咨詢公司的故事

曾經有這樣一個笑話，是說新網絡經濟與傳統經濟之間的關系。英特爾公司到福特公司去拉生意，就對福特公司說“讓我為你做汽車供應鏈的流程優化服務吧，如果讓我做你的汽車生意，我只要通過E—mail就可以將車給你的目標客戶發過去了。”結果，福特公司笑著說“好啊，等到汽車開到一半，系統提示死機了，需要重新啟動，那我不是要哭了。”

笑話自然是笑話，但道出一個問題：科技研發型企業如何利用傳統的市場資源建立自己的生意模式？通俗一點說就是，這些技術研究出身的精英如何將自己的研發成果有效地實現市場轉化？從這個笑話中，我們至少可以看到科技型成果進行市場轉化過程中存在的3個問題：其一，研究公司對新成果的解釋與客戶的認識及行業的實踐有差距。其二，研究公司的研發成果進行市場轉化的路徑沒有跟對方說清楚，導致合作產生誤解。其三，對技術本身的價值沒有認識清楚，對技術能夠創造的市場沒有進行有效細分。

沒有想到，這個笑話卻成為我跟張總打電話時講的第一個話題。

張總這個人

認識張總是在一個盈利模式培訓的課程上，至今已經過去兩年了。

當我從電話里聽到這個人的名字時，剛開始并沒有反應過來，直到他說自己在某知名醫藥集團的研發中心之后，我才記起這個人來。

簡單地寒暄幾句后，張總就說有問題要請教我。

他說，自己的纖維研發公司想轉型，從原來單純的研發和賣技術(纖維的中間體)轉到自己開發市場，目的是想獲得更大、更高的市場回報。去年一個產品取得了比較大的成功，這也促使他想把這個事業做大。但結果并不如意。最近，自己正忙著籌備新技術發布會。每天總感覺有一大堆的事情沒有完成，非常的累。更重要的是，面對未來，還是一團亂麻。

于是，我把開頭那個笑話講了一下，并說：“張總，你現在是不是遇到這些問題呢？”張總表示贊同。

如果徹底地解決問題，我們還需要面談。最后，我們把見面時間約定在晚上8點。

在到達約定地點前，我遠遠地就看到張總站在咖啡館門口。進了咖啡館，張總要了一杯咖啡，我和項目經理各要了一杯綠茶。

這時，我才發現張總滿臉疲憊，雙肩也明顯塌陷下來。看著我驚奇的目光，張總苦笑了一下說，我剛給客戶談判回來。

我趕緊說：“你先大體講講你們怎樣進行研發成果的推廣吧？從中我好找到你們出現的問題以及解決方法。”

張總拿出一個筆記本，放在桌子上，順手把糖和奶加到咖啡里面，慢慢地搖晃著，咖啡的波瀾已經與張總的思緒連接在一起。

張總的創業故事

張總原來是上海某醫藥集團研發中心的主任，在1997年，與老同學合股建立了現在的研發公司，主要從各種天然物品中分離并改造其分子結構，應用于纖維與紡織行業。

實際上，研發公司在2000年前主要是生產軍用武器纖維，2000年以后才開始轉型往民用方面發展，逐步開發了用于保暖和美體的系列纖維，并于2001年前后，成功研發出負離子內衣的纖維技術，第一次實現了年度盈利的目標。進入2002年，公司研發的纖維產品開始與廠家合作。公司采取的是獨家技術供應方式，第一次就實現了5000萬元的銷售額，而利潤則在30％～40％。其間，不斷有中小企業來公司，要求我們來為他們代研發，當年有15家企業與我們建立了合作關系，技術服務費也一度達到了100多萬元。2004年，我們開始與國內最大的羽絨服廠家接洽，采取技術打包的形式，其中一個非蛋白羽絨產品賣了近1000萬元。同年，地磁專利技術被杭州一家企業買走，也是一個盈利的產品，這個產品對于改善人體的睡眠質量具備超級能力。在2005年，我們跟德國的一家纖維研究所合作開發了新一代綠色纖維技術，這種技術在中國未來20年都不會過時。

張總喝了一口咖啡，繼續說下了去。因為我是做醫藥出身的，因此，我們研究的成果基本上是針對人體的某一部分產生功能。至今，我們公司已經有70多項國家專利，進入2000年以來，公司幾乎每年都有一個新技術盈利。應該說，從生存的角度看，我們已經很不錯了。特別是，我從這些保暖內衣企業身上，看到了技術的巨大溢價能力。我想，與其讓別人賺大錢，自己辛辛苦苦賺小錢，還不如自己通吃。我并不滿足于簡單的生存狀態，而是想把這個事業做大。但是在目前，我有3個困境難以突破：

