商會(huì)，“巧婦難為無(wú)米之炊”，但又必須要打造自己的品牌，怎么辦？

打造一個(gè)新品類

打造品牌的最有效的、最具生產(chǎn)力的、最快捷的方法是創(chuàng)造一個(gè)新的商品類別，使自身品牌成為一個(gè)全新類別里的第一個(gè)品牌。

“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)是最好的競(jìng)爭(zhēng)”，你一旦在某個(gè)新類別里成為第一，實(shí)際上，你在這個(gè)品類里是沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。

就像邦迪，是第一種粘貼膠帶；可口可樂(lè)，是第一個(gè)碳酸飲料；施樂(lè)，第一臺(tái)普通紙復(fù)印機(jī)，等等。這些品牌都是通過(guò)創(chuàng)建它們是新品類第一的認(rèn)知而打造出來(lái)的。

柒牌男裝

柒牌男裝是做了很多年的一個(gè)男裝品牌，柒牌當(dāng)時(shí)面臨的市場(chǎng)也是強(qiáng)勢(shì)品牌林立，西服有杉杉、雅戈?duì)枺恍蓍e茄克有七匹狼、勁霸；運(yùn)動(dòng)休閑服有邦威、佐丹奴等。

在一個(gè)大鱷品牌林立的行業(yè)里，一個(gè)弱勢(shì)的老品牌，該如何創(chuàng)造奇跡？

方法是：從老行業(yè)中，自己分化開(kāi)創(chuàng)一個(gè)全新的品類。

柒牌是這樣來(lái)切入的：

重要時(shí)刻，消費(fèi)者應(yīng)該穿什么呢？能否創(chuàng)造一款與西服不同的、與茄克不同的、也與中山裝不同的，而又能在重要場(chǎng)合穿的服裝新類別？

那就是柒牌中華立領(lǐng)。

僅僅把中山裝的領(lǐng)子立起來(lái)，服裝款式上做得更時(shí)尚些，就開(kāi)創(chuàng)出了一個(gè)全新的男裝品類：中華立領(lǐng)。

上市后，中華立領(lǐng)賣瘋了。2003年到如今，中華立領(lǐng)已經(jīng)成為一個(gè)新的服裝品類，“重要時(shí)刻，穿中華立領(lǐng)”已經(jīng)成為一種時(shí)尚。

我們可以得出一個(gè)結(jié)論：打造品牌的核心是創(chuàng)建新品類，不管是新品牌還是老品牌，都可以通過(guò)創(chuàng)建品類來(lái)打造品牌。總之，找到一個(gè)突破性的新品類，你就會(huì)得到財(cái)富的青睞。

品牌綱領(lǐng)營(yíng)造“想象空間”

對(duì)于小品牌或者新品牌來(lái)講，資金有限，實(shí)力有限，機(jī)會(huì)有限，特別是把握機(jī)會(huì)的時(shí)間更有限，在這樣的狀況下，少就是好，多就是不好。最適宜的品牌識(shí)別，首先要有個(gè)好名字，一個(gè)好名字勝過(guò)1000萬(wàn)廣告費(fèi)。

雅客在給維生素糖果取名時(shí)，煞費(fèi)苦心，最后取名叫V9，就是糖果里有9種維生素的意思，在中國(guó)，9代表最多，一個(gè)產(chǎn)品含有最多的維生素，你說(shuō)別的品牌該怎么跟進(jìn)？

后來(lái)確實(shí)有品牌做了V8、V12等，但都不成功，因?yàn)閂9的壁壘太明顯，已經(jīng)在消費(fèi)者心智中留下不可磨滅的印象。直到現(xiàn)在，雅客V9已經(jīng)占據(jù)了維生素糖果的91.02%的市場(chǎng)份額，與其壁壘的建立不無(wú)關(guān)系。

雅客從取名建立壁壘上嘗到了甜頭，于是在后來(lái)推出的木糖醇取名上，照用此法，取名叫“益牙木糖醇”，照樣獲得了成功。

對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)企業(yè)，符號(hào)的力量更彰顯力量。

品牌要有自己的綱領(lǐng)，萬(wàn)寶路西部牛仔代表的是自由精神；大紅鷹V代表的永遠(yuǎn)勝利；NIKE的“對(duì)勾”代表叛逆的心理；而可口可樂(lè)的紅色代表活力。

