眾包魔法門

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》這本書中極力推崇的推土機——外包，正在被一個新的推土機——眾包所顛覆。眾包與它的孿生兄弟外包有著質的區別，外包是社會專業化分工的結果，而眾包則受益社會差異化、多樣化帶來的創新潛力，是更加個體的行為。那么，這種趨勢是否標志著“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的草根時代已經到來了呢?打開知名的眾包網站www．secondlife．com，可以看到一句醒目的廣告語：“你的世界，你的夢想。”(YourWorld．Your Imagination)隨著眾包概念的流行，越來越多的個人開始踏上尋夢之旅。

眾包(Crowdsourcing)是《連線》(Wired)雜志在2006年發明的一個專業術語，用來描述一種新的商業模式，即企業和用互聯網將工作分配出去，從而發現創意或解決技術問題。通過網絡控制，這些組織可以利用志愿員工的創意和能力完成即定的任務。對很多行業而言，這種模式提供了一種組織勞動力的全新方式，

實際上，就在我們為外包爭論不休時，眾包已經為我們打開了一扇魔法門。那么，繼外包之后，眾包具有怎樣的革命性力量？我們如何實施眾包策劃呢?

眾包巨浪何以興起

目前，一股眾包浪潮正在全球范圍內興起。

在Google上搜索一下crowdsourcing，可以搜索到兩百多萬個頁面。而在一年前，這個數據可能是零。

那么，是什么原因成就了眾包的風行呢？

眾包的第一個推動力是一些公司的創新性舉動。宜家通過舉辦“天才設計”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設計，得獎者將獲得2500歐元的獎勵，其作品也將投入生產、進入市場。

眾包的第二個推動力是客戶的力量。越來越多的公司發現，設計好的產品不只是工程師的使命，客戶的聲音更為關鍵。為此，寶馬在德國開設了客戶創新實驗室，為用戶提供在線工具，以幫助他們參與寶馬汽車的設計。事實上，眾包這個概念雖然新鮮，但類似的思路卻一直存在。比如，很多企業的LOGO設計、廣告語創作，所采取的社會公開競標方式，就屬于這種思路。在中國，正是因為具有這樣的土壤，不少眾包網站才不約而同地把LOGO、封面設計作為重點業務，比如創易網就是如此。

眾包的第三個推動力是互聯網。正是因為互聯網的出現，可以使參與者以較低的成本參與游戲，并各得其所。對公司而言，這種模式帶來的最大好處就是開支的降低，這是用網上勞動力使風險降低的結果，因為公司只給那些它們喜歡的創意付費。對個人而言，這也增加了很多人新的收入渠道，它的進入門檻很低。

博客也可以看做是眾包的一種形式，眾多博客實際上承擔了大量的內容制作工作。根據CNNIC發布的《2006年中國博客調查》顯示，截至2006年8月底，網民注冊的博客空間已經超過3374．7萬個，博客數量更達到了1748．5萬個。其實，這才是巨大的眾包市場。

如何實現眾包革命

在用戶自制內容(user-generated content)的潮流中，越來越多的公司開始考慮如何激發個人的力量。實際上，眾包之所以讓人興奮，在于為眾包公司提供創意或勞動的人往往能獲得少量勞動報酬。對于研發等更專業的工作，報酬可能會高許多。

寶潔公司負責科技創新的副總裁Larry Huston評價道：“外包是指我們雇傭人員提供服務，勞資雙方的關系到此為止，其實和雇傭關系沒什么兩樣。但現在我們的做法是從外部吸引人才的參與，使他們參與到這廣闊的創新與合作過程。這是兩種完全不同的概念。”

對公司而言，如何引爆眾包的力量呢?那些走在眾包前沿的公司給我們提供了一些經驗：

方法一：吸引用戶的參與，讓用戶成為公司創新戰略分子。eBay的核心戰略甚至就是眾包，從早期的幾小類產品，到如今幾十萬種龐大的產品，eBay的戰略依賴微小的個體來達到完善。

方法二：與一些專門從事眾包服務的公司合作。有一個名為“創新中心”(innoCentive)網站就專門解決大公司的難題，里面聚集了9萬多名研發人才，他們共同的名字是“解決者”(Solver)。寶潔是最早成功使用眾包的公司之一，它借助“創新中心”等網絡平臺的幫助，該公司的研發能力在過去6年里提高了60％。目前，“創新中心”上的難題破解率為30％，“創新中心”的首席科技官JillPanetta認為，在網上廣招賢士的做法“和傳統的雇傭研發人員的做法相比，效率要高出30％。

方法三：善于利用互聯網。通過互聯網，公司可以吸收不同專業、不同地區、不同興趣的人參與。亞馬遜曾推出提供眾包服務的平臺Mechanical Turk(Beta版)，企業用戶針對的是那些需要以數美分起價外包簡單計算任務的公司，而個人用戶將通過完成某項工作獲得小額的報酬。

方法四：舉辦類似“創新擂臺”的活動。美國運通、GE、惠而浦等大型企業，除了依靠自己的研發團隊，還開始向3000名MBA求救，以解決公司的策略難題。一家名為Idea Crossing的企業就專門從事“創新擂臺”(Innovatuion Challenge)活動。那些大型公司至少支付5萬美元，才能參與這種“創新擂臺”比賽。

真正的革命性力量

眾包的背后，是個體力量的覺醒。

在弗里德曼看來，小公司也可以與大公司較量，“一個小公司，可以把人力資源部外包到佛羅里達，把財務部外包到班加羅爾，也可以從其他公司下載銷售表格和商務表格，還可以建立一個全球化的公司，但是成本卻非常少，所以中小型公司可以利用很多以前不可能利用到的模式來參與競爭”。

目前，越來越多的經理人已經注意到了個體的力量，并開始加以利用。在2006年5月，淘寶網試圖為一項“招財進寶”的服務引入收費機制，卻引發了爭論。自6月1日開始，淘寶網向2000萬商戶浩浩蕩蕩地召開了一次全民公決，并邀請浙江東方公證處進行公證，采取開放式投票來決定是否采納這一業務。結果是39％的支持，61％的人反對，“招財進寶”最終下線。

實際上，“自下而上”的創新是對傳統“自上而下”創新的顛覆。以往架設在業余愛好者和專業人士之間的成本藩籬也由此被打破，市場的大門在一瞬間突然為愛好者，兼職者和發燒友打開，精明的公司也紛紛找到在人群中發現人才的捷徑，這樣的人力并不完全是免費的，但比起傳統的雇員，成本顯然不值一提，

在這種背景下，有一些公司也開始調整自己的創新機制，拋棄那種依靠首席技術官的“自上而下”式的創新，采取“自下而上”的創新方式，充分激發每一個員工的創新力。結果，他們驚奇地發現，這種被激發出來的創新威力十分驚人。在Google公司，100％的創新來自于“自下而上”，而CEO只是負責箭射的方向。在百度，這種“自下而上”的創新則占到了80％。

但是，IBM商業價值研究院的一項關于CEO創新的調查數據顯示，中國CEO在引爆個體的創新上，表現乏力。在中國，58％的CEO親自負責創新工作的領導；在國際上，只有35％的CEO如此，因為他們將創新視作企業全員的責任。在中國，33％的職能主管、部門經理負責創新工作；在國際上，38％的職能主管、部門經理負責創新工作。

在扁平的世界里，金字塔型的創新也意味著危險，眾包無疑是打破這種金字塔的利器。

(文章編號：20306)

(編輯：大千lidaqian@hotmail．com．lidaqian@188．com)