蘇寧帝國征戰史

——除了他身上層出不窮的耀眼的光環，更重要的是我們還能看到，他的每一個舉措都是一次歷史事件的投影，折射出這個商業時代和商業邏輯的變遷；然而當他成為領跑者，他的每一個舉措，又將為人們帶來前所未有的全新商業邏輯，和新的商業時代。

這是我們僅能說出的，關于蘇寧的下一個懸念！

20年前，他和普通人沒什么兩樣；20年后，他和絕大多數人都不一樣。

當他與所有少不更事的青蔥男孩一樣走過街頭時，沒有任何跡象表明他會是那個兩三年后，公然同時與南京“八大商場”強力博弈的風云少年；更不會有人料到，這個依然在炎炎烈日下揮汗如雨為客戶安裝空調的人，由此一舉手而動乾坤，先是奪下中國最大空調經銷商的桂冠，然后迅速成為中國零售領域的史詩性人物——

2002年，他的企業銷售額達到60.7億人民幣，2003年達到120億，2004年221億，2005年全國連鎖店360多家，銷售392.7億；2006年連鎖店500多家，銷售猛增至609.5億！

在不并購競爭對手、完全依賴自我擴張的基礎上，中國幾乎沒有比這發展更快規模更驚人的企業了——這就是今日家喻戶曉的“蘇寧電器”。“蘇寧電器是滬深股市最受基金青睞、持股集中度最高的公司。”這說明中國企業的財富創造能力，罕有出其右者！更有數據顯示，五年來蘇寧電器銷售額平均增長達75%，凈利潤平均增長100%，上市兩年多給投資者的回報更是達到20倍以上。

2007年1月20日，這個不事張揚的人終于拋頭露面，以2006年度“CCTV年度經濟人物”的身份，在萬眾仰視中登上了代表中國經濟領域最高成就的領獎臺，獲獎的理由是“一天開店52家……”利好之下，蘇寧電器股價漲停于70.79元。這意味著，其市值突破500億人民幣，超過了美國第二家電連鎖巨頭Circuit city！這個注定將改變中國商業史的人，身價也隨即躥升至170億，成為內地資本市場創造的首個百億財富英雄。

他就是張近東，蘇寧電器的締造者。全國政協委員、全國工商聯常委、中國青年五四獎章獲得者、全國勞動模范。1963年，生于南京。

——除了他身上層出不窮的耀眼的光環，更重要的是我們還能看到，他的每一個舉措都是一次歷史事件的投影，折射出這個商業時代和商業邏輯的變遷；然而當他成為領跑者，他的每一個舉措，又將為人們帶來前所未有的全新商業邏輯，和新的商業時代。

這是我們僅能說出的，關于蘇寧的下一個懸念！

終結者誕生

1984年，21歲的張近東大學畢業，在南京鼓樓區區屬國企豪威公司謀得一份文員工作，月薪55.7元。這一年鄧小平第一次南巡，改革開放力度加大，王石開始在深圳倒玉米，柳傳志創辦了聯想，張瑞敏進了那家瀕臨倒閉的工廠……逐漸鮮亮的變革色彩在這個國家的氣息里涌動起來，越來越多的人心被揚到了空中，張近東年輕的身體里也開始躁動著主宰自己命運的夢想與激情。

1987年，哥哥張桂平下海經商，張近東工作之余也去幫忙。

無產者下海，一身的力氣就是資本。哥倆奔波在商場與企事業單位之間，承攬了一些電腦、復印機、空調安裝工程的業務。這時兩人驚喜地發現，各大商場賣出的空調只是半成品，只有安裝成功能正常使用了，事兒才算完。市場意識剛剛啟萌，服務經濟一張白紙。巨大的市場空白散落在南京的每一條大街。

張近東樂此不疲，一到炎夏季節，就與哥哥一起光著膀子大干快上。“從那時起，服務就成了蘇寧唯一的產品。這樣的基因一直在蘇寧的生命中傳承。”

時間推進到20世紀90年代，中國進入了新的經濟騰飛和社會變革的前夜，每一個人都自覺不自覺地在混沌的社會現實與理想中，尋找自己新的定位、目標和人生發展路徑。此時張近覺得自己蟄伏已經太久了，他再也按捺不住徹底下海的沖動——

1990年12月26日，張近東辭掉豪威公司的工作，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下200平方米兩層樓的門面房，取名為蘇寧交家電，專營空調。

在那個年代，最搶手的家電是彩電、冰箱、洗衣機、錄像機，空調是人們遙不可及的奢侈品；同時，這幾大項家電在南方有從境外進入的大量貨源，一到內地就被一搶而空。如此蜂擁爭搶的市場，張近東卻不涉足，著實讓人費解。

“為什么？”記者問。張近東答：“差異化直覺。”