通過(guò)視覺(jué)的、聲音的、語(yǔ)言的、顏色的各種各樣的符號(hào)，與消費(fèi)者從精神層面上溝通，為消費(fèi)者在購(gòu)買和消費(fèi)時(shí)營(yíng)造品牌獨(dú)特的“想象空間”，成就了這些偉大的品牌。

361°

筆者曾經(jīng)參與策劃過(guò)的一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋品牌叫：“361°”，當(dāng)時(shí)，晉江的所有運(yùn)動(dòng)鞋品牌都請(qǐng)了明星代言人。體育明星方面，耐克已請(qǐng)了天皇巨星姚明；演藝明星呢，德?tīng)柣菀堰x擇天皇巨星周杰倫。如果我們要再請(qǐng)明星，體育界超不過(guò)姚明，演藝界超不過(guò)周杰倫，這不明擺著告訴大家伙361°不如人家嘛！

明星既是品牌的形象代言，首先必須與品牌門當(dāng)戶對(duì)；還必須跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有得一拼：品牌代言人之間的較量其實(shí)就是品牌跟品牌之間的較量。

不能用人，那能不能用動(dòng)物呢？

在搜遍所有動(dòng)物的資料之后，我們找到了“豹子”：

·豹子是陸地上跑得最快的動(dòng)物，號(hào)稱短跑冠軍，奔跑能力非常強(qiáng)——足以體現(xiàn)運(yùn)動(dòng)鞋的速度和力度。

·豹子是最好的捕獵高手，瞄準(zhǔn)、追逐、捕殺，目標(biāo)明確，野性十足——足以體現(xiàn)運(yùn)動(dòng)的競(jìng)技與角逐本質(zhì)。

·豹子充滿活力與激情，爆發(fā)力極強(qiáng)，特別像個(gè)年輕人——足以跟361°的目標(biāo)消費(fèi)群溝通。

我們找到了豹子、運(yùn)動(dòng)鞋和361°目標(biāo)消費(fèi)群之間的最佳結(jié)合點(diǎn)。

最最重要的，是我們實(shí)現(xiàn)了品牌形象載體的差異化競(jìng)爭(zhēng)，361°終于從明星堆中沖出來(lái)了。

品牌核心價(jià)值成了：?jiǎn)拘涯阈闹械谋?/p>

后來(lái)，361°的豹子形象出現(xiàn)在晉江的大街小巷，躋身眾多明星之中，讓人徹底耳目一新，迅速地刮起一陣“豹子風(fēng)”。

“豹子”讓361°從晉江運(yùn)動(dòng)鞋明星群中迅速突圍而出。

此外，你還可以給自己的品牌和產(chǎn)品賦予一種儀式。

所有具有強(qiáng)大信仰力的品牌，都已經(jīng)儀式化。儀式是消費(fèi)者與企業(yè)之間相互影響、相互作用的行為或過(guò)程。一個(gè)品牌是否具有活力和影響力，很大程度上取決于該品牌和消費(fèi)者之間積極互動(dòng)的次數(shù)，取決于品牌對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生的影響力。

奧利奧餅干吃前“扭一扭，舔一舔，泡一泡”，是一種儀式；

農(nóng)夫果園“喝前搖一搖”，也是一種儀式……

這些與消費(fèi)者接觸的聯(lián)系點(diǎn)，可能會(huì)成為讓顧客感覺(jué)心情振奮、讓顧客對(duì)品牌留下強(qiáng)烈印象的非凡體驗(yàn)。

品牌長(zhǎng)征中的攻與防

渠道數(shù)量比質(zhì)量更重要

企業(yè)建立初期面臨的首要問(wèn)題，就是生存問(wèn)題。初生企業(yè)生存之道就是快速擴(kuò)張渠道數(shù)量。

在中國(guó)市場(chǎng)做營(yíng)銷，有一個(gè)訣竅，就是渠道的數(shù)量，或者說(shuō)經(jīng)銷商的數(shù)量，甚至是終端的數(shù)量多少，往往決定一個(gè)企業(yè)銷量的多少，分銷的密度和廣度，就代表了企業(yè)的銷售良好度。

