中小股份制銀行公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思考

當(dāng)今，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生深刻的變化，處在國(guó)內(nèi)外大銀行擠壓下的中小股份制商業(yè)銀行能否經(jīng)受得住開(kāi)放金融市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)？是甘愿退出經(jīng)過(guò)十幾年發(fā)展才形成的由大中型優(yōu)質(zhì)客戶支撐的公司銀行業(yè)務(wù)陣地，還是根據(jù)國(guó)情、行情，探索一條新型的公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展道路，這是我們必須思考的重大課題。

內(nèi)外部雙重考驗(yàn)下的公司業(yè)務(wù)

在過(guò)去十幾年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，中小股份制商業(yè)銀行依托其機(jī)制靈活、歷史包袱輕、市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)、機(jī)構(gòu)布局相對(duì)合理、創(chuàng)新能力強(qiáng)等方面的優(yōu)勢(shì)，按照“大企業(yè)、大城市、沿海、沿江”的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，積累了一批數(shù)量可觀的大中型優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務(wù)客戶，在改革相對(duì)滯后的國(guó)有商業(yè)銀行夾縫中實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，奠定了中小股份制商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。然而，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的深入和銀行業(yè)的全面開(kāi)放，傳統(tǒng)的“拼規(guī)模、上速度、搶大戶”的做法已難以適應(yīng)形勢(shì)，中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展面臨著日益巨大的內(nèi)外部壓力和挑戰(zhàn)。

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化的挑戰(zhàn)

經(jīng)過(guò)近幾年的高速增長(zhǎng)，國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的不確定性因素在增加，產(chǎn)能過(guò)剩、庫(kù)存上升、地區(qū)發(fā)展失衡等結(jié)構(gòu)性矛盾開(kāi)始凸顯。投資、消費(fèi)、進(jìn)出口這“三架馬車”對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的推動(dòng)力度在放緩。2006年前三季度城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資增幅以及新開(kāi)工項(xiàng)目投資增幅回落，投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的拉動(dòng)作用在下降。在中國(guó)對(duì)外貿(mào)易依存度較高的情況下，世界經(jīng)濟(jì)減速、國(guó)際貿(mào)易下降將直接影響到我國(guó)的對(duì)外貿(mào)易，近年來(lái)急速擴(kuò)張的出口增長(zhǎng)率也可能面臨較大幅度的調(diào)整，其造成的直接影響就是工業(yè)庫(kù)存增加。居民消費(fèi)率也從1991年的48.8%下降到2005年的38.2%，達(dá)歷史最低水平，且短期內(nèi)消費(fèi)率不可能有大幅提升。世界銀行的最近報(bào)告預(yù)測(cè)，2007年中國(guó)的GDP增長(zhǎng)速度可能下調(diào)到9.6%，2008年將下調(diào)到8.7%。在這種大的經(jīng)濟(jì)背景下，無(wú)論是大型骨干企業(yè)，還是中小型企業(yè)，其盈利能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都將面臨巨大考驗(yàn)，對(duì)于中小股份制商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，重新思考和設(shè)計(jì)公司銀行業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位顯得十分迫切。

監(jiān)管環(huán)境變化的挑戰(zhàn)

金融業(yè)的全面開(kāi)放將加速國(guó)內(nèi)監(jiān)管規(guī)則與國(guó)際接軌，其結(jié)果是金融監(jiān)管法規(guī)、政策不斷完善，以資本充足率為核心的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管力度不斷強(qiáng)化，國(guó)內(nèi)銀行長(zhǎng)期得以依靠的“父愛(ài)主義”將蕩然無(wú)存。中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)長(zhǎng)期堅(jiān)持的面向大公司、大企業(yè)，以規(guī)模為導(dǎo)向的粗放經(jīng)營(yíng)模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。按照目前有關(guān)監(jiān)管規(guī)定，商業(yè)銀行單一客戶貸款總額不得超過(guò)資本凈額的10％；前10位客戶貸款總額不得超過(guò)資本凈額的50％。這意味著，對(duì)于中小股份制商業(yè)銀行而言，單一客戶最大融資規(guī)模不過(guò)幾十億元，前十大客戶整體融資規(guī)模也僅僅三四百億元。面對(duì)很多大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶和項(xiàng)目融資規(guī)模動(dòng)輒上百億元，甚至個(gè)別項(xiàng)目上千億元的需求，中小股份制商業(yè)銀行是否就應(yīng)退避三舍，把豐厚利潤(rùn)留給大銀行和外資銀行，專注于做中小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，這是值得我們認(rèn)真思考的問(wèn)題。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)