現在理性分析，發現有主客觀兩方面因素。“客觀因素是，春蘭擴大產能擴大招商，證明空調市場即將引爆；主觀的因素是，第一，我不愿跟風，想冒險另辟蹊徑。第二，雖然當時多數家庭不買空調，但是醫院、高校、企事業單位和部分高收入家庭對空調已有現實需求。直覺告訴我，未來市場肯定巨大。正所謂‘要行大船，必涉深水’。”

就這樣，張近東將心一橫，跳進了風高浪急又深不見底的無邊商海中。

這個南京各大商場空調經營史的終結者誕生當天，鞭炮齊鳴，偶有行人駐足觀望。

“萬人敵”

（一）資金鏈與貨源問題

開業慶典的喜悅轉瞬即逝，張近東必須回到殘酷的生存現實中來。

首要問題是，資金不足如何解決？區區10萬元投下去，對于經營單臺成本超過4000多元的空調來講，無異于泥牛入海。但張近東是一個有商業天賦的人，他靈機一動，決定“先賣貨，后進貨”。進出順序一顛倒，資金鏈可保無虞。

“那是一個短缺經濟時代，供不應求是市場最典型的特征。這時你可以利用人們對商品的迫切需求，讓他們先付貨款。”張近東先把顧客買空調的錢收了，然后告訴對方先回去，公司隨即送貨上門免費安裝。等對方一出門，他立馬拿著對方所交現金去春蘭南京分公司進貨，然后送上門去。“當然你必須100%守信。”

從那一刻起，張近東開始利用市場的供求落差和人們的心理落差，以他人的錢賺錢。6000多元一臺的空調，張近東搬搬貨，轉手就能凈賺1000多元！這顯然比笨拙的現款現貨買斷經銷來得更加高明。此時，張近東也更加深刻地認識到，“唯有為客戶提供超出期望值的精心服務”，才能使自己脫穎而出。于是三年內，張近東組織起了300多人的安裝隊伍。

1991年5月份天氣一熱，張近東就銷售劇增，口碑傳播不但使企事業單位提著現金紛至沓來，連一些小經銷商也爭相前來拿貨。現金流加速周轉，資金突然變得不是問題了。

隨著手里的現金量大增，另一個重大難題卻像巨大的冰山迎面撞來——貨源能不能保障？顧客交了錢，貨是半天也不能耽擱的。此時“錢不是問題，貨才是根本”，誰手里有貨誰就是大爺。而自己怎樣才能獲得穩定的貨源，在國有大商場鐵板一塊的壟斷市場里殺出一片天地？站穩腳跟的突破口究竟在哪里？

此時，張近東對空調市場的廠商關系進行了分析——

南京空調市場與全國各地一樣，通常由國有商場絕對掌控，他們通常在每年4月份空調市場剛啟動時，去工廠訂購提貨、上柜銷售，淡季則停止拿貨，多年來大商場一直如此操作。

因此，空調廠家遇到了一個十分頭痛的問題：空調銷售的季節性，導致空調生產出現季節性。雖然工廠可以在淡季時進行一些生產，庫存一部分產品以供旺季之用，但工廠的資金能力、倉儲能力畢竟有限，大量庫存很難做到。

廠家要求商場淡季拿貨，壟斷著銷售主渠道的商場堅決不同意：“一來不但要解決庫存問題，還要占用大量資金；二來空調一年一個價，如果第二年降價，早進貨不就吃大虧了？而且一旦賣不掉麻煩就更大，誰知道次年是不是‘涼夏’？！”廠家于是無可奈何。

多年來，這一廠商博弈一直困擾著雙方，廠家不能正常生產，而商家也為旺季拿不到貨而頭疼，以至每年一到空調銷售旺季，工廠生產和商家拿貨都像是一場戰斗。

（二）反季節打款

上述廠商博弈，張近東看得清清楚楚。他意識到，只有破解這一難題，弱小的蘇寧才會贏得競爭優勢。這時，一個全新的思路跳進了張近東的腦海。

——向工廠淡季訂貨，反季節打款，蘇寧淡季支持廠家，廠家旺季回報蘇寧，廠商攜手，共進共退。具體講就是，在銷售淡季，蘇寧就將下一個空調年度的訂貨資金提前預付給工廠，工廠淡季生產，在旺季時保證優先將貨供給蘇寧。

這絕對是一個廠商雙贏的奇思妙想。因為，這意味著工廠在淡季也能生產賺錢，而且淡季原材料、零部件的采購成本較低，還提高了工廠生產的計劃性和穩定性；對蘇寧而言，淡季訂購，廠家在價格上會有較大幅度的優惠。更為重要的是，淡季時就把旺季所需的貨源敲定落實，占盡了先手先機，憑借價格、貨源兩大優勢，蘇寧就掌握了銷售競爭中兩大制勝武器。