分銷密集度不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有密集度是萬(wàn)萬(wàn)不能的。

擴(kuò)張渠道數(shù)量，是初生企業(yè)賺取第一桶金、銷售產(chǎn)品、求得生存的最佳途徑。此時(shí)，企業(yè)不要拘于渠道質(zhì)量的一得一失，不要被渠道質(zhì)量蒙住了眼睛，數(shù)量第一，質(zhì)量次之，在渠道質(zhì)量不出現(xiàn)大問(wèn)題的前提下，不要和對(duì)手打消耗戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)和持久戰(zhàn)，不和對(duì)手比渠道的質(zhì)量，“打得贏就打，打不贏就跑”，比的是渠道數(shù)量，比的是速度，這是制勝的關(guān)鍵。

如何擴(kuò)張渠道數(shù)量呢？

小企業(yè)在擴(kuò)張渠道數(shù)量時(shí)，要全力以赴，想方設(shè)法甚至要饑不擇食。

不管是招商也好，聯(lián)營(yíng)也好，參加展會(huì)也好，加盟也好，只要能招到經(jīng)銷商，都可以去做。

同時(shí)，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的讓步，利用優(yōu)厚的招商條件，吸引經(jīng)銷商和加盟商。

分銷的密度、渠道的到達(dá)率，是營(yíng)銷是否成功的關(guān)鍵要素。企業(yè)要采用“廣種薄收”的渠道建立方式，建立全國(guó)性的渠道， 先把產(chǎn)品分銷到全國(guó)再說(shuō)。

對(duì)于實(shí)力弱小的小企業(yè)來(lái)講，在初次招商規(guī)劃時(shí)，不能一味的學(xué)習(xí)大中型企業(yè)的“劃分重點(diǎn)市場(chǎng)、重點(diǎn)經(jīng)銷商”的策略，而應(yīng)對(duì)大部分市場(chǎng)一視同仁，對(duì)經(jīng)銷商也是如此，不要?jiǎng)澐种攸c(diǎn)經(jīng)銷商，不要在企業(yè)一開(kāi)始，就對(duì)重點(diǎn)經(jīng)銷商進(jìn)行扶持。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的是通過(guò)招商，賺回前期生產(chǎn)成本和賺取第一桶金。所以，對(duì)于經(jīng)銷商，應(yīng)該采取“有奶便是娘”的態(tài)度，只要肯代理，只要肯交錢，只要符合企業(yè)招商條件，都可以招為經(jīng)銷商。切不可“挑肥揀瘦”，也不可“精耕細(xì)作”。

對(duì)渠道的管理和維護(hù)，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、資金和人力資源，“借船出海、借雞下蛋”，主要依靠經(jīng)銷商去開(kāi)拓市場(chǎng)、分銷產(chǎn)品，企業(yè)只要做好“收訂單、收款、市場(chǎng)支持”等幾項(xiàng)工作，就可以了。

福建沃特

沃特（VOIT）是來(lái)自福建莆田的一個(gè)體育用品品牌，原來(lái)在渠道建設(shè)上由于認(rèn)識(shí)不到位，出現(xiàn)了“三小、三疲軟”的嚴(yán)重問(wèn)題：

“三小”是：網(wǎng)點(diǎn)小、網(wǎng)點(diǎn)少、網(wǎng)點(diǎn)分布密度小；

“三疲軟”是：經(jīng)銷商擴(kuò)張疲軟、終端贏利疲軟、終端形象疲軟。

擴(kuò)充沃特專賣店數(shù)量勢(shì)在必行，我們的策略是：“一線城市樹(shù)形象；二線城市開(kāi)小店；三線城市開(kāi)大店”的開(kāi)店策略。

一線城市是省會(huì)城市，是大部分經(jīng)銷商的所在地，也是每個(gè)省品牌形象的咽喉，但是就目前沃特經(jīng)銷商的實(shí)力與能力來(lái)說(shuō)，不宜采取全面進(jìn)攻的策略；

不全面進(jìn)攻，不等于放棄，由于一線城市的品牌輻射效果、對(duì)二線終端的招商示范、及經(jīng)銷商自身的經(jīng)驗(yàn)積累作用明顯，因此一線城市必須有一定的形象店數(shù)量；要求每個(gè)一線城市至少開(kāi)2家形象店。

二線城市的勝利是沃特成功的關(guān)鍵；

“二線城市開(kāi)小店，并且集中在商業(yè)中心多開(kāi)店”：沃特的戰(zhàn)術(shù)重心以二線城市為主，重點(diǎn)進(jìn)攻二線城市，占領(lǐng)每一個(gè)商業(yè)中心、學(xué)校、大的社區(qū)地帶，形成集群效應(yīng)。