國(guó)有商業(yè)銀行成功改制上市和引入戰(zhàn)略投資者后，其發(fā)展一日千里，綜合競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步提升。而擁有豐富的公司業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和背景、資本實(shí)力雄厚、市場(chǎng)意識(shí)敏銳、創(chuàng)新理念先進(jìn)的外資金融機(jī)構(gòu)，通過(guò)其母公司擁有的綜合化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，在華國(guó)民待遇全面落實(shí)并形成子銀行體制之后，更加緊了對(duì)國(guó)內(nèi)銀行優(yōu)質(zhì)公司業(yè)務(wù)、優(yōu)質(zhì)客戶和優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪。與此同時(shí)，一些新銀行類金融機(jī)構(gòu)正加速設(shè)立，不同種類金融機(jī)構(gòu)之間相互滲透的現(xiàn)象愈加明顯。這些都預(yù)示著國(guó)內(nèi)銀行將在國(guó)際化、綜合化的更高層次和更廣泛的產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，中小股份制商業(yè)銀行將面對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行、外資銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)的“三面夾擊”，大中型優(yōu)質(zhì)公司客戶資源面臨流失的巨大威脅。

客戶需求變化的挑戰(zhàn)

從市場(chǎng)趨勢(shì)看，隨著直接融資市場(chǎng)的快速發(fā)展，大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)“融資脫媒”現(xiàn)象加劇。2005年直接融資占比22％，其中僅發(fā)行短期融資券就使銀行喪失了1300多億元的貸款，2006年又有227家企業(yè)發(fā)行短期融資券2700多億元。不僅如此，從2005年10月開(kāi)始，隨著股票市場(chǎng)的回暖，新股發(fā)行重新啟動(dòng)，一年之內(nèi)先后有94家企業(yè)上市，共籌集了4026億元的資金，這種趨勢(shì)必然對(duì)中小股份制商業(yè)銀行傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務(wù)形成沖擊。從大中型優(yōu)質(zhì)客戶的財(cái)務(wù)管理體制看，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一體化、內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作將使大中型優(yōu)質(zhì)客戶對(duì)資金來(lái)源和運(yùn)用的選擇范圍擴(kuò)大，對(duì)銀行服務(wù)功能、效率、價(jià)格提出了更高要求。越來(lái)越多的大型企業(yè)集團(tuán)都在集團(tuán)總部設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，統(tǒng)一籌集、調(diào)動(dòng)和使用內(nèi)部資金，集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)不再具有籌資功能。從客戶對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求看，許多大中型優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶將從單純的存、貸、匯需求發(fā)展到層次更高的投資銀行和理財(cái)?shù)确矫娴男枨螅髽I(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大和金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的加大使客戶除了要求銀行幫助解決資金需求問(wèn)題外，更希望得到銀行在資金運(yùn)用和管理方面的指導(dǎo)。客戶需求的這種變化對(duì)中小股份制商業(yè)銀行的創(chuàng)新和服務(wù)能力提出了更高的要求。

股東投資回報(bào)和銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型壓力不斷加大

從股東角度看，在國(guó)際資本市場(chǎng)上，銀行股東要求的資本回報(bào)率在15％以上，這是一個(gè)通行的標(biāo)準(zhǔn)。另外，海外市場(chǎng)相當(dāng)重視分紅派息。以香港為例，香港上市公司每年會(huì)將1/3以上的利潤(rùn)分配給股東。恒生銀行派息水平保持在90％以上，東亞銀行、匯豐控股派息水平保持在40％～60％。上市以后，中小股份制商業(yè)銀行必須按照國(guó)際通行的標(biāo)準(zhǔn)向股東提供投資回報(bào)，未來(lái)幾年，還必須依托公司銀行利潤(rùn)的穩(wěn)步增長(zhǎng)滿足股東和投資者的回報(bào)要求。從銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整角度看，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行的共識(shí)。但是，零售銀行業(yè)務(wù)從發(fā)展初期到邁上良性發(fā)展道路需要一個(gè)客戶積累、客戶經(jīng)營(yíng)和客戶增值的過(guò)程。在這一階段，必須依靠公司銀行業(yè)務(wù)穩(wěn)定的利潤(rùn)增長(zhǎng)為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金、客戶資源、品牌、渠道等方面的支持。從客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整看，發(fā)展中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)是政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的重要政策指向，也是許多中小股份制商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇之一。但在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，中小股份制商業(yè)銀行形成了一套主要針對(duì)大型企業(yè)的授信流程，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和流程還需假以時(shí)日。

