花拳繡腿楊元慶

但丁在他的《神曲》里以自己的愛人為向導，以維吉爾為精神領袖，游歷了“地獄”、“凈界”和“天堂”，最后在“神的喜劇”中獲得了脫胎換骨般的升華。那是一種脫穎而出的驕傲，是一種超凡脫俗的涅。

楊元慶，還在路上。一條迄今為止仍不明朗的、踏破鐵鞋尚不清晰的和幾翻苦斗還無法確認的徘徊的搖擺的和迷惘的路——聯想并沒有找到走出地獄的出口，除了要在黑暗中繼續苦斗以外，楊元慶是否獲得了踏實的、準確的和科學的企業發展戰略?

利潤：當楊元慶上滿發條

以收購IBMPC為界，聯想在掙扎了太久之后死活尋找到了打破瓶頸的方法。聯想的全部思維也隨即轉移到了以這場“國際化”戰役為綱的路線上來，在畢其功于一買中獲得了一張“綠卡”。

“要恢復到并購IBMPC前的贏利水平，聯想還需要三、五年的時間”。楊元慶此語的客觀與冷靜，令人稱道。而“三、五年”的模糊性也足以使人疑竇叢生。從利潤的4．98％下降到了1．2％。聯想的市場占有率仍在上升，但贏利水平與廉價的沃爾瑪超市場相等，即使是收購了、國際化了和新聯想了也無法扭轉乾坤？

2001年4月，37歲的楊元慶正式出任聯想集團總裁兼CEO，他在施政綱領中為聯想定下了“在10年內進入全球500強”的長期規劃。3年半之后，聯想宣布并購IBMPC，離“全球500強”近了很多。新聯想誕生了，楊元慶成了新聯想的董事局主席。然而，他的時間表卻是——再用三五年的時間即2010年左右，才能恢復到2004年的贏利水平。

顯而易見的是，這不是一張優秀的答卷。但是，全球PC業的集體性趨冷，真的是一個任誰都要面對的課題。我們無意要苛求楊元慶在一個早晨獲得使聯想和全球PC快速增長的秘方，但楊元慶卻真的就有這樣的義務——價值創造者是經理人的第一使命，戰略制定者是法定義務(MBA)。

目前，聯想(中國)因為繼續在5、6級市場上深翻地而到了35％的市場占有率。但是。以1．2％的利潤水平，每賣1臺電腦的利潤就在40元人民幣上下，要在2010年實現500強的銷售目標，楊元慶到時候怎樣交卷和交什么樣的卷子呢?

于是，從2003年起就不得不面對自己的天花板的聯想。第一不會因為購買了一個洋部門而一了百了，第二不會因為由楊元慶來接班就一順百順。但是，如果業績不佳。如果效益不好，“下課”的卻真的是楊元慶本人——“這是一個顛倒混亂的時代，倒霉的我卻要扭轉乾坤。”(哈姆雷特)

于是。在楊元慶的頭上高懸的達摩克利斯之劍，從來都是包括楊元慶在內的所有老板們的心病。而時至今日，楊元慶仍然是苦無良方。

2006年，在經過了與那個洋部門的痛苦“煉獄”之后，財報給了楊元慶一絲曙光。但是，還是因為財報的壓力，有一次“楊元慶真的怒了”，因為美國國會從中作梗危及聯想一張1300萬美元的訂單，楊元慶當即召開記者招待會，敦促中國政府采取相應的措施。作為中國最大的IT企業的領導，肩負中國IT產業振興重任的楊元慶，當面對美國人的刁難時，憤然在國內召開記者招待會，并呼吁政府能夠建立中國的安全準入機制以對抗美方。這個心情完全可以理解，但是絕不算聰明。

一個成長中的企業，走出國門面對的問題很多是我們無法預測的。但是，作為一個成熟的企業家即“已經國際化的公司”(楊元慶語)，43歲的楊元慶則顯得不那么老道。

同樣，在與惠普、戴爾多年的口水大站中，楊元慶表現出色，例如在“價格戰”和“人才斗”和“郵件門”上。但是，戴爾不但擴充了廈門組裝基地。且開始以體驗店補充它的直銷，以進一步深化本土化：惠普則試圖借雙核平臺轉換的價格落差沖擊聯想：而宏已將歐洲新營銷模式全面移向大陸，過去兩季，它的PC全球出貨增長率名列第一。同時，三大對手祭出了降價大旗，并高調宣揚中國戰略。

如是，聯想(中國)后院起火，遭遇了真正“棄利爭市”。對此。楊元慶認為這“太司空見慣”，因為競爭對手的降價，往往只是將上游零部件的降價部分。體現在終端產品上，炒作傾向更為明顯。“我們不怕價格戰，因為有更大的價格調整。”他透露說，2006年3月，聯想進行了機構重組，預計每年可省下2．5億美元，如果要打價格戰，聯想完全可以拿出一半來應付威脅，另一半保持利潤。

至此，剜肉補瘡，就是楊元慶的拿手好戲?花拳繡腿，就能打敗競爭對手?拆東墻補西墻，就是聯想的贏利模式?