三線城市是沃特的次重點(diǎn)城市，此類市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)直接體現(xiàn)在終端的競(jìng)爭(zhēng)；

三線城市小、單店的輻射面積比較大，開(kāi)店的成本相對(duì)較低，為了在三線城市贏得主動(dòng)，三線城市的店適宜開(kāi)大店；

此終端店就是沃特品牌在三線城市的品牌傳播陣地，可以配合各種各樣的活動(dòng)，從而帶動(dòng)銷售。

在此戰(zhàn)略下，沃特的銷售網(wǎng)點(diǎn)很快形成了1000多家銷售終端，遍布全國(guó)30個(gè)省市，強(qiáng)力拉動(dòng)了銷售的增長(zhǎng)。

避免強(qiáng)攻某個(gè)市場(chǎng)

小企業(yè)在創(chuàng)建初期，也應(yīng)采用“先打最好打的仗”的營(yíng)銷策略，區(qū)別出強(qiáng)弱之?dāng)常灰蛷?qiáng)大的敵人正面競(jìng)爭(zhēng)，先打弱敵，善于發(fā)現(xiàn)弱敵的弱點(diǎn)，避實(shí)擊虛，不要平均對(duì)待，而應(yīng)把重點(diǎn)放在弱敵一方，集中力量消滅它，就能取得勝利。

小企業(yè)不應(yīng)強(qiáng)攻某個(gè)市場(chǎng)，打最好打的仗，賺最好賺的錢，能拿下的就拿，不能拿下的就走，波浪式推進(jìn)，穩(wěn)固地向前發(fā)展。

小企業(yè)初期的營(yíng)銷策略可采取“粗放式營(yíng)銷”策略：廣種薄收，與市場(chǎng)同成長(zhǎng)。

小企業(yè)做市場(chǎng)，跟原始先民有很多相似的地方，首先，自己的實(shí)力不夠；其次，營(yíng)銷人員和營(yíng)銷能力不夠，不能對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作；因此，廣種薄收，就是最適合中小企業(yè)的方法。

廣是指數(shù)量，首先是做全國(guó)市場(chǎng)，讓市場(chǎng)的數(shù)量無(wú)限多。其次，是指經(jīng)銷商和終端，要讓經(jīng)銷商和終端的數(shù)量無(wú)限多。有了這幾個(gè)無(wú)限多的數(shù)量，企業(yè)就做到了“廣種”。

有了廣種，是否薄收就不重要了，因?yàn)橛械牡胤娇赡鼙∈眨械牡胤缴踔翢o(wú)收，但有的地方卻可能厚收，這樣綜合起來(lái)考量，企業(yè)也是能夠成長(zhǎng)的。這時(shí)，“賺錢為主，略地次之”，主要是依靠經(jīng)銷商的力量去打開(kāi)市場(chǎng)，而不是企業(yè)去打開(kāi)市場(chǎng)。

中國(guó)市場(chǎng)地域廣闊，有充分的回旋空間，“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”。

有了廣種薄收，企業(yè)就可以與市場(chǎng)一同成長(zhǎng)，一年兩年廣種薄收，三年四年后，我們有了基礎(chǔ)去精耕細(xì)作，就可以與顧客一同成長(zhǎng)了。

運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)

由于對(duì)手強(qiáng)大，小企業(yè)沒(méi)有實(shí)力與之進(jìn)行正面交鋒。小企業(yè)的“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”，強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)動(dòng)，要讓企業(yè)不斷地運(yùn)動(dòng)起來(lái)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手摸不著自己的方向，看不見(jiàn)也打不著。其方法主要有三：

一是不斷地出招。通過(guò)產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，讓對(duì)手始終感到競(jìng)爭(zhēng)的壓力而疲于應(yīng)對(duì)。

娃哈哈在中國(guó)飲料大戰(zhàn)中，就不斷地出招。實(shí)現(xiàn)了從兒童營(yíng)養(yǎng)液到果奶、水、碳酸飲料、茶飲料和果汁，包括功能飲料的全面產(chǎn)品創(chuàng)新策略。它不斷在飲料品類上迭出新品，不斷向?qū)κ终归_(kāi)攻勢(shì)。它不但在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的夾縫中推出非常可樂(lè)，而且在乳酸菌飲料和瓶裝水市場(chǎng)占據(jù)了老大的位置，而且插足茶飲料、果汁飲料、功能飲料都有所斬獲，為其在飲料決戰(zhàn)中奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也不斷蠶食著對(duì)手的市場(chǎng)份額，削弱著對(duì)手的實(shí)力。

