豐田：王者歸來

流傳已久的預測終于塵埃落地。2007年 日本豐田將替代老邁的通用 坐上全球最大汽車制造商的寶座。最新公布的一項數據顯示，今年豐田汽車預期將在全球提高4％的產量使明年汽車制造總量達到942萬輛。

來自國際三大評級機構惠譽評級的汽車分析師Tatsuv。Mizuno說 從豐田汽車目前的盈利狀況和現金流來看它已經超越了通用汽車，成為全球汽車制造業的NO. 1， 豐田汽車公司公布的數據顯示在今年豐田已經以904萬輛的全球汽車產量成為全球汽車市場的第二大制造商而這一數字與上一年相比強勁增長了10％。

近兩年，全球汽車行業總體經營情況之黯淡可以用“慘烈”來形容，福特汽車連續8個季度虧損。通用汽車也在持續虧損，全球其他汽車公司多舉步維艱。一片慘淡之中，唯有豐田汽車這邊風景獨好，延續近年的蓬勃之勢，2006年首度超越福特，市場份額躍居全美第二，僅次于通用汽車。而這一切的得來，豐田獨具特色的本土營銷功不可沒。

縱橫歐美

文化認同

豐田推出針對美國新一代的Scion車大獲成功，該車的銷量由去年的15.6萬輛增至17.8萬輛。其成功很大程度取決于其品牌的營銷戰略、廣告、銷售規劃、促銷以及網絡營銷等業務。豐田品牌的營銷，更加重視與顧客直接溝通的一對一營銷，以及顧客忠誠度的培養。

Scion品牌營銷副總Jim Farley認為：“我們需要從更深層面上了解顧客，就要從文化上了解他們，同他們建立情感上的聯系非常重要。”為了從情感上加深顧客對豐田品牌的認同，豐田在美國本土的營銷活動，甚至比本土的通用和福特更有美國色彩。

為了尋求載貨卡車產品在市場上的突破，考慮到美國卡車或貨車司機主要行駛范圍多是鄉村公路，音樂是他們漫長路途中不可缺少的伴侶，豐田汽車選擇“音樂之路”開創新局面，對美國著名鄉村音樂二人組合Brooks＆Dunn進行為期兩年的贊助。通過音樂，讓消費者從情感上、精神層面接受豐田。

為了喚起更多目標客戶對豐田品牌的認同，豐田不遺余力地出現在備受美國民眾喜愛的橄欖球比賽，甚至巡回釣魚比賽的現場。

一對一營銷

一對一的營銷理念在豐田汽車歷史上耗資最大的Tundra卡車推廣活動中得到充分的體現。豐田將整個營銷活動分散開來，利用大眾傳媒讓消費者知道Tundra是最好的貨車，但讓消費者驚喜的是眾多小社區營銷活動。Tundra派銷售代表前往建筑工地、釣魚和打獵比賽現場等這些目標客戶出現的場所，開展各種活動，同意見領袖一起對卡車買主進行一對一的營銷。為此，豐田培訓24000名經銷商員工，服務于Tundra顧客。一對一營銷的另一好處是它使整個購車流程十分個性化，顧客可以用自己喜歡的任何方式去設計自己的豐田汽車。

加大投入提升品牌影響力

我們都知道日本人的經營之道，嚴格控制成本，不會讓自己多花一分錢。因此，單從利潤上講，豐田已獲得了無可爭鋒的地位；但是在技術上，卻永遠無法在那些歐洲企業面前班門弄斧；在品牌和文化上，也無法與山姆大叔們爭鋒，而這大大折損了豐田品牌的附加值。因此，為了改變這種局面，提升自己的品牌價值，豐田不惜成本，加大了在研發上的投資和廣告費用的支出。豐田的做法雖與傳統的經營理念相悖，但卻在一步步實現全球汽車制造業第一把交椅的夢想。