“從那時起我就比誰都關心長期天氣預報，關心明年是‘熱夏’還是‘涼夏’，但未來的長期天氣趨勢誰都說不準。因此，每次下訂單時自己都要承受極大的壓力，要有極大的勇氣和毅力才敢在訂單上簽字。有一次付給春蘭5000萬元預付款，自己在支票上簽字時，手都直發抖。”

在強大的競爭對手毫不知情的情況下，張近東悄無聲息地更換了游戲規則，與工廠建立了全新的合作模式，不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。

正因為這一業內創新的模式，蘇寧在其后1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，一舉擊潰對手，而這一秘密武器曝光之后，立即為業內同行所群起仿效，逐漸演變成行業規則。

1993空調大戰（一）：鐘山風雨

成立僅兩年，蘇寧就連續兩年成為春蘭空調全國最大的經銷商！區區一個個體戶，怎么可能？此時空調市場原有的利益格局被打破了，蘇寧不可避免地被推到了風口浪尖上。

1993年1月，南京各大媒體上“要想夏天過得好，去到蘇寧買空調”的廣告鋪天蓋地，至四月份蘇寧廣告投放已超過50萬元。雖然旺季還沒到來，蘇寧的空調銷售額卻已突破9000萬元，南京70%的空調市場歸了這家來勢洶洶的個體戶。

山雨欲來風滿樓。一場空前的空調大戰，已迫在眉睫——

1993年5月13日《揚子晚報》刊登了一個通欄廣告，“炎炎烈日無須東奔西跑，買空調只需到蘇寧一家”，廣告詳細列出了各廠家產品的批發價、零售價，同時敬告用戶：顧客可參照市場（各商場）現價，以最低價在蘇寧購買——蘇寧直接發難了。

廣告一出，生意立時火爆，同時也立即成為導火線！面對這匹咄咄逼人的黑馬，習慣高高在上養尊處優的國有商家再也坐不住了，一個個反應強烈，針鋒相對的廣告相繼登場：矛頭直指蘇寧。

5月15日，由南京新街口百貨商店、中央商場、交家電總公司等南京著名的“八大國有商場”，聯手成立“南京家電拓展協調委員會”，并致信全國空調廠家，指出他們“將采取統一壓價和停銷等經濟手段，對支持蘇寧損害大多數同行利益的廠家展開反擊”，試圖掐斷蘇寧貨源；同時向消費者宣布八大商場將對空調統一售價、統一維修服務和統一調換。

一方是入行不到3年，員工僅10人，營業面積200平方米，1992年銷售額僅1.07億的個體經銷商；另一方是經營了幾十年，占據黃金地段，營業面積達20多萬平方米，年營業額達數十億元的大企業。勿庸置疑，蘇寧僅僅是塊弱勢的“小舢板”，而它強大的對手恰如一支“聯合艦隊”。于是，一場極富戲劇性、至今影響著全國空調市場格局的經典商戰，直接進入了白熱化。

5月19日，廣東三洋空調在南京舉行的供貨商會議上，當主持人介紹來賓蘇寧總經理張近東時，八大商場的代表立即起身，集體退場。“當時我的感覺是震驚！第一次體會到商戰的殘酷，但我還是鎮定地把我的發言講完，我覺得我贏了。”

八大商場的官商作風和極度的傲慢無禮，也頓時激怒了廠家，三洋董事長當即發話說，哪怕在南京一臺空調賣不出去，也要把代理權授予蘇寧！

5月20日，八大商場在報紙上登出廣告，公布統一的“旺季特價”，有些品種比蘇寧公司報價還低100元，并宣稱“已占據南京95%的市場”；蘇寧隨即反擊，“誰也不可能壟斷市場”！然后應戰降價，并鄭重承諾：消費者在南京任何商場所購同類商品的價格，如果比蘇寧價格低，那么蘇寧就全額收購并支付差價！

此舉一出，廣大消費者為之一震，隨即店內店外水泄不通。

1993空調大戰（二）：一戰成名天下知

一場勢不兩立的商戰如火如荼。

接戰時間一長，弱勢的蘇寧不僅一點沒有潰敗跡象，反而愈戰愈勇。八大商場頓感蹊蹺，他們一邊研究蘇寧，一邊在價格上針鋒相對，又一邊通過媒體向蘇寧發起猛攻。

5月24日，八大國有商場的總經理在媒體上聯合發表了他們的看法，稱“八大商場的聯合主要是維護國家商業主渠道的作用，維護國家、消費者和企業的利益；我們要對國家負責，如果打價格戰，企業損失不小，工廠也倒霉……”

張近東一看，心想，是將自己的底線和盤托出的時候了。此時唯有至真至誠，才能贏得消費者理解和支持。24日與26日，他在媒體上兩次把貨源和價格優勢公布于眾，將自己的經營內幕一一道出——