人家尚能從產業鏈上獲得利潤增長的可能和機會，我們就只能靠“利潤A”轉化為“利潤B”，這種自欺欺^的掩耳盜鈴的勾當。就是上滿發條的楊元慶要走的“點兒”?

人才：看楊元慶打鐵

1994年3月19日，聯想成立微機事業部，有“出國深造”念頭的楊元慶硬被柳傳志勸住了，柳傳志要楊元慶負責聯想微機事業部，并把相關的研發、生產、銷售、物流供應和財務運作大權全部交給了他。

“當年想出國，留學沒去成，現在成了洋插隊。”十多年后楊元慶以新聯想公司董事局主席的身份舉家遷到了美國。感慨之余，他依然覺得現在是去“深造”，覺得自己對于國際業務的經驗還不太足。

楊元慶是清醒的。沒吃過肥豬肉，也沒有看過肥豬走，對于一個跨國公司的總裁來說，這種先天不足所帶來的缺失，卻會在今后的發展中愈來愈嚴重，即使現在還沒有那么突出。因為人們的興奮點還在那場收購的余波里。

但是，最顯著的癥候已經出現在楊元慶這位企業“一把手”身上。“這兩年在美國，大部分時間只能說英文，真耗精力。”“惡補外語”之后的楊元慶，如今的最大苦難還是每天要用外語和他的洋下屬交流——沒有國際背景。沒有出國經歷。沒有外語(最基本的國際化溝通)環境，“逼上梁山”的楊元慶，其實是個不合格的國際化人才。

如果老板不是合格人才，那么他在選擇下屬時、培養人才上和建立企業人力資源戰略中，能否唯才是舉?是否客觀公正?

于是，一方面是痛苦的“磨合”，另一方面是不惜血本的“空降”(挖人)，然后再是痛苦的“磨合”和曠日持久的“空降”。這就是在倉促中國際化了的聯想的人才戰略——高級人才培養、選拔和任用機制。

于是，楊元慶說：“我們的指導思想是希望在這個行業中建立最強有力的管理團隊，我們希望吸引這個行業中最優秀的人才。”這“兩個希望”的背后，聯想的人力資源戰略是一種無水之源的設計。盡管他們已經開始培養“人才幼苗”，最近把招收英語人才作為新員工的重點。

打鐵非得本身硬。柳傳志讓楊元慶出國兩年，起碼能說出一口流利的英語，然后是熟悉國際商業規律，最后是成為具有國際視野的新型人才。

楊元慶畢業于中國科技大學的英語底子，聯想早就在“多元化”和“國際化”上運籌帷幄多年，怎么卻是在購買了IBMPC后才想起要“惡補”外語的?這種發生在中國行業巨頭身上的南轅北轍，要付出多大的成本與代價，才能“惡補”上聯想因總裁外語不好而帶來的損失呢?

更大的損失來自業務層面。即使已經補上外語，但不能說明楊元慶就符合了國際型經理人的要求了。一方面，在語言溝通上的水平，本來就因人而異，楊元慶能否通過外語交流成為駕馭語言并獲得理解力與洞察力的高手?另一方面，因為國際背景的缺乏，聯想在本土順風順水的發展，因為缺乏必要的關系與協調力而導致危機。也就是說，購買IBMPC的真正價值，是它的國際化渠道與通路，而要真正獲得中國企業在國際市場上呼風喚雨和叱咤風云的本領，恐怕要假以時日——文化差距，要獲得真正的彌合，楊元慶任重道遠。

而這位已逾不惑的少帥，卻在天真地宣稱：“我認為我們就是一個國際化的公司，我們現在在66個國家有我們的辦公室。我們的研發中心在日本、在美國、在中國都有；我們在匈牙利、在捷克、在美國都有生產基地，難道這還不是地道的國際化公司嗎?我們的管理團隊更加國際化，不僅僅有中國人、美國人、還有印度人、澳大利亞人和荷蘭人我們的董事會12名成員中，有5名美國人、3名香港人和4名中國大陸人，難道這些還不夠國際化嗎?我們是徹頭徹尾的國際化公司。”

天真的楊元慶在如數家珍之后，終于意識到了一個更實質的問題，“當然我覺得我們現在還不能說是非常成功的國際化公司。”但是，這能挽回上面出的“洋相”嗎?

三年前開始國際化，一年前購買了一個國際部門，將“臭豆腐”剛剛