從上個財年的報表上，豐田標明其研發成本增加的數字為1849億日元(約合人民幣128億元)。據了解，雷克薩斯明年在華廣告推廣的投入將從1億元增加到2億元人民幣，在日本和歐洲，雷克薩斯同樣將花巨資建立它的網絡與品牌。豐田正極力把雷克薩斯打造成世界級的豪華品牌。為了搶占歐洲市場的制高點，豐田毅然投身F1，每年在F1中的投資超過3億歐元，是10支車隊中最多的。為了在全美向主流汽車用戶宣傳豐田的混合動力技術從而帶動使用混合動力技術車型的銷售，豐田于2006年10月在美國啟動了一個涉及資金超過百萬美元的混合動力車型推廣計劃，在中國的推廣也剛剛開始。

所有這一切不尋常的舉動，都是為了提升品牌。讓人們忘掉其“簡單而可靠，性價比高但技術含量低”的品牌印象。

研發成本的加大，是為了實現技術上的領先。在傳統汽車技術上，豐田雖然也在不懈努力，但幾十年的差距使它幾乎沒有可能全面趕超歐美。豐田把更多希望寄于混合動力和氫燃料電池這些新能源的開發上，其在混合動力方面的投資已顯成效。豐田花了大力氣開發與炒作，致使全球掀起一股混合動力之風，而歐美的前輩們也不得不老老實實地跟風。這為豐田帶來綠色環保和未來技術領先的企業形象，并將回饋到品牌中去。

豐田的中國之旅

豐田在歐美市場上的成功，并不意味著在中國市場上的成功。從1978年正式登陸中國到現在，豐田的發展也是在蜿蜒曲折中前行。對中國情況的錯誤判斷，使其一度失去了中國市場。對中國情況的重新定位，使其重新重視這片人口占世界1／4，有著巨大消費潛力的土地，并開始一系列收復失地的行動。

可以看出，從1978年到1998年四川豐田成立，這20年時間，豐田在中國的發展幾乎是空白。在2002年8月29日與中國第一汽車集團公司簽訂全面合作協議之前，幾乎沒有任何作為。恰恰是這段空白，導致豐田在中國市場的影響一度萎縮。

失去的20年

一位豐田負責人說：“如果在中國市場取得了成功，就意味著豐田公司向全球化走完了最關鍵的一大步。我們的目標是成為中國市場第一。”

有人用“起了個大早，干了個晚集”來形容豐田，實在是再恰當不過了。

從進入中國市場到上世紀90年代前期，豐田在中國市場堅持的是“只賣汽車不賣技術”原則，只想通過進口的方式來占領中國市場，賺取超額利潤，而這一戰略也一度非常成功。究其原因，主要和當時的國內情況密切相關。

上個世紀80年代到90年代初期，中國的汽車市場主要是進口車占主導，日本車更是獨占鰲頭，進口數量達到80萬輛。據統計，豐田在進口車的比例中高達40％，皇冠、花冠、佳美作為中高檔公務用車源源不斷進入中國。在過去20年，豐田在中國賣出了42萬輛車。

從1994年起，中國加強了宏觀調控，進口轎車的規模從以往的每年18萬輛迅速壓縮到1996年的5.8萬輛，并快速下降到1999年的1萬多輛。進口規模的縮小，日本車首當其沖地銷量大減，致使家喻戶曉的“皇冠”黯然退出了中國舞臺，而以桑塔納、捷達為代表的中國產德國品牌車，迅速占據中國市場半壁江山。

“無可奈何花落去”，雖然豐田目前仍然占據著中國市場進口車數量第一的位置，但曾經的輝煌已一去不返。在進口車戰略日漸失效的同時，豐田在中國也失去“人心”。

上世紀80年代中期，中國為了發展轎車工業而尋求合資，觸角首先伸向了豐田。當時，正值日本汽車工業騰飛之際，豐田正全力打整北美市場，無暇顧及中國市場，同時，對中國市場的判斷失誤，導致豐田遲遲不愿在中國實現本土化生產。因此當時豐田明確表態，認為中國沒條件生產轎車，而頑固堅持“以建立銷售代理網絡的出口打入方式”。此外，日本為了保持在亞洲的技術優勢地位，一直倡導“雁形”模式，要做亞洲汽車工業的“領頭雁”，并表示要在技術上保持平均領先中國15年。豐田作為日本汽車工業的“長子”，更是不遺余力地奉行這一政策，這一做法使一心要發展汽車工業的中國人很不舒服，對日本企業的不信任感加深，合資的天平向歐洲企業傾斜。