1．目前，公司一個技術的最高營業額只有5000萬元左右，從來沒有一個過億元的產品。另外，一個產品只能賣一次。

2．公司新產品的盈利率太低，成功的技術比率基本為3％～5％，公司的盈利相當大部分都被龐大的研發消耗掉了。

3．公司與很多企業的合作基本上都是以失敗而告終，把研究成果往產業方向轉化的經營思路總是碰壁，這也給公司帶來了不小的損失。

另外，我們在技術研發上還存在兩個問題：

1．產品功能欠缺，對企業來說形不成吸引力。

2．有一些技術不過關，被我們中途拉下馬，我們也因此失去了信心。

我們現在是心有余而力不足，想做大就是做不大，想聯合擴張就是聯合不起來，只能這樣吊著。其實，從整個行業來看，我們的產品非常先進。但因為我們一直是以技術研發這樣的幕后角色存在，不像那些保暖內衣廠家那樣，品牌在外，產品質量和品質都有比較明確的市場認知，我們的產品質量只有有限的幾個廠家知道，根本形不成行業性的影響力。我們也曾經與一家企業合作，準備聯合把這個市場做大，結果對方拿著我們的高技術資格去申請了優惠政策之后，就把合作的事情停了下來，并沒有把我們的技術進行主要推廣。

我就問張總，那你在推廣方面都做了哪些方面的工作？

張總看著自己的筆記本說，其實，我以前都是直接到企業去做現場推廣，去之前就把產品的簡單介紹用DM形式傳真給企業。隨著技術在行業內稍微有點聲音，我們開始與上海非制造材料協會合作，通過他們召集行業內比較大的企業來參加我們的產品技術發布會。

為了增加市場份額，我從2003年的下半年開始，還培養了5個業務員，專門負責跑廠家進行技術推廣，每人配備一部電腦、一輛車。我每年花在他們身上的費用就有80萬～100萬元。

如何建立市場導向型的盈利模式

張總的處境還算好的。

我曾經接觸了一個福建的科研企業，沒有見到產品的時候，該企業的王總就夸獎自己的產品好，說是一種高科技的保健藥貼。我問他這個高科技高在什么地方？他說自己的產品貼上之后就會發熱。我說有什么功能?他說可以治療腰背痛等。我看了產品之后，第一反應就是一般的膏藥，只是顏色鮮艷一些。而他卻不斷反駁，這不是膏藥。

我又說，你是怎么推廣的？他說，他在福州選了100個藥店，先期主要是鋪貨，但是銷售一直不好。于是，就做招商，但也遇到了挫折。當時，他問我，我零售價20元／貼，招商卻給5元／貼，這個價格空間夠不夠？我說，這不是單純的價格問題。你的產品到底是什么，我到現在都弄不清楚。那么，你的消費者在哪里呢？

科技研發型企業遇到的具體問題可能有很多，但歸納下來，無非就是：這些擅長科學研究的精英在市場上明顯處于短板狀態，甚至連成果的企業化轉變都實現不了。張總與許多企業合作推廣自己新技術成果失敗的故事就說明了這個問題：從實驗室的理想狀態下到完全的工業化生產再到市場化的普及，這里面有很多層面的問題需要解決。所以，從科學研究或者開發到真正盈利的完全市場轉化過程，最少需要跨越兩個完全不同的專業學科。我在紙上把科技型企業的市場價值模型畫了出來，并給張總看。(見圖1)

通過圖1可以清楚地回答：為什么IBM舍棄硬件不做，而向解決方案模式轉型，因為這個轉型的方向正是研究型企業所夢想的最大盈利區域。

從實質上看，張總遇到的困惑跟福建的王總是一樣的。

隨后，我在紙上寫了這樣的3個問題

1．產品與市場的關聯性分析

對此，我對張總做了這樣的解釋：這個問題是衡量一個研發公司到底是技術導向型還是市場導向型的最根本指標。你的研究公司從一開始就延續大公司的項目開發模式，但是，作為一個創業型公司和大集團的專業分工是截然不同的，大企業自有一套市場反饋機制，從單個部門來說是以研究為導向的，但是從整個集團來說又是以市場為導向的。現在，你把研究機構等于是單獨拿出來，所以失去了市場導向的研究組織所研究的技術成果。這些技術成果，在很多時候是沒有市場價值的。從市場交易層面來說，你沒有解決企業競爭過程中的最緊要問題——比如成本問題，如果把這個技術放到IT行業可能會很有市場價值。但現在，你面對的是一個近乎過度競爭的日用品行業，這個行業的整體導向是成本，因為成本能夠使研究公司所面對的一級市場、二級市場的客戶的現實競爭壓力減輕。產品與市場關聯性不強的一個典型現象是：不是產品沒有用，而是這個用處在當下沒有多少意義，甚至很多技術只能給企業帶來技術升級的成本。技術不僅是一個標準問題，更是一個時間性問題，因為從單純研究角度是標準越高越好，但是從采購企業的盈利角度，卻反其道而行之。