以理性定位謀求健康發(fā)展

面對(duì)日趨復(fù)雜的外部環(huán)境挑戰(zhàn)和內(nèi)部壓力，中小股份制商業(yè)銀行如何選擇一條新型的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，避免被邊緣化，這不僅是一個(gè)理論問(wèn)題，更是一個(gè)嚴(yán)肅的現(xiàn)實(shí)選擇。其中市場(chǎng)定位是實(shí)施這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵，要找準(zhǔn)市場(chǎng)定位必須回答三個(gè)問(wèn)題。

中小股份制商業(yè)銀行在公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)當(dāng)占據(jù)什么樣的地位？

目前，國(guó)內(nèi)主要中小股份制商業(yè)銀行已經(jīng)在規(guī)模、品牌、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品等方面形成了自身的特色，實(shí)現(xiàn)了一定的競(jìng)爭(zhēng)力。在這樣的條件下，我們的公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展下一步應(yīng)當(dāng)走向何方，是堅(jiān)守和鞏固經(jīng)過(guò)十幾年艱苦努力獲取的主流優(yōu)質(zhì)客戶陣地，還是甘愿退守風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大的中小企業(yè)市場(chǎng)？這不僅是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理者、干部員工市場(chǎng)開(kāi)拓精神和能力的考驗(yàn)，更是對(duì)中小股份制商業(yè)銀行整體在市場(chǎng)中是否被邊緣化的考驗(yàn)。

2006年，中信銀行提出了要構(gòu)建“區(qū)域性中小股份制商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)主流銀行”的理念和戰(zhàn)略，勾勒出了公司銀行未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)、方向和總體要求。即在主流市場(chǎng)、主流地區(qū)中要勇于擔(dān)當(dāng)主流客戶的主要合作銀行之一（例如成為該客戶選擇的一大一小合作銀行中的中小銀行）。這一戰(zhàn)略目標(biāo)就是中信銀行基于對(duì)國(guó)內(nèi)公司銀行業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的科學(xué)判斷所做出的理性選擇。實(shí)踐將證明，只有主流銀行的戰(zhàn)略定位才能防止在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被邊緣化，才能確保公司銀行業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)有什么樣的公司銀行業(yè)務(wù)客戶定位？

客戶定位是中小股份制商業(yè)銀行最為重要的戰(zhàn)略定位，針對(duì)客戶定位，在理論界出現(xiàn)了各種各樣的說(shuō)法，最典型的就是所謂的“門當(dāng)戶對(duì)”論。按照這種觀點(diǎn)，中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模小，與大型國(guó)有商業(yè)銀行和外資銀行相比綜合競(jìng)爭(zhēng)能力差，因此應(yīng)當(dāng)將市場(chǎng)定位在中小企業(yè)或者是中端市場(chǎng)。一些中小股份制商業(yè)銀行在市場(chǎng)定位的實(shí)踐上，也體現(xiàn)了這種“門當(dāng)戶對(duì)”的思想。這些市場(chǎng)定位從理論上講并沒(méi)有錯(cuò)，在銀行業(yè)實(shí)踐上也有其現(xiàn)實(shí)。例如，美國(guó)、英國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)就表明，中小商業(yè)銀行具有特定的市場(chǎng)功能，多數(shù)中小商業(yè)銀行將自身定位為“為中小企業(yè)服務(wù)”。在德國(guó)，為中小企業(yè)服務(wù)的主要金融機(jī)構(gòu)是地區(qū)性的儲(chǔ)蓄銀行和合作銀行等中小商業(yè)銀行。香港地區(qū)盡管跨國(guó)公司云集，但中小商業(yè)銀行大部分以中小企業(yè)為主要服務(wù)對(duì)象。