二是不與對(duì)手決戰(zhàn)。

小企業(yè)經(jīng)常碰到這樣的情況，在原本自己開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)上，突然有強(qiáng)勁對(duì)手闖入，而且來(lái)勢(shì)洶洶，攻勢(shì)兇猛。

不接招，可能市場(chǎng)就沒(méi)了；接招，又打不過(guò)人家。怎么辦？

不要和對(duì)手做正面的沖突，也不能在終端或經(jīng)銷商處與對(duì)手對(duì)著干。我們的策略應(yīng)該是：“誘敵深入，攻其弱點(diǎn)，或攻其所必救”。

名人掌上電腦是1990年代初切入PDA市場(chǎng)的，但PDA市場(chǎng)的爆發(fā)性增長(zhǎng)是隨著原來(lái)的名人代理商“商務(wù)通”的出現(xiàn)而形成的。商務(wù)通的橫空出世，迅速改變了市場(chǎng)格局，名人一下子成了深閨里的名人，品牌知名度一路下滑。

名人開(kāi)始反攻，在“技術(shù)領(lǐng)跑，營(yíng)銷助跑”的策略下，不與商務(wù)通比知名度，而是名人開(kāi)始用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)攻擊商務(wù)通的技術(shù)弱點(diǎn)，推出了王牌產(chǎn)品“智能王”，取得了成功。

三是比速度。

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不再是一個(gè)公司吃掉另一個(gè)公司，而是動(dòng)作快的公司趕超動(dòng)作慢的公司，做得好的公司趕超做得差的公司。

小企業(yè)通過(guò)加快速度，使大企業(yè)無(wú)法跟得上自己的節(jié)奏，這就為自己的生存獲得生存時(shí)間。速度的關(guān)鍵在于壓縮過(guò)程所需要的時(shí)間——制造過(guò)程、批發(fā)過(guò)程、營(yíng)銷決策過(guò)程和新產(chǎn)品上市過(guò)程、銷售過(guò)程等等。

有研究表明，從生產(chǎn)到將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，有效過(guò)程用去的時(shí)間不到實(shí)際時(shí)間的5%，其余95%的時(shí)間都沒(méi)有增值。因此，小企業(yè)有充裕的空間去壓縮過(guò)程，為自己贏得速度優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)。

另外，小企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中，必須要做到的是“邊跑邊想”、“邊做邊改”，而不能奉行“想好了再跑”，這就像紅軍在長(zhǎng)征中，常常是一邊跑，一邊開(kāi)會(huì)討論下一步行動(dòng)，人走到哪里，會(huì)開(kāi)到哪里。此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的直覺(jué)就非常重要，有時(shí)候拍拍腦袋也無(wú)妨。

單品突破

物理學(xué)上講，只有把力量集中在一個(gè)點(diǎn)上，在受力面積越小的情況下，產(chǎn)生的力量比在一個(gè)面上著力會(huì)加倍，就像錐子一樣，把錐頭磨成尖，錐進(jìn)木頭甚至石頭都不費(fèi)吹灰之力。

做營(yíng)銷就跟錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點(diǎn)突破，只做點(diǎn)，不做面，單點(diǎn)用力，不及其余。

首先，可以從核心產(chǎn)品上進(jìn)行單點(diǎn)的突破，即單品突破。

在品類上市之初，產(chǎn)品線組合方面，貴精不貴多，患多不患精。要充分利用單品突破的威力，即要充分利用拳頭產(chǎn)品帶來(lái)的沖擊效應(yīng)，來(lái)迅速切開(kāi)市場(chǎng)。

因此，有效的方法是，一般會(huì)選擇以一個(gè)核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）進(jìn)入市場(chǎng)。該核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）是比較成熟、高性價(jià)比的基本型產(chǎn)品，可把它作為拳頭產(chǎn)品，把這一單品做成區(qū)域內(nèi)熱銷的精品，形成“單品突破”，在區(qū)域內(nèi)形成消費(fèi)者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業(yè)的營(yíng)銷投入，而最大的利益在于單品突破后，可帶動(dòng)后續(xù)的產(chǎn)品跟進(jìn)銷售。