商場競爭如逆水行舟，不進則退。在豐田無所作為的這20年中，通用、福特、大眾等國外眾多品牌與國內企業紛紛合資建廠。德國大眾雙管齊下，分別與上汽和一汽兩家中國最有實力的企業建立了合資公司，現已能生產從桑塔納、捷達到寶來、高爾夫、帕薩特直到奧迪A6、A4的全系列產品，并一度占據了中國市場的半壁江山；美國通用在20世紀90年代后期才進入中國，但它采取了“高位入市”戰略，一次性投資就達15億美元，雄厚的資金實力保證了上海通用從一開始就確立了其產品技術領先的地位，別克品牌的聲譽在中國已相當穩固。合資品牌汽車已漸漸形成氣候，而豐田堅守自己“只賣汽車，不賣技術”的理念，更被解讀為“只想在中國撈一把而無合作誠意”，逐漸從中國市場上淡出，逐步從人們的視線里消失，并且給中國汽車界人士和普通民眾留下不怎么愉快的回憶。

但是，追逐利益是商人永遠的信條。就在這種情勢下，豐田回過頭來重新審視這塊曾經戰斗過的土地，而如今已被歐美品牌所占據。它開始采用非常的方式，進行絕地反擊。

騰挪閃躲，二次布局

2004年，鑒于日、歐、美汽車市場逐漸趨向飽和，豐田制定了一個名為BRlCs的全球發展計劃，根據這一戰略投資計劃，豐田將在未來的幾年里集中拓展人口眾多、經濟發展勢頭良好的“大象經濟體”——巴西(Brazil)、俄羅斯(RUSSia)、印度(India)和中國(china)四個市場，這四個人口大國是占世界15％的巨大的新興市場，BRICs計劃的目標是10年之后將上述四個國家的產能提高至目前的10倍。中國是全球增長最快的汽車市場，自然成為豐田整個BRIcs計劃的重中之重，豐田計劃到2010年，在中國的市場份額從3％左右上升到10％，以趕上其跨國競爭對手德國大眾和美國通用，由此拉開了中國戰略調整的序幕。

目前，豐田的公司規模正在一步步地超越全球汽車老大美國通用。但是，到2005年，豐田在中國的市場份額僅為4.3％，位居第十，列國產汽車品牌吉利之后。大眾以15％位居榜首，同是日資企業，本田以9％位列前三甲，尼桑以5％居第七位。豐田顯然不能滿意這樣的市場表現，隨著“北牽一汽豐田、南攜廣州豐田”戰略布局的完成，2006年開始絕地反擊，一路高歌猛進。

“三級跳”發展戰略

“三級跳”的發展戰略是豐田前社長奧田碩為豐田在中國量身制定的。“利用日本大發公司與天汽的技術合作，介入天汽——以天津為中心，建立自己的零部件生產體系，并建立營銷服務系統——與天汽合資，拿到轎車項目——以天汽為跳板，伺機謀求更強大的合作伙伴(或實現獨資)，與一汽和廣汽合作——在中國形成“南北夾擊”之勢，確立在中國市場的強勢地位，并完成自己全球化過程中的重要一步”，這就是其發展戰略的具體思路。

豐田的“三級跳”發展戰略，也可以稱為借道戰略。

1986年3月18日，天津市汽車工業公司與日本大發工業公司簽署《夏利轎車許可證合同》，開始進行技術轉讓合作，當時豐田持有大發10％的股份，對項目進程了如指掌。“三級跳”戰略確定后，豐田加大了在大發的股份，1994年達到30％，1998年達到51.2％，使之成為自己的子公司，豐田順理成章地介入天汽。