但是在中國(guó)現(xiàn)有發(fā)展階段，中小股份制商業(yè)銀行選擇什么樣的公司銀行客戶定位，必須考慮兩方面的因素：

必須以正確的經(jīng)營(yíng)理念作指引。這些理念至少應(yīng)包括市值理念、資本理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險(xiǎn)理念、服務(wù)理念、創(chuàng)新理念等。其中，“追求過(guò)濾掉風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)利潤(rùn)”和“銀行市值的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)”應(yīng)當(dāng)作為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的核心經(jīng)營(yíng)理念。只有堅(jiān)持這種經(jīng)營(yíng)理念，中小股份制商業(yè)銀行才能保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。反映在客戶定位上就是，既不能沿襲過(guò)去的“大就是美”、“大就是好”的壘大戶做法，也不能認(rèn)為中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)就只能做中小企業(yè)或中端市場(chǎng)。標(biāo)準(zhǔn)只能有一個(gè)，就是要看所選擇的客戶定位能否使

中小股份制商業(yè)銀行進(jìn)入市值持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)的利潤(rùn)區(qū)間。

客戶定位必須考慮國(guó)情和中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。這里必須搞清楚兩個(gè)問(wèn)題：

第一，為什么中小股份制商業(yè)銀行不能完全定位在中小企業(yè)客戶？一方面客戶分類的標(biāo)準(zhǔn)在不同地區(qū)有差異。大中小企業(yè)在不同的地區(qū)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，例如在北京、上海、廣州、天津、重慶等中心城市，銀行的客戶可能多數(shù)是大型企業(yè)，而在中小企業(yè)非常發(fā)達(dá)的江蘇、浙江和福建等地，銀行的客戶可能多數(shù)是中型企業(yè)，甚至是小企業(yè)占多數(shù)。在江浙一帶算得上大型企業(yè)的，也許在北京、上海等地只能作為中型企業(yè)，甚至小企業(yè)，因此難以從大中小客戶的角度為銀行整體制定“量體裁衣”式的客戶定位。另一方面，客戶規(guī)模不是衡量客戶是否優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。大企業(yè)客戶中有好的，也有不好的，小企業(yè)客戶中也有好壞之分。調(diào)查表明，許多中小企業(yè)在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為：資金不足；資產(chǎn)負(fù)債率較高，長(zhǎng)期償債能力較弱。此外，一些中小企業(yè)在公司治理和信譽(yù)等方面也存在問(wèn)題。當(dāng)然，中小企業(yè)中也有好的客戶，具有良好發(fā)展前景和比較優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)將得到更快發(fā)展。因此，客戶規(guī)模不能成為劃分一家銀行整體市場(chǎng)定位的惟一標(biāo)準(zhǔn)，一定要強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)客戶，主流客戶。盡管如此，實(shí)踐也表明，小企業(yè)一般風(fēng)險(xiǎn)成本高，大中型優(yōu)質(zhì)企業(yè)能夠?yàn)殂y行創(chuàng)造更為豐厚的利潤(rùn)。

第二，為什么說(shuō)中小股份制商業(yè)銀行有能力開(kāi)發(fā)大中型優(yōu)質(zhì)客戶？一方面這是由中國(guó)現(xiàn)有的國(guó)情決定的。客戶定位的差異化有一定的歷史原因，國(guó)外銀行的客戶確實(shí)分得很清楚，大的銀行基本都是大客戶，小的銀行是中小客戶。不是說(shuō)這些小客戶愿意選擇小銀行，小銀行愿意選擇小客戶，而是長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。在經(jīng)過(guò)充分的定價(jià)、充分的競(jìng)爭(zhēng)、充分的客戶標(biāo)準(zhǔn)選擇后，最終形成了大銀行基本經(jīng)營(yíng)大客戶，小銀行基本經(jīng)營(yíng)小客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。但是，中國(guó)的現(xiàn)狀是統(tǒng)一的大市場(chǎng)遠(yuǎn)未形成，還存在地區(qū)市場(chǎng)分割、行業(yè)壁壘、行政干預(yù)，因此企業(yè)的定價(jià)體制還很不充分、不統(tǒng)一。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)不統(tǒng)一的時(shí)候，成本因素一旦被取消，包括關(guān)系，甚至酒量都可能作為標(biāo)準(zhǔn)，這種現(xiàn)象在中國(guó)是現(xiàn)實(shí)存在的。實(shí)踐表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)定價(jià)和議價(jià)是一個(gè)市場(chǎng)化逐漸形成的過(guò)程，由于中小股份制商業(yè)銀行還沒(méi)有真正的比較優(yōu)勢(shì)，因此不能主動(dòng)放棄對(duì)大中型優(yōu)質(zhì)客戶的營(yíng)銷，必須爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、保特色。

