信息化：權力和信息資源的再分配

企業的信息化，其實是一場權力和信息資源的再分配運動。CIO能否厘清公司內部權力的關系，解決好企業中權力“e化”的問題，最終將取決于他的政治意識和政治智慧，企業信息化的成熟度相當大程度上取決于他的政治成熟度。

一談到IT，很多公司自然就聯想到了支撐IT的周邊(軟硬件)，卻鮮有公司關注IT的核心——應用。于是，IT成了一場技術時尚秀，在追求“更快更好”創新氛圍中，周邊產品的作用被夸大了，“應用”被硬件的更迭和軟件的升級綁架了，結果產生了功能冗余或性能排異的現象。

大型企業里那些所費不貲的IT項目，為何最后被束之高閣?公司各部門之間大量的信息孤島，是技術的缺陷還是人為的障礙?IT投資的黑洞越來越大，收益卻看似遙遙無期，企業都強調“責任效率”，緣何在IT領域里卻是例外?加之，公司內部滋生的對IT的不滿也日益增多，CIO要么受CEO器重，位高權重，在公司內部專制而高效地發起信息化的變革，其系統的效能卻不甚樂觀；要么就是職高位卑，在公司內充當一個高科技的“修理工”，勤勉地維護著現有系統的運行，卻無法滿足在部門間不斷增加的信息需求。

在企業信息化過程中，IT所呈現出的種種功能上的“不匹配性”，不是一個“低技術”的問題，即認為IT的水平不足以滿足現有的業務需求，所以才產生不斷需要資金投入來進行系統升級的IT黑洞；而是一個“非技術”的問題，即在公司決策者們純粹地把IT作為一個效率提升工具來使用的過程中，由于T(Technology，技術)改變了T(Information，信息)的權力歸屬，推動了“信息”在組織內的民主化進程，也因此引發了公司內部的權力變革。

企業的信息化，其實是一場權力和信息資源的再分配運動。在《IT治理：一流績效企業的IT治理之道》一書中，作者彼得·維爾和珍妮·w·羅斯認為目前企業內有六個關鍵資產，分別是人力、金融、實物、知識產權、信息(即企業內的電子數據、信息、客戶知識、流程運作、財務、信息系統等)和關系，這些是企業完成戰略規劃并創造商業價值的基礎。

為了合理地分配和利用這些“關鍵資產”，經過長期的博弈，公司內部會形成一張由一系列顯性的制度和隱性的權力決定的“治理結構圖”，它劃分子公司內部為鼓勵期望行為而明確的決策權歸屬和責任擔當框架。有效的治理一定要妥善解決三個問題：什么樣的決策?誰來做出這些決策?如何決策以及如何監控這些決策?有效的治理是一種動態的平衡，標志著公司里某種資產管理上的政治成熟度。維爾和羅斯認為上述六大資產中，治理成熟度具有顯著的差別，其中金融和實物資產的治理情況最好，而信息資產的治理則最為糟糕。筆者認為，這是因為把技術和人的問題混為一談，把人為問題看成技術問題，其實是沒有考慮到兩者整合的問題。

為了解決業務需求與IT供給能力之間的背離，人們為“IT治理”開出了許多過于簡單化的藥方，比如，“讓IT進入董事會”，“CIO應該參加戰略的制定”，或者是徹底顛覆技術迷信的“應該由業務領導而非技術人員來負責企業的IT\"。這些建議都關注到了若要IT發揮作用、實現愿景，就不能再一廂情愿地進行純技術性革新，而是要理解和配合企業的戰略需求。

但是，這些建議忽略了對領導IT實踐的現實復雜性的認識。公司的IT由誰來掌控，取決于諸多因素，包括職位、能力、影響力、公司文化以及公司對IT的定位等等。

《麥肯錫季刊》(2004年)中曾介紹過一個歐洲大型銀行的例子。它的CIO在IT架構中引入了管理原則并明確強調了IT的重要性，縮減了IT運營成本，精簡并升級了基礎設施。而這家公司的CFO建議成立聯盟，他與CIO一起組織業務部門的負責人來參與銀行的IT日程的制定。CFO還提議了一個新的、需要大量業務部門參與的決策流程。

那么，誰是這家銀行真正的IT領導呢?它的CIO雖然看起來勤勉盡責，但是工作的重點卻僅僅是如何維護銀行的IT運營，而不是通過創新來實現業務價值。而它的CFO卻將銀行的IT推向了一個新的臺階。

所謂的信息化并不是一場技術主義的革命，它的成功取決于多種政治力量的角力，而IT領導者則需要對公司內部的IT權力架構有所洞察：在公司內部誰實際享有IT決策權，誰又應該享有IT的決策權?美國麻省理工大學(MIT)的信息系統研究中心(CISR)采用了一系列有爭議的政治模型，生動地描述了IT決策權的所屬狀況：業務君主制、IT君主制、封建制、聯邦制、IT雙寡頭制、無政府制。而在歐洲銀行的案例中，在名義的CIO“治”下，公司處于表面“IT君主制”，實則可能是各自為政的“無政府狀態”，沒有部門間的信息共享和互通；而CFO發揮他實際的IT領導力，希望倡導一個高效的“業務君主制”。

其實，很多CIO都能夠成功地監管IT運營，但很少有CIO能夠利用IT投資真正創造業務收益。這也是為什么在美國和歐洲的很多公司里，CIO一直都能夠卓有成效地優化IT資產，而CEO卻對目前IT在改善公司績效所起的作用上表示失望。CIO能夠為新業務的應用提供不錯的建議，但卻不是真正用IT推動業務價值的創造。信息本質是權力，IT的嵌入實際上是顛覆和重構了公司內部的權力格局。因此，新一代的IT領導人將是那些能夠利用IT切實給公司帶來變化，而不是僅僅負責IT運營的人。這是CIO——真正的IT領導者——在未來的挑戰。這觸及了CIO的角色和定位，要求CIO在政治上成熟：CIO既要有政治意識，能夠參悟信息的權力本質，放棄技術人員的傲慢和天真，不再寄希望于構建IT的烏托邦，而是與CEO換位思考，理解戰略愿景；與業務協作，獲得其支持和參與；IT去影響公司而不是簡單地運營IT。CIO又要有“政治智慧”，不是一味地追求信息平臺的升級，而是洞悉IT的價值主張，找到應用上的解決方案。IT的投資回報目前還無法進行量化的計算，而企業實際在衡量一個IT項目的投資回報時，主要考慮的是企業的價值主張，即IT能否解決當前管理中最頭疼的問題，CIO要有能力或是有辦法發現困擾業務的癥結。

在這樣一場由信息引發的變革中，CIO是選擇掌控還是接受宿命，取決于他的政治意識和政治智慧。