在1994年至1996年間，豐田集團各公司以天津地區為中心，陸續建立了19個零部件的合資生產基地來發展零部件，包括了分電器、制動器、離合器、變速器、化油器、發動機等對汽車的基本性能起重要作用的零部件。

2000年7月，豐田與天津夏利成立合資公司。

但是豐田認為，天汽是一家在中國國內僅被允許生產小型汽車的準大型企業，與“世界豐田”的形象和戰略并非完全吻合。同時，由于中國政府每個外方只能有兩家合資伙伴的政策限制，已經有天汽和四川旅行車制造廠兩個伙伴的豐田，下一步，就是圖謀如何從天汽身上跨過，去找尋更強大的伙伴。

在天津豐田成立的同時，豐田公司對天汽夏利的換型車進行技術援助的計劃也獲得中國政府的批準，這就是后來2000年12月15日下線的夏利2000“世紀廣場”。與夏利2000同時下線的，還有上海通用的賽歐。僅過一個月，夏利2000便搶先入市，而賽歐面世卻是四個半月后的事情。但賽歐熱銷至今，而夏利2000上市不久就能在銷售商處馬上提車，甚至出現庫存，此后更是一蹶不振，市場表現十分“狼狽”。

除了外形不被國人喜歡、夏利品牌形象的拖累之外，夏利2000未等建立起完善的零配件銷售體系就倉促上市，也是導致失利的重要原因。夏利2000上市不久之后，就有用戶出事故后維修時發現零配件很貴，也很難買。而在夏利2000項目上，天汽與豐田之間僅僅是技術合作的關系，零部件供應和售后服務的銜接讓人擔憂。

對賽歐與夏利2000截然相反的市場表現，有人總結為：“通用不僅是在中國造轎車，更是在中國推行先進的經營理念；而在夏利2000身上，確實很難看到豐田經營理念的精髓。”

實際上，在許多媒體記者的眼里，夏利2000完全可以算作豐田在中國的第一款車，但每當記者一提及此言，豐田便忙不迭地否認。在豐田的T－1(后定名“威馳新風”)下線之后，當時的天津豐田公司總經理長谷川俊就“嚴正”糾正了人們的這一“錯誤認識”。他說：“T－1是豐田公司在中國市場上正式生產的第一款國產車……不可否認的是，夏利2000的開發采用了豐田技術，原型車的開發也是豐田的車型，但生產、銷售過程都是由天津夏利汽車公司負責，因此與豐田公司本身并沒有直接的聯系。”

用T－1來命名豐田的第一輛車，看似順理成章，但似乎稍嫌草率，因為它并不是個理想的名字。不過，豐田的用意再明顯不過，就是向世人宣稱，這才是豐田在中國的第一輛車!當通過前期宣傳達到這一效果后，T－1這個名字的使命宣告完成，很快被正式命名為“威馳新風”。

一個簡單的命名小游戲，被豐田聰明地利用來“澄清”了自己品牌的“純潔性”，同以前那些”混淆視聽者”劃清了界線。

在市場策略上，豐田更是與天津夏利“界線分明”，不愿扯上一點關系。“我們從開始就沒有考慮借用天津夏利的銷售網絡。汽車的品牌意識非常重要，這次我們所生產T－1上面掛的是豐田的標志，說明這是豐田旗下的一個新產品。為了配合這個產品的銷售，經銷商網絡當然也應是豐田全新的銷售網絡。”長谷川俊說。

由于有夏利2000的探路，“威馳新風”上市后，市場表現還算說得過去，給認定“T－1只許勝利不許失敗”的豐田吃了一顆定心丸。

但夏利2000的失敗對天汽而言，不啻于是個噩夢。由于夏利車型老化，2001年全年，夏利系列轎車市場占有率下滑到1996年以來的最低點，銷售不暢，直接導致天津汽車全年虧損8800多萬元。并入一汽集團后，根據一汽夏利的公告，2002年出現7.9億元虧損。同時，天汽集團營銷網絡的無力、人員的臃腫、管理的不善，也使豐田對這個合作伙伴頗為不滿。