1992年由于南京高溫季節不太長，空調市場陷入低谷。當年10月春蘭空調召開1993年訂貨會，但所有國有經銷商都傲慢托大，采取一貫策略淡季觀望，而完全市場化的張近東則按照自己的“淡季訂購，反季節打款”策略，毅然簽訂了4800萬元的合同，全力支持廠家，成為會上訂貨最多的銷售商。1992年12月到1993年5月，蘇寧每月向春蘭預付400萬元的貨款；1992年11月華寶空調的訂貨會上，蘇寧也簽訂了同樣的合同。針對蘇寧的支持，兩個廠家則在貨源與價格上給予充分的回報。

1993年1月南京空調市場啟動后，由于蘇寧在貨源與價格上占了很大優勢，公司為加快周轉獲取更大的市場份額，加大了廣告投入，并讓利給消費者。“這場空調大戰，人們說是價格之爭，其實我認為適銷產品的貨源之爭才是本質。至于我們采取薄利多銷的經營方式加快周轉，那是企業正當的經營手段。”

張近東最后認為，建設社會主義市場經濟在中國大地上不可逆轉，計劃經濟的做法已不得人心，競爭只會促使蘇寧更快發展。至此，消費者終于明白，這場空調大戰，原來是市場經濟變革的新生力量與官商保守舊勢力的一次較量。

八大商場這才弄明白，這原來是一場新舊行業規則之戰。

回憶起當時的緊張交鋒的情形，張近東的激動溢于言表：“一個晚上，十點多鐘，記者一個電話打進來，問：八大商場老總們都到春蘭去了，還警車開道，對此你有什么看法？我回答說：首先我們堅信春蘭會按合同供貨——那時的貨源已經很緊張；第二，八大商場不是要打價格戰嘛，這明擺著子彈都沒有了現在臨時去找子彈，這仗還怎么打？我們蘇寧任何時候都做好了準備，不但保證價格低，而且還能保證貨源。”

采訪第二天登出來了，無疑又為蘇寧做了一個正本清源的廣告。

至此，社會輿論偏向蘇寧，雙方無意再戰，這場硝煙才漸漸平息下來。顯然蘇寧“小舢板”戰勝了強大的“聯合艦隊”。當年，蘇寧銷售額猛增至3.02億元，增長187％。從此蘇寧一戰成名，被推上了中國最大空調經銷商的地位。

這場以弱勝強的商戰，至今堪稱經典，它見證了中國改革開放的歷史進程并成為其標志性事件，這場商戰也使蘇寧快速跨過了成長的嬰兒期與學步期，進入到企業大發展的青春期。成長的突破就在眼前。

六朝古都的王者之氣

一戰成名天下知。

1994年5月，“全國春季家電交易會”在南京舉行。不用說，這是家電行業產銷雙方萬商云集的一次盛會。令人奇怪的是，已是大名鼎鼎的蘇寧居然沒有被邀請參加。明眼人一看便知，這是去年那場商戰的余波。

然而蘇寧不需要進場，它的影響力已令人震驚。來自全國各地的許多參會客商，有的先到交易大會會場露一下面，然后就悄悄溜出來，徑直去了寧海路60號，一睹傳說中的英雄蘇寧的風采，然后再談生意；有的客商干脆不去會場，下了飛機直奔蘇寧而去。敏銳的媒體記者報道說：蘇寧客商絡繹不絕，儼然已成了本屆交易會的分會場！

對手們斷沒料到，對蘇寧的封殺反而使蘇寧更加光彩照人。

此時的張近東，已非昔日吳下阿蒙，他對自己的市場判斷能力和運作能力，特別是對與上游供應商之間的雙贏合作模式信心十足。張近東甚至認定，在市場短缺時期，與廠商的關系就是自己的核心資產。

1993年底至第二年初的淡季里，蘇寧一鼓作氣，又向華寶、春蘭、松下、三菱、三洋等名牌廠家滾動投入超過一億元的資金，得到的回報也十分誘人：與一般經銷商相比，從華寶拿到的價格要低3％，從美的、江南等廠家拿到的價格甚至低過10％。

1994年底，華寶、春蘭、廣東三洋三家企業分別從蘇寧獲得了兩個億、一個億和5000萬元的資金支持，而這些資金都來自銀行貸款，為此蘇寧要承擔的利息超過500萬元。然而，正是這一次次慷慨而又充滿合作共贏真情真心的訂單，一次次化解了廠家生產資金的燃眉之急。廠家感動之余，更是在價格上傾情回報。