同時(shí)，由于資源有限和隊(duì)伍運(yùn)作能力等方面的原因，在產(chǎn)品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個(gè)相對(duì)精準(zhǔn)的定位，通過(guò)資源的集中、整合，力求在局部市場(chǎng)或某細(xì)分市場(chǎng)上取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

其次，把某個(gè)局部做到極致，進(jìn)行單點(diǎn)突破。

在敵強(qiáng)我弱的情況下，小企業(yè)只有以局部?jī)?yōu)勢(shì)達(dá)成全局優(yōu)勢(shì)，以戰(zhàn)役戰(zhàn)術(shù)主動(dòng)贏得戰(zhàn)略主動(dòng)。劣勢(shì)企業(yè)只要不是絕對(duì)劣勢(shì)，就可以通過(guò)正確的主觀指導(dǎo)，通過(guò)局部的優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)，逐漸造成戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和整體的優(yōu)勢(shì)。

我們可以舉出一系列把局部做到極致而實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破的例子：

腦白金依靠廣告的“狂轟濫炸”取得成功；

格蘭仕依靠超低的價(jià)格取得微波爐市場(chǎng)的霸主地位；

蘋果電腦公司依靠超炫的設(shè)計(jì)理念吸引無(wú)數(shù)的年輕消費(fèi)群；

雅客V9依靠V9這個(gè)爆炸性產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了在糖果市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位；

百麗鞋和艾格女裝依靠龐大的終端數(shù)量而實(shí)現(xiàn)了巨額的銷售；

……

無(wú)處不在的傳播

做市場(chǎng)既要快，更要狠。狠在拉動(dòng)方面，主要體現(xiàn)在廣告和試用促銷方面。

一般人投廣告，都像擠牙膏似的，一點(diǎn)點(diǎn)來(lái)，希望用最少的錢，把全年每個(gè)月份都排滿，顯得月月都有廣告。

其實(shí)，投廣告根本不是這么回事。它應(yīng)該像燒開(kāi)水一樣，要不斷加火，一直往里加，直到迅速把水燒開(kāi)，寧愿燒到120°，浪費(fèi)一些銀子，也不要為了節(jié)約錢，只燒到70°，因?yàn)闊?0°跟沒(méi)燒一個(gè)樣。

投入狠是真節(jié)約，投入少是假節(jié)約。廣告只能賭，是不能試的。一次就做夠。

這就是為什么雅客V9在2003年的兩個(gè)月時(shí)間內(nèi)，就把當(dāng)年全部的近3000萬(wàn)元廣告預(yù)算一股腦兒投到了中央電視臺(tái)。當(dāng)時(shí)簽?zāi)莻€(gè)投放合同時(shí)，一向身經(jīng)百戰(zhàn)的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市場(chǎng)效果給了他充足的回報(bào)。

在產(chǎn)品上市初期，強(qiáng)力拉動(dòng)既是為了擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度，也是為了讓二批和終端進(jìn)貨。廣告必須要“虎頭蛇尾”。廣告是賭博，要么就不投，要不就投個(gè)夠。

產(chǎn)品外包裝不僅僅是一個(gè)容器，而且是最好的利器。包裝是媒體，是能直接與消費(fèi)者見(jiàn)面的媒體，沒(méi)有理由不讓它承載更多的信息量。

我們?cè)谠O(shè)計(jì)包裝時(shí)，還可以讓包裝故事化！

飛兒香饃片

飛兒香饃片就運(yùn)用了包裝故事化的方法。

饃片類產(chǎn)品在消費(fèi)者傳統(tǒng)的意識(shí)里似乎難登大雅之堂，許多企業(yè)在包裝設(shè)計(jì)上圍繞大紅大紫大綠的傳統(tǒng)鄉(xiāng)土氣息，毫無(wú)個(gè)性、無(wú)法滿足大眾化審美情趣成為饃片包裝的現(xiàn)狀；

我們把“飛兒”外包裝設(shè)計(jì)作為品牌差異化的關(guān)鍵突破點(diǎn)，建立鮮明的“飛兒”饃片形象。我們通過(guò)飛兒饃片的載體“背包客”延伸聯(lián)想到旅行，繼而創(chuàng)造性地把各個(gè)地方的“版圖”作為設(shè)計(jì)元素，把產(chǎn)品的不同口味和地方版圖進(jìn)行組合，并利用色彩區(qū)分；包裝突出范冰冰的靚麗清純形象，并攜帶動(dòng)感的符號(hào)——滑板元素；