另一方面中小股份制商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)的，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。中小股份制商業(yè)銀行成長(zhǎng)于大型國(guó)有商業(yè)銀行的“縫隙”中，在激勵(lì)和約束機(jī)制方面，從一開(kāi)始就始終處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中。面對(duì)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)和外部的壓力，中小股份制商業(yè)銀行必須堅(jiān)持利潤(rùn)最大化或股東權(quán)益最大化原則，激勵(lì)其不斷提高效率，從而充滿活力。在這種體制下，由于沒(méi)有“鐵飯碗”的保障，客戶經(jīng)理無(wú)論來(lái)自國(guó)有商業(yè)銀行，還是來(lái)自內(nèi)部的培養(yǎng)都經(jīng)過(guò)了殘酷的市場(chǎng)磨練，擁有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。中小股份制商業(yè)銀行依靠這支客戶經(jīng)理隊(duì)伍的艱苦拼搏，已經(jīng)積累了一批相對(duì)穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)客戶群體基礎(chǔ)，我們應(yīng)該對(duì)自身的團(tuán)隊(duì)能力有信心。因此，在市場(chǎng)開(kāi)拓上，必須給公司銀行客戶經(jīng)理隊(duì)伍一種號(hào)召，要求這支隊(duì)伍不論是大中型企業(yè)，還是小型企業(yè)，只要是優(yōu)質(zhì)企業(yè)，優(yōu)質(zhì)客戶，都應(yīng)當(dāng)積極地去做。如果自覺(jué)不自覺(jué)將目標(biāo)客戶定位在中小型企業(yè)，實(shí)際上就是被邊緣化，也就會(huì)使這支優(yōu)秀的客戶經(jīng)理隊(duì)伍松散下來(lái)。

中小股份制商業(yè)銀行依靠什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)保持和開(kāi)發(fā)主流客戶？

公司銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷正在從“關(guān)系至上”的營(yíng)銷模式向“產(chǎn)品為王”營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變。大中型優(yōu)質(zhì)客戶一般議價(jià)能力強(qiáng)，對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求更為個(gè)性化和綜合化，銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力將成為優(yōu)質(zhì)客戶選擇銀行的主要依據(jù)。在這種背景下，雖然大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)的間接融資需求轉(zhuǎn)弱，但大型企業(yè)對(duì)快捷便利的國(guó)際國(guó)內(nèi)結(jié)算服務(wù)、集團(tuán)性賬戶管理服務(wù)、一攬子資金支持方案及專業(yè)化的金融咨詢和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避服務(wù)、資產(chǎn)管理等新型業(yè)務(wù)的需求將會(huì)上升。適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，中小股份制商業(yè)銀行必須根據(jù)目標(biāo)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的需求，不斷鞏固和強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，加快投資銀行等新興業(yè)務(wù)發(fā)展，提升客戶的忠誠(chéng)度。

夯實(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)

在明確了市場(chǎng)定位之后，中小股份制商業(yè)銀行還要圍繞市場(chǎng)定位，搭建服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶的對(duì)公業(yè)務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷體制、產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制、營(yíng)銷手段等方面的“四大”轉(zhuǎn)變。