蘇寧超低進價形成的超級競爭力，使全國無一商家敢與之爭鋒。而南京也隨之成為全國最大的空調集散地，并一直發展成為中國的空調之都，左右著全國的空調行情。

與此同時，蘇寧的零售火爆更是讓人不可思議。據蘇寧電器副總裁金明回憶：“1994年4月23日，三菱重工中國區總經理倒角榮升在蘇寧店面簽名售機。那天雖然下著大雨——回家的時候水已經淹到膝蓋上了，但三菱僅一個型號的空調就賣了400多臺！當天總計賣了幾千臺空調。真是不可思議……”

蘇寧電器連鎖店管理中心總監陳金鳳回憶說：“1994年夏天的一天，光我一人就開了28本發票……”

多年之后，張近東本人已沒有興趣回顧這些瑣碎細節。他說：“當我看到空調賣得這么好的時候，我想到的不是利益，而是與廠家與消費者患難之交的感情和人格魅力。”

張近東雖然幾經打拼坐上了南京空調霸主地位，但他卻沒有為南京的城墻所困，迅速走出南京，向全國市場進軍。不到三年，一個擁有4000多家批發客戶、覆蓋中國大部分地區的分銷網絡即告形成。由蘇寧批發出來的空調源源不斷地分銷到全國各地，1996年蘇寧銷售額達到15億元。無論品牌、網絡或是規模，在全國都已無人能與之比肩。

三次轉型：燒不死的鳥是鳳凰

（一）

然而蘇寧幾乎在一夜之間，就遇到了生與死的考驗。

上個世紀90年代初短短三五年間，全國市場對空調需求的“爆發效應”，直接導致了各省市瘋狂上馬生產線。到1996年，全國已有300多家空調廠家，充斥著100余種品牌，產量暴增，競爭激烈。市場風向突變，迅速由供不應求轉變為供大于求。

好日子一去不復返了。經銷商們發現空調越來越難賣，利潤一降再降。

這意味著整個空調乃至家電行業，都面臨著一次重大的戰略轉折。

此時廠家發現，經銷商層層加價分銷的模式有一個重大缺陷：終端價格趨高。在競爭日益激烈的情況下這顯然使品牌競爭力趨于低下；同時，整個市場是經銷商的，廠家對市場的變化要么兩眼一抹黑，要么反應不及。這哪一條，不攸關廠家生死？！

在如此背景下，生產廠家紛紛發動渠道革命，提出了要自己“掌控終端，渠道扁平化”，甚至直接開辦專營店。1997年，春蘭宣布投資10億元，建設3000家星威連鎖店，策略由過去的發展大戶轉為“封殺大戶”；美的空調、海爾等眾生產商皆迅速變臉，打壓經銷大戶。于是，“砍大戶”成為90年代后期家電行業的流行語。

在這股“砍大戶”風潮中，空調經銷老大蘇寧不可避免首當其沖，刀刀都落在身上。

轉瞬之間，風云突變。過去親如兄弟的盟友廠家，現在背道而馳成為競爭對手；原有的市場份額被蠶食，規模優勢蕩然無存；苦心打造覆蓋全國的分銷網絡眼看不保……生存之路何在？翱翔云端的蘇寧突然跌落深淵，生死危機突如其來地擺在了張近東的面前。

這仿佛是一個哈姆雷特式的追問：變，還是不變？是生，還是死？這是個問題！

（二）

沒有人知道當時張近東的內心世界在發生著怎樣的變化。總之面對生存環境急劇變化，張近東最后的表現不是磨驢固步，而是敞開胸懷迎風而上，主動調整經營模式以適應變化。“時代變革不可逆轉。批銷環節已廢，零售終端才是我們新的立足點與價值之所在！”

對以往成功模式大膽否定和超越，顯然是一個優秀企業家最寶貴的品質。1996年2月，新的戰略浮出水面，一次高層會議上，張近東敲定了此次戰略轉型決策：

——從“批發重心”轉向“零售重心”。

“放棄已有的這么成熟的大進大出的批發業務，轉而去一臺一臺地賣空調？！”決策一出，蘇寧上上下下痛苦萬狀，反對之聲沸沸揚揚。因為批發是大手筆，四五個人一年就能做幾個億的業務量；而零售，上百人忙活一年銷售額才一個億。但張近東依然壯士斷腕，堅決調整經營結構。當時蘇寧的批發部門一年要做20多個億，張近東仍然強力壓縮，將資源轉移到零售業務上來。

事后有人評價，蘇寧的這次戰略轉移無異于中國工農紅軍1935年的長征……

1996年3月，第一家空調零售店——蘇寧揚州空調專營店開張；1996年5月，當時國內最大的空調專營商場丁家橋商場開業；1997年先后在全國各省市重要市場，建立了30多家空調專營店。至1998年底，第一次戰略轉型初見成效，當年蘇寧以28億元的銷售業績，第六次蟬聯中國最大空調經銷商的桂冠，“蘇寧”也成為江蘇首家服務類著名商標。