同時，四川豐田的柯斯達項目雖然取得了不俗的業績，2001年產量達到2007輛，2002年突破3000輛，但它只是個商用車項目，難以做大，無法支撐豐田在中國的戰略框架。再者，多年來，四川豐田用以主打天下的，只有柯斯達客車這個單一車型，未來發展十分渺茫。

尋找更強大的中方伙伴，豐田已到了等不起的關頭。

2002年6月14日，天汽與一汽的重組協議正式簽訂。名為重組，實質上是天汽被一汽收購。對豐田而言，一下子從與天汽的合作，轉變為與中國最大的汽車集團一汽的合作。

2002年8月29日，豐田與一汽在北京人民大會堂簽署全面合作協議，豐田全線進入中國。

在“一豐合作”的新聞發布會上，一汽集團掌門人竺延風同時宣布：并購四川旅行車制造廠。據稱，把四川豐田納入一汽集團，是豐田對一汽提出的合資條件之一。具有東北人豪爽性格的年輕少帥竺延風也許沒有料到，信誓旦旦與一汽全面合作的豐田在事后會“背信棄義”，另尋新歡。

按照中國現行政策，一個跨國公司只能與兩家中國企業合資。過去，豐田的兩個中方合作伙伴是天汽集團與四川旅行車制造廠，但天汽和川旅先后被一汽集團收購，這樣，豐田就變成只與一汽集團一家中國企業合資。

經過一番騰挪閃躲之后，豐田不但完成與中國最強大汽車企業的聯姻，而且手中竟然多出了一張“合資牌照”。很快，業界就傳出豐田將與廣汽合作，在廣州生產“佳美”的消息。這不能不說讓一汽感到非常被動。

一位業界人士指出，豐田的這種做法可以說有些“違背道義”，但對實現其中國戰略而言，卻是一招最厲害的棋。

更有專家尖銳地指出，一汽和豐田的合作，是沒有資金合作的“戰略合作”。說白了，就是豐田拿出幾個車型作為與一汽合作的“跑腿費”。根據豐田與一汽對外發布的資料，豐田除了將4款越野車給了一汽之外，恐怕讓一汽滿意的只有將在天津建立的以生產皇冠系列為主的轎車基地。

“一豐合作”宣布之后，豐田在中國的戰略布局似乎很明朗了：高檔豪華轎車在一汽合資制造，中低檔的經濟型轎車在天汽合資制造，商用車、特色車(SUV／MPV等)在四川豐田合資制造。這是豐田汽車公司在中國投資生產的最理想的戰略構想，也是其繼大眾之后圖謀稱霸中國市場的戰略地圖。

但這并不是豐田的全部想法。豐田更想實現的，是“一南一北”兩大基地，互相配合，對中國市場形成”夾擊”之勢。

豐田“佳美”是出口到中國數量最多的車型。對于豐田來說，在中國市場的主戰場——中級車領域，目前還沒有能與“佳美”車型相競爭的產品。廣州本田憑借“雅閣”這個單一車型在中國市場大獲其利的示范效應，讓豐田對“佳美”期望值極高。選擇廣州，既可以與本田、日產共享資源，降低成本，形成日系車的集群優勢，又能夠獲得比與一汽合作更多的對合資公司的控制權。更重要的是，豐田就可以效仿大眾在中國“南北大眾”的布局，構筑“南北豐田”，以在中國市場上盡快追趕競爭對手。

借道戰略：豐田的棋還沒下完

強化品牌戰略和建立豐田獨具特色的銷售體制，是豐田目前在中國最緊要的兩大課題。但它的最終所指卻是獨資，一旦政策允許，憑借其步步為營建立起的龐大零部件供應和銷售服務體系，豐田可以隨時把任何一家中方合資伙伴拋開。