地圖采取隨意手繪的形式，感覺(jué)自然而溫馨，在地圖上還標(biāo)注出當(dāng)?shù)氐拿麆佟⒚约耙恍╊愃坡眯行≠N士的東西，甚至還有一小段旅行日記，既賺了實(shí)用美名，更賺了消費(fèi)者的眼球及向往之心；

通過(guò)最后的合成，一個(gè)有故事內(nèi)涵的、個(gè)性鮮明有價(jià)值感的包裝，展現(xiàn)在客戶的面前，它以出眾的視覺(jué)吸引力獲得了客戶的高度認(rèn)可。

走向強(qiáng)勢(shì)

小企業(yè)度過(guò)生存階段，就進(jìn)入發(fā)展階段了。要使品牌在發(fā)展階段壯大成為強(qiáng)勢(shì)品牌，就必須有全新的戰(zhàn)略。有了戰(zhàn)略，路再長(zhǎng)，總有一天會(huì)走到；沒(méi)有戰(zhàn)略，走得越猛，死得越早。

呵護(hù)好根據(jù)地市場(chǎng)

要使品牌在發(fā)展階段壯大成為強(qiáng)勢(shì)品牌，首先應(yīng)該讓自己擁有穩(wěn)固的后方，即要有牢固的根據(jù)地市場(chǎng)。

企業(yè)到了這個(gè)階段，往往存在以下四個(gè)市場(chǎng)。

1.根據(jù)地市場(chǎng) 企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)基礎(chǔ)好，渠道網(wǎng)絡(luò)完善，品牌也有號(hào)召力，且當(dāng)?shù)匾灿休^大的銷售量。這樣的市場(chǎng)，就是根據(jù)地市場(chǎng)。

2.攻堅(jiān)市場(chǎng) 企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，實(shí)力不分伯仲，市場(chǎng)也呈現(xiàn)犬牙交錯(cuò)的態(tài)勢(shì)，但企業(yè)本身在當(dāng)?shù)厝匀挥休^強(qiáng)的實(shí)力，而且本身潛力還沒(méi)有完全發(fā)揮，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)也具備較大的潛力，這樣的市場(chǎng)就是攻堅(jiān)市場(chǎng)。要與對(duì)手一決雌雄。

3.防御市場(chǎng) 企業(yè)在該市場(chǎng)已經(jīng)有一定的市場(chǎng)份額，但市場(chǎng)份額一是不太大，二是不太穩(wěn)定，三是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不能作為企業(yè)的重點(diǎn)市場(chǎng)。

在防御市場(chǎng)，企業(yè)的目標(biāo)是保住原有市場(chǎng)份額，遏制低價(jià)格。

4.候補(bǔ)市場(chǎng) 該市場(chǎng)企業(yè)以前未進(jìn)入，是空白市場(chǎng)。但企業(yè)必須要進(jìn)入，這就是候補(bǔ)市場(chǎng)。

這四個(gè)市場(chǎng)里面，根據(jù)地市場(chǎng)至關(guān)重要，是企業(yè)生存之根本。企業(yè)要想向外擴(kuò)張，第一步就應(yīng)該夯實(shí)根據(jù)地市場(chǎng)，如果不能做到這一點(diǎn)，小企業(yè)就沒(méi)有向外擴(kuò)張的跳板，所謂發(fā)展，也就成了無(wú)本之木。

對(duì)于根據(jù)地市場(chǎng)，由于是企業(yè)的利潤(rùn)和銷量的主要來(lái)源，企業(yè)在保證正常運(yùn)營(yíng)的情況下，不要過(guò)度開(kāi)發(fā)根據(jù)地市場(chǎng)的資源。不要過(guò)度促銷，不要過(guò)度進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，更不要過(guò)早地透支消費(fèi)者的消費(fèi)熱情。

從核心競(jìng)爭(zhēng)力向外擴(kuò)張

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，又稱核心能力或核心專長(zhǎng)，是指企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。它以企業(yè)的技術(shù)能力為核心，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用而獲得企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力向外擴(kuò)張，就是指擴(kuò)張行動(dòng)的大部分要素都與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)，這樣的向外擴(kuò)張，才更有可能成功。