然而高速運轉的蘇寧并沒有停止戰略轉型的步伐。張近東接著又越來越清晰地看到，蘇寧的未來方向還需要更深入地探索和調整。由此，第二次戰略轉移長征又開始了。

——從單一的空調經營轉向綜合家電經營。

1999年之前，蘇寧一直以專營空調為主，其他家電業務幾無涉足。然而，當企業規模做大以后，淡旺季缺陷、店面過小難聚人氣的缺陷、顧客“一站式”購買家電的欲望不能滿足的缺陷等暴露無遺，企業的經營風險越來越大。看來該是向綜合家電進軍的時候了。

1999年12月，有“中華第一商圈”之稱的南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈隆重開業，這是當時中國單店營業面積最大的綜合電器零售商場。隨后，全國所有店都轉變成了綜合家電賣場，單店營業面積不但增加數倍，人流量也呈幾何級數地增加，買電視的同時也買了空調，買空調的又買了微波爐，新裝修了家庭的沖進來，一古腦打包買足……至此，第二次戰略轉型終于使蘇寧的業態實現質的飛躍。

2006年，蘇寧總部樓下占四層樓經營面積的新街口旗艦店，銷售額達到了15億，不僅在蘇寧500多家店中最高，在中國全家電連鎖行業中，也是當之無愧的NO.1!

（三）

這還沒有完！同樣是1999年，張近東下決心再次進行戰略轉型，按照全球最完善的商業零售模式改造蘇寧——做家電連鎖大賣場！

該年9月，蘇寧歷史上的“遵義會議”在南京中山陵某療養院召開，為期10天的封閉式會議上，張近東陳述了自己氣勢恢弘的“施政綱領”，他說——

中國的商業即將進入“渠道為王”的時代。“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。因為，從生產到消費有一個完整的行業配套和供應鏈體系。隨著供大于求的狀況越明顯，大家越關注下游，整機生產廠商、批發商就越依賴于零售商，零售商就越依賴消費者。因此競爭的焦點，將不再是采購供應環節而是銷售服務環節，終端的效率直接決定了制造商的效益。這時傳統的由生產商到消費者的正向物流，就會被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是‘終端為王’。

“因此，對經銷商而言，誰擁有龐大的終端網絡，誰就能獲得規模經濟的優勢，誰就擁有影響和控制市場的能力。”

構建這個逆向物流網絡的最佳方式，是建立大規模的零售終端體系，而建立大規模的零售終端體系的方法就是連鎖。“只有連鎖的高度統一性，才能使這個網絡牢不可破；只有連鎖的高度可復制性，才能實現網絡規模的高速擴張；只有連鎖的唯一性，才能保證不管這個網絡規模有多大，企業都能對之實施有效的控制和管理。”

一句話，在新形勢下，蘇寧做大、做強的最佳選擇是全力發展連鎖經營。針對企業內諸多擔心和議論，張近東在中山陵會議上一言九鼎：“搞連鎖的事就這么定了，不準再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就‘殺掉’誰！”

一個改變中國商業史的大策就此敲定。英雄開始創造時勢。

“你能看多遠，你的事業就能做多大。”這是張近東深信不疑的事業信念。

公眾企業連鎖中國

2000年10月，蘇寧完成企業再造，接著舉行了十周年慶典之后，成就今日蘇寧商業帝國的大規模全國連鎖擴張，正式拉開了大幕——

2001年建立根據地。先在南京周邊地區迅速拓展，隨后將蘇浙皖地區連成一片；2002年開始重點進攻北京、上海、天津等核心城市；根據地和制高點相繼拿下后，2003年加快擴張步伐，分布全國各中心城市的64家大規模連鎖店構建了“連鎖全國”的基本框架。該年銷售突破120億元，穩居江蘇民企的龍頭地位，位列中國民企8強；

2004年蘇寧“橫向擴張”和“精耕細作”同步推進，一邊是全國總店南京新街口店“3C”（電腦數碼、移動通訊、家用電器）升級，一邊是廣州、昆明、福州、長春、青島等一二級城市迅速生根，當年銷售221億；至2005年上半年，蘇寧順利建成覆蓋全國28個一二級重點城市的家電連鎖網絡。銷售漲幅也越來越大，該年營收392.7億。

下面一組數據，足以說明蘇寧連鎖擴張的速度：

2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，2006年不到兩天就開一家店。這一年10月1日全國52家新店同時開業，創下中國家電連鎖業一日開店最多的記錄；年底，蘇寧在全國180多個城市開到了500多家店，員工7萬人，銷售額猛增至609.7億元。這一數字遠非昔日可以想象！