2002年10月8日，豐田在中國生產的第一輛轎車威馳(VlOS)在天津豐田公司總裝車間下線：2002年10月21日，成都一汽汽車有限公司在成都正式掛牌成立，四川豐田納入一汽集團體系2003年4月，豐田宣布要在中國生產花冠、皇冠、霸道、陸地巡洋艦等四款車型；2003年7月15日，一汽豐越汽車公司正式掛牌，陸地巡洋艦的生產進入實施階段；2003年9月5日，“霸道”在四川豐田下線；2003年10月8日“陸地巡洋艦”在長春下線……

據說，豐田近來的一系列動作已經讓大眾、通用等競爭對手感到了“恐懼”。這印證了中國機械工業聯合會副會長張小虞的話：“豐田一旦正式在中國投資生產，全世界汽車公司都會感到緊張，也可以看成世界汽車工業在中國市場真正的競爭時代的到來。因為豐田的企業文化、管理、銷售、零部件、產品開發以及其產品適合于亞洲人和中國人的特點，都是有目共睹的。”

豐田社長張富士夫表示，2010年，豐田想占中國汽車市場10％的份額。他的理由是，屆時中國汽車市場的乘用車年銷量保守估計是400萬輛，豐田要占40萬輛，應該不成問題。應該說，10％不過是豐田的一個底線數字，與韓國現代宣稱的中國市場20％占有率相比，豐田報出的這個預期目標很難被懷疑。

目前而言，豐田把“強化品牌戰略和建立豐田獨具特色的銷售體制”看成在中國市場“成功的關鍵”。

由于本土化生產的滯后，與大眾、通用、本田等較早在中國投資建廠的競爭對手相比，豐田在中國的品牌知名度較低。事實上，在豐田公司內部，有不少人擔心“不知道能不能在中國賣得出去”。

“隨著中國汽車市場逐漸從賣方轉向買方，銷售環節越來越成為企業輸贏的關鍵因素。”福特中國總裁程美瑋曾經如此分析，但這似乎是豐田的強項。

2003年10月28日，一汽與豐田合資成立了“一汽豐田汽車銷售有限公司”，主要經營一汽與豐田合資生產的“柯斯達”、“威馳”、“皇冠”、“陸地巡洋艦”、“花冠”以及“達路，特銳”等品牌。除此之外，該公司還將經營上述品牌的汽車零部件及相關用品，并為用戶提供售后服務。到11月正式開業時，該公司在中國開設的經銷店已達到68家。

雖然重手頻出，但豐田的棋并沒有下完，它似乎對“獨資”更感興趣。可以看出，豐田在中國就是借道問題，先借大發，然后是天汽，現在是一汽和廣州，其最終目的是自己獨立行事。

豐田畢竟在中國市場圖謀30年，雖然其一度對中國市場的錯誤判斷，導致在整車的生產上滯后了競爭對手一大截，以豐田在中國市場早期的品牌影響力和建立的人脈資源，它步步為營建立起來了龐大銷售、服務、零部件供應網絡。

統計數據顯示，豐田已經精心地構建起了一個遍布全國各省的龐大銷售、服務網絡，其中SCTM認定店(國產車銷售)26家3s網點(車輛、零部件銷售及維修服務)114家TASS(維修服務)62家(3s除外)：ADD(零部件銷售)13家。

豐田還花費500億日元巨資興建零部件廠，共成立了57家合資和獨資零部件企業。這些零部件廠幾乎囊括轎車生產的方方面面，遍布東北、華北、華中、華南、西南、西北。

豐田在近一兩年內的迅速發展，雖不能算是一個奇跡，但是它卻給國產汽車的發展提出了很多警示。從明確的發展戰略，到戰略的一步步實施，這其中都需要注入十分的努力和關注。從目前的汽車發展趨勢來看，國產汽車的發展狀態良好，勢頭猛進。我們的自有品牌在學習豐田精神之余，應該多思考一下自己腳下的路如何走，如何能夠在國內踏踏實實走好每一步的同時，走出國門。當然，這需要幾代汽車人的努力!