現在，首要的問題是，我不是很了解你們公司能給我帶來什么價值？也就是公司缺少一個賣點，一個鮮明的積累品牌力量的平臺。

張總一片茫然。

我繼續說下去，就是說你缺少一句能夠確定和展示你公司客戶價值的說明，比如，“為你創造市場奇跡”。

張總連說好，并記了下來。

2．市場轉化路徑的分析與設計

對于現實有意義的，或者說把科技企業的現有庫存成果轉化成現成市場價值的最快步驟是——需要進行市場轉化路徑的分析與設計。這個設計的眼光不是局限于科技研發企業以及一級市場，而是要進一步去關心并研究一級市場的下游客戶。

我們從上面的價值轉化圖可以清楚地看到，科技型企業最大價值實現是在二級市場的交易環節。假如一個研發成果在二級市場的交易規模是2000萬元，在一級市場是200萬元，可以看到，即使實現了一級市場的價值，也僅僅是預期市場規模的10％。也就是說，一個好不容易研究出來的科技成果的價值被無意識地縮減了90％的水。一個研發機構研究的技術成果的價值，反映其自身的品牌或者平臺或者團隊的價值。那么，我們現在自豪的10％的成果就是我們的市場認知價值。

以上這還僅僅是能夠正常實現市場價值的成果，其中，不包括那些企業根本就沒有心思去探討的成果。從企業來說，你不是很有實力，所以你在談判中總是被壓制。而即使你實現了所謂的成交，也僅僅是你成果的10％。

張總聽到這里，眼睛睜大了，并摸著自己的頭說，我還以為我們已經很不錯了。這樣看來，其實在我們營業額達到5000萬元的時候，其實已經遠遠超過1億元了，只是這個真實的利潤被品牌企業拿去了，我們對這些甚至沒有任何的想法。

別急，你的1億元也好，2億元也好，甚至3億元也好，或者是你要樹立自己研發品牌也好，能不能實現就在于下面的路徑設計。

3．實現市場規模的路徑設計

任何一個市場規模的放量過程，都是來自對消費、銷售分層的精確把握，以及在這個分層的基礎上對產品結構與壽命的管理過程。

科技型企業的研發也不例外，如果從原理上找尋發展路徑，其實現過程基本上沒有什么懸念，甚至跟一般快速消費品的產品結構管理一樣。我從你的談話中感覺到，你們的產品其實并沒有充分發揮出市場價值。你業績不穩定的根本原因是，你把產品生命周期界定的太短，這個生命周期是你主觀界定的，而不是真正的市場周期。這是因為你沒有對上述的消費、銷售進行深入研究。科技企業沒有產品結構，業績就不會穩定，公司也不會發生根本性的壯大，這樣也就永遠走不出創業的狀態。

只有你去做好這樣的消費和銷售分析之后，你才能夠真正站在用戶角度去衡量你的研究成果的價值。實際上，用戶和研發公司對技術的需求在相當程度上甚至是悖反的。

聽到這里，張總說，你說得對極了。一語驚醒夢中人，現在想想，我們的5000萬元的那個成果就是被企業買去作為技術儲備的。現在看來，真是沒有產生更大的價值，我們對市場太缺乏了解了。

我說，張總，這個不要著急。這樣吧，你首先選擇一個產品，我們先合作一次，先把第二個和第三個步驟走一下。有沒有效果大家一看就知道了。你說怎么樣？

張總說，可以啊，那就把今年主推的綠色纖維拿出來做試驗吧？

我說，沒問題。但是，你要把這個產品的大致情況跟我講清楚。要不這樣，現在時間也比較晚了，你明天肯定還要出去跑客戶，我們再約定一個時間，談談具體細節。

張總說，可以，那我需要準備些什么呢？

我說，你準備一下綠色纖維的特點與賣點介紹，還有你以前推廣產品的成功案例和失敗案例。然后，把你所知道的業界做得比較好的公司或者案例說一下。

張總說，這個沒有問題。這樣，在本月27日，我們與上海非制造材料協會聯合舉辦新產品發布會，大概能有30個企業來參加，我們就具體商量這個事情怎么做吧。

我說，可以啊，我們在這個星期六再碰面一次。

張總說，好，就這樣。

后記

在星期六，我們在張總公司再次見面，聽了張總對新產品的介紹和成敗情況的陳述，我們當場建議發布會就定在玉佛寺，這樣就把純粹的商業活動與禮佛融合在一起。

張總很感興趣，當即就分配了下去。果然，會議出奇的成功，來了近50家企業。我們選定5家企業進行重點攻關，結果確定合同業績達2200萬元。為了擴大市場空間，我們建議張總舉辦區域推廣會，并在合作形式以及管理模式上進行結構化管理。另外，我們還建議設立推廣部和產業合作部，著重進行新產品的推廣和聯絡事務。

最終，效果也是明顯的，有三個產品的銷售超過了2000萬元。其中兩個還是我們從以前的技術中篩選出來的產品。

(文章編號：20322)

(編輯：大千lidaqian@188．com)