“如此快速地擴張，資金怎么解決？”據專業人士分析，資金對蘇寧而言并不是難題，可以滾動投入。蘇寧開新店，差不多只需支付兩三百萬元/年的房租即可，而且還可分期支付，開業貨品則全由廠家以進場費形式提供。只要店開起來，當天即可產生利潤。比如一個3000~5000平方米的中心店，開業期間每天的營業額可達800萬~1000萬，毛利10%~15%，這些現金加上其他數百家店每天產出的毛利，就可直接滾動投入下一個新店。

這就是“終端為王”，就是龐大的終端網絡產生的規模經濟的優勢。蘇寧站在這樣一個制高點上，“應該說每天開10家店都不是問題”，但考慮到人才、服務、管理、信息等后臺建設相對較慢，蘇寧便有意識地將開店速度降了下來。

為了打造現代公眾企業，2004年7月21日，蘇寧電器在深交所上市。它在股市的表現如同在家電連鎖行業中一樣優秀：上市當日以32.7元收盤，上漲100%，后持續１０個多月成為滬深兩市第一高價股，成為名符其實的抗跌英雄。

為了使蘇寧的“物質流、資金流、信息流、服務流”更加迅捷及時，2006年4月，蘇寧投入8000萬歷時9個月，牽手國際兩大IT巨頭IBM及德國SAP公司，實現了全新的SAP/ERP系統的成功上線，從此蘇寧將徹底改變原有的管理模式和運營模式，脫胎換骨。

“說到現實的收益，”蘇寧電器總裁孫為民說，“舉一個最簡單的例子，比如無紙化辦公后的節約。由于SAP/ERP系統的實施，每個在蘇寧實現購買的顧客都將獲贈一張會員卡，卡中記錄著該客戶的信息。以前，顧客購買大宗電器要填寫送貨單，而現在不用紙，用戶刷一下卡（卡的成本僅幾毛錢且可重復使用），購買信息就直接傳輸到后臺倉庫的電腦上，倉庫隨即按地址電話送貨上門。2005年，蘇寧買發票和送貨單的費用是1200萬元，現在節省了80％，也就是960多萬元。到2010年僅買紙這一項，蘇寧每年就可節約1個億。

“而且你發現沒有，整個周轉既精確，速度又大大加快了，這更是了不起……”

顯然SAP/ERP系統的上線，促使了投資者對蘇寧更加充滿信心。至2007年1月22日，蘇寧電器漲停于70.79元，市值達到500億人民幣，給股民的回報超過了20倍！

為什么在股市上的表現如此優異？其實這正是蘇寧核心價值的反映：

第一，贏利模式得到投資者的認同。一，薄利多銷，以規模贏得利潤。蘇寧的凈利潤率僅為2%，通過低利潤率和大規模形成總體的高利潤，加之連鎖發展低投入、高周轉、輕資產運營，最終形成股本的高收益；二，低利潤率提高了行業進入門檻；三，擴張空間巨大，發展模式可不斷復制，未來前景一目了然。

第二，基礎管理得到投資者的認同。蘇寧把家電連鎖發展當作技術密集、人才密集和資本密集的長期事業來經營，并不盲目發展店面數量，而是把物流基地、服務網點、客服中心與店面建設同步配套，尤其是在兩個關鍵點——信息系統和人力資源方面，蘇寧不遺余力超前投入，遠遠領先于業內。

第三，企業文化得到投資者的認同。張近東主動稀釋自己的股權，從100%稀釋到48%之后又稀釋到35%，下一步還將稀釋到30%，從而讓一大批蘇寧高管和兩三千中干擁有了股權或期權，并要在3~5年內，在團隊中打造1000個千萬元級的富翁！這樣員工的利益、事業與蘇寧的發展緊緊捆在了一起，企業成功地實現了向現代社會公眾企業的轉變。

可見無私的懂得“基業長青”思想的人，更有可能成就偉大的事業。

蘇寧的戰爭邏輯

記者問張近東：“每天清晨起床時想得最多的是什么？”“做大！”做大的秘笈是“以時間換空間”：用最短的時間開最多的店。但連鎖發展的速度和質量，直接取決于后臺管理體系強大與否。

因此，蘇寧不遺余力地對自身資源和能力進行組合配置，“1200工程”、“5315工程”、百名店長工程、3C+營銷模式、混業經營等項目的大規模實施，漸漸形成了一個以SAP/ERP為神經杻紐的強大后臺管理系統。正因如此，蘇寧才在那場驚心動魄的“美蘇最后一戰”中巋然不動。

2005年，家電連鎖行業進入了瘋狂的“大躍進”時代。7月，老對手國美在蘇寧的根據地南京核心商圈——新街口的一家旗艦店將要開業。

顯然這是一場決戰。要知道，國美新店向西不到50米，就是蘇寧總部大樓，一直以來，張近東便在大樓的12層向全國數百家店面發號施令；一年銷售10多億、蘇寧業績最為出色的全國總店也位于該樓樓下。毫不夸張地說，國美已經把戰火燒到了蘇寧的眉毛底下。