經(jīng)營(yíng)理念：從追求規(guī)模到注重效益

正確的經(jīng)營(yíng)理念是實(shí)現(xiàn)銀行基業(yè)長(zhǎng)青、市值穩(wěn)定增長(zhǎng)的根本保證。沒(méi)有好的經(jīng)營(yíng)理念作作指導(dǎo)，即使銀行一時(shí)發(fā)展順利，長(zhǎng)遠(yuǎn)看也會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。正是基于對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律的這種認(rèn)識(shí)，在銀行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中要反復(fù)強(qiáng)調(diào)必須堅(jiān)持正確的經(jīng)營(yíng)理念和文化。也許有人認(rèn)為，只要資本充足率問(wèn)題解決了銀行就能放手經(jīng)營(yíng)了，這種想法是很危險(xiǎn)的。中小股份制銀行要始終強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)調(diào)貫徹落實(shí)“追求過(guò)濾掉風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)效益”的理念。中小股份制商業(yè)銀行必須特別珍惜近年來(lái)在監(jiān)管的剛性壓力下獲得的來(lái)之不易的效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展的大好局面。

當(dāng)然，在追求效益和質(zhì)量的同時(shí)，并不是說(shuō)要放棄對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)的追求。中國(guó)銀行業(yè)的盈利手段目前還非常單一，一些重要的市場(chǎng)指標(biāo)仍然是衡量一家銀行綜合實(shí)力、品牌形象的重要方面。比如說(shuō)規(guī)模的問(wèn)題，如果沒(méi)有一定的規(guī)模增長(zhǎng)，現(xiàn)在還沒(méi)有一家銀行能夠吃飽飯，這是我們必須考慮的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，但前提是規(guī)模的增長(zhǎng)必須以效益為前提，以質(zhì)量做保障。

組織架構(gòu)：從分散作戰(zhàn)到三級(jí)聯(lián)動(dòng)

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)程度的不斷提高，突破原有總分支分散的營(yíng)銷模式，轉(zhuǎn)向針對(duì)大中型優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶的總分支聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷成為中小股份制商業(yè)銀行必然選擇。

中信銀行最近提出的對(duì)公業(yè)務(wù)的“兩級(jí)管理、三級(jí)營(yíng)銷”模式，就是要圍繞為“雙優(yōu)”“雙主”客戶定位，推動(dòng)組織向集中化、專業(yè)化和精細(xì)化方向發(fā)展。這種模式的重點(diǎn)是加強(qiáng)分行的營(yíng)銷和管理職能，將分行建設(shè)成為區(qū)域的營(yíng)銷管理中心和產(chǎn)品支持中心，充分發(fā)揮分行對(duì)區(qū)域營(yíng)銷資源（包括客戶資源、產(chǎn)品資源、人力資源和費(fèi)用資源等）的整合作用，提升營(yíng)銷層次和對(duì)主流客戶的服務(wù)能力，增強(qiáng)分行在區(qū)域市場(chǎng)和主流客戶中的競(jìng)爭(zhēng)能力。重點(diǎn)區(qū)域的分行要以建立區(qū)域公司銀行業(yè)務(wù)組織與管理中心為目標(biāo)，以重點(diǎn)客戶管理、營(yíng)銷和創(chuàng)新產(chǎn)品推廣為重點(diǎn)工作，發(fā)揮在聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷中承上啟下的紐帶作用。同時(shí)，為更好地服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶，還要特別重視業(yè)務(wù)流程建設(shè)。對(duì)于重要客戶，特別是戰(zhàn)略客戶按照“一戶一團(tuán)隊(duì)，一戶一策”的原則，減少不必要的流程環(huán)節(jié)，優(yōu)化設(shè)計(jì)流程，提升營(yíng)銷層次。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，事業(yè)部制是中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)發(fā)展的方向，能夠?qū)⑺械馁Y源、智慧、能力積聚到一點(diǎn)，始終跟著客戶走。但考慮到實(shí)施事業(yè)部管理需要信息系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)核算、后臺(tái)管理、績(jī)效考評(píng)等一系列條件，因此只能穩(wěn)步推進(jìn)。在此之前，必須通過(guò)強(qiáng)化總分支聯(lián)動(dòng)，提升業(yè)務(wù)主線部門對(duì)公司銀行業(yè)務(wù)的垂直推動(dòng)力度，逐步向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)變。

競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到創(chuàng)新業(yè)務(wù)