娃哈哈就是一個(gè)走多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，為什么沒(méi)有像許多企業(yè)那樣，走多元化戰(zhàn)略道路而失敗呢？

其實(shí)，這就要從娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面來(lái)找原因。

娃哈哈從建立初期，就致力于建立自己強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，它在中國(guó)二三線市場(chǎng)的編網(wǎng)工程，可謂煞費(fèi)苦心。從聯(lián)銷體，到蜘蛛戰(zhàn)役，娃哈哈在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)方面已經(jīng)擁有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地100萬(wàn)家零售店，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。

這是一個(gè)甚至令可口可樂(lè)和百事可樂(lè)這樣的對(duì)手都敬畏的網(wǎng)絡(luò)。這也是娃哈哈走多元化道路仍然能夠健康發(fā)展的主要原因，因?yàn)檫@些多元化產(chǎn)品，都可以從這同一個(gè)渠道銷售出去。

這就是從核心競(jìng)爭(zhēng)力向外擴(kuò)張。

要學(xué)會(huì)價(jià)值創(chuàng)新

什么是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新呢？

價(jià)值創(chuàng)新者強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)不是基準(zhǔn)，一個(gè)公司應(yīng)該在價(jià)值上追求領(lǐng)先，以主導(dǎo)市場(chǎng)的發(fā)展。

他們不是把精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上，并由此開(kāi)創(chuàng)新的無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間，徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)。

湖南衛(wèi)視

湖南衛(wèi)視是一個(gè)典型的突破強(qiáng)勢(shì)對(duì)手、獲得強(qiáng)大地位的價(jià)值創(chuàng)新案例。

在中國(guó)，一直以來(lái)，沒(méi)有一個(gè)地方媒體敢向中央電視臺(tái)叫板。

湖南衛(wèi)視就不信這個(gè)邪，它走了另外一條路，不和中央臺(tái)正面競(jìng)爭(zhēng)，不和中央臺(tái)比權(quán)威，不和它比新聞；

湖南衛(wèi)視確定自己的戰(zhàn)略定位是“娛樂(lè)電視”，廣告語(yǔ)也叫“快樂(lè)中國(guó)”，湖南衛(wèi)視通過(guò)在娛樂(lè)方面創(chuàng)造新價(jià)值，力圖使觀眾得到完全不同的和不可抗拒的新感受。

湖南衛(wèi)視開(kāi)發(fā)出了“娛樂(lè)電視三駕馬車”：

主打娛樂(lè)節(jié)目：讓觀眾開(kāi)心；

原創(chuàng)新聞節(jié)目：首開(kāi)“說(shuō)新聞”風(fēng)格；

巨資引進(jìn)大劇：開(kāi)發(fā)22點(diǎn)非黃金檔。

并在幾年內(nèi)，連續(xù)展開(kāi)了多次“娛樂(lè)大手筆”：快樂(lè)大本營(yíng)、玫瑰之約、超級(jí)女聲等節(jié)目紅遍大江南北；《金枝欲孽》、《大長(zhǎng)今》、《還珠格格》等電視劇更是家喻戶曉。

而其中最為靈魂性的，就是湖南衛(wèi)視的價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略：

“成為第一，勝過(guò)做得更好”；通過(guò)創(chuàng)新擺脫競(jìng)爭(zhēng)。

總之，品牌之巔不是一天建成的。成功要以時(shí)間、心血和智慧來(lái)積累，小企業(yè)經(jīng)營(yíng)小品牌，就像旅館經(jīng)營(yíng)一樣，每年都要投資一定的維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用，年年如是，樂(lè)此不疲。更要像養(yǎng)一個(gè)嬰兒，從呱呱墜地起，就需要不斷喂奶、長(zhǎng)期地小心呵護(hù)，保證他的生存。對(duì)于剛剛出生的“嬰兒品牌”來(lái)說(shuō)，生存為第一要?jiǎng)?wù)。本文所講的，就是如何保證“嬰兒品牌”的生存問(wèn)題，希望能對(duì)中國(guó)企業(yè)有所借鑒和幫助。

愿所有中國(guó)品牌，都能順利度過(guò)生存期，并茁壯成長(zhǎng)！

（作者為上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中策劃?rùn)C(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)。）

編輯 屈騰龍