“臥榻之側，豈容他人安睡？”為了確保“家門口的尊嚴”，也更為了在上市一周年之際應對國美挑戰穩住股價，蘇寧必須全力應戰。一場空前激烈的肉搏戰由此在南京展開。

雙方大規模的緊張戰備和幕后角力自不必說了，開業現場就足以讓人心驚肉跳。7月22日19點30分，蘇寧突然宣布結束當天營業，隨后緊閉大門但依然燈火通明，所有人員休整，準備幾個小時之后的鏖戰，而50米外的國美則完全進入了臨戰狀態。當時新街口商圈在炎夏的燥熱中顯得出奇地平靜，街上的行人都能嗅到戰爭的味道。

入夜時分，被廣告吸引來的人群開始向新街口涌動，交通隨之堵塞，人們開始躁動。

“哐鐺”一聲炸響，23點24分，就在國美店正門提前納客僅5分鐘后，北門的玻璃門被擠破了——一地的玻璃渣并不能阻擋人們闖進去的急迫。涌入店堂的人，立刻擠滿了近6000平方米的一樓大廳，然后迅速分流直奔貨品。此時只有內行，才能準確區分出大量帶著特殊任務的來自蘇寧的人，其中有訓練有素的專業“買手”，有學生模樣的“探子”……

23日晨5時，經過幾個小時的信息收集，蘇寧組織的反擊戰開始打響。

蘇寧一開門，立即高調宣布了一個“30億元大惠賣、億元讓利計劃”。頓時，顧客涌出國美大門，又涌進蘇寧大門，各個樓層的收銀臺一瞬間就擠滿了顧客，事先臨時增設的40個收銀點也無法滿足需要；隨著各個堆碼如山的禮品點迅速削減，蘇寧的物流車直接在門口補貨待命……

如此規模宏大的對決，蘇寧和國美采用的武器卻只有一種——價格。

隨著決戰升溫，國美將產品打到八折，蘇寧就打七折，國美再打成六折，蘇寧就再打到五折，如此反復。最后，兩個賣場的全場家電都被貼上了三張以上的紅色降價標簽，在一片賤賣聲中，“雙方損失慘重”……

一些數據為這場血拼的必要性提供了注腳。國美在南京的首日亮相長達22小時，業績4500萬元。這是預估的開業前3天的銷售額。而被挑戰的蘇寧，交出的則是一份高達6000萬元的銷售單，其在南京的10家店當日總銷售達到1.58億元！

“為什么蘇寧能巋然不動甚至贏得這場戰役？”張近東的三個副總裁孟祥勝、金明、任峻異口同聲：“那是蘇寧多少年來在人們心中形成的美譽度在起作用啊。當然后臺支撐長期穩固形成的團隊信心和強大戰斗力，更是功不可沒。”

換言之，SAP/ERP、3C+、5315工程等后臺能力都只是技術，真正使人們前仆后繼的原因是——蘇寧是同行中唯一在中國內地上市的企業，保衛蘇寧就是保衛我們自己的錢袋；更何況整個中層以上的管理團隊都直接享有張近東分予的股票，他們都恨不得像黃繼光堵槍眼一樣撲上去……

這就是蘇寧管理的邏輯，也是蘇寧人心的邏輯，更是蘇寧戰爭的邏輯。

當然，這也是蘇寧新街口旗艦店在國美、永樂、五星（后兩者最終被淘汰）等家電連鎖大鱷們形成的半徑不到50米的包圍圈中，實現2005年銷售13億，2006年銷售15億，國內始終無人能望其項背的邏輯。

并非尾聲……

“他是個典型的工作狂，每天不知道從哪里來的精力，工作十幾個小時都不知疲倦。”張近東身邊的人向記者表示。

張近東自己則說：“每天除了五六個小時的睡眠以外，其余時間我都在工作。”微微笑著，再稍稍皺起眉頭，這已經成為張近東招牌式的表情。在他看來，工作就是生活。“原來以為公司一切上了正軌，理順之后就可以稍微空閑下來。但沒有想到，上市后比以前更忙了。”因為，上市之前他對自己負責，現在他要對社會負責。

“大年三十我肯定是公司最晚下班的那個人。”張近東說，大家都辛苦工作了一年，他要等所有的人都結束工作后，自己才離開。

不知道張近東是否將大年三十最晚下班，固化成了心中的一種紀念儀式——把親手熄滅大樓里的最后一盞燈，然后走出他一手打造的蘇寧電器大廈，作為年終時對自己十幾年創業的一次最好的總結。

編輯 李豐池