過(guò)去十幾年，中小股份制商業(yè)銀行通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了公司銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展。但總體來(lái)看，過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)主要是傳統(tǒng)存貸匯業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。而金融市場(chǎng)的快速發(fā)展和客戶需求的不斷變化，使公司銀行產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)。銀行在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，必須更加重視創(chuàng)新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。中小股份制商業(yè)銀行一方面要有效整合公司銀行業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、資金資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)對(duì)公產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和普適化，以實(shí)現(xiàn)流程高效、服務(wù)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品齊全，提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，適應(yīng)企業(yè)融資規(guī)模日益龐大的狀況，積極探索發(fā)展銀團(tuán)貸款項(xiàng)目；另一方面必須高度重視公司銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新體制建設(shè)，完善產(chǎn)品研發(fā)組織，根據(jù)優(yōu)質(zhì)客戶需求及時(shí)開(kāi)發(fā)、組合、改進(jìn)產(chǎn)品。要加強(qiáng)有效聯(lián)動(dòng)，提高對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，特別是戰(zhàn)略客戶需求信息、創(chuàng)新產(chǎn)品市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的反應(yīng)能力。在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，要從為目標(biāo)客戶特別是戰(zhàn)略客戶的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、資本擴(kuò)張、資產(chǎn)運(yùn)作，甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供全面金融產(chǎn)品和服務(wù)的角度，加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新。特別要加強(qiáng)在集團(tuán)賬戶現(xiàn)金管理系列產(chǎn)品領(lǐng)域、投資銀行業(yè)務(wù)系列產(chǎn)品領(lǐng)域、公司理財(cái)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品整合與創(chuàng)新。

營(yíng)銷方式：從傳統(tǒng)營(yíng)銷到網(wǎng)絡(luò)和品牌營(yíng)銷

傳統(tǒng)的公司銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷主要以關(guān)系營(yíng)銷為主，并且在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，這種營(yíng)銷方式仍將發(fā)揮重要作用。但是未來(lái)公司銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展更需要先進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)支持，特別是針對(duì)戰(zhàn)略客戶則主要依靠網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。因此，中小股份制商業(yè)銀行必須高度重視公司銀行業(yè)務(wù)電子渠道的發(fā)展，通過(guò)廣泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)布局與電子渠道的有機(jī)結(jié)合向戰(zhàn)略客戶提供方便、快捷的金融產(chǎn)品和服務(wù)，以提升對(duì)戰(zhàn)略客戶的服務(wù)水平，縮短戰(zhàn)略客戶從關(guān)系確定到價(jià)值提升，再到成為銀行忠誠(chéng)客戶的時(shí)間。

同時(shí)，為更好地服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶，提升客戶的忠誠(chéng)度，中小股份制商業(yè)銀行要在整合產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，加快打造具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的公司銀行業(yè)務(wù)品牌，防止出現(xiàn)公司銀行戰(zhàn)略客戶資源“私有化”的傾向。換句話說(shuō)，就是要在綜合過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)和未來(lái)發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，打造一種為客戶、股東、員工和社會(huì)所高度認(rèn)可的公司銀行業(yè)務(wù)品牌，使戰(zhàn)略客戶對(duì)銀行公司業(yè)務(wù)品牌產(chǎn)生較高的忠誠(chéng)度，避免因?yàn)榭蛻艚?jīng)理人員的變動(dòng)導(dǎo)致戰(zhàn)略客戶的流失。同時(shí)，結(jié)合公司銀行業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、資金資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)等對(duì)公主線業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，按照產(chǎn)品類型打造豐富的子品牌體系。按照“人無(wú)我有，人有我特”的原則，不斷開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需要的創(chuàng)新品種和拳頭產(chǎn)品，特別應(yīng)下大力氣打造投資銀行、現(xiàn)金管理、公司理財(cái)、公司網(wǎng)銀等新興品牌。

中小股份制商業(yè)銀行公司銀行業(yè)務(wù)有著優(yōu)秀的傳統(tǒng)和比較優(yōu)勢(shì)，面對(duì)日益復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，只要樹(shù)立卓越的營(yíng)銷理念、開(kāi)拓進(jìn)取，就一定能夠再造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

(作者系中信銀行行長(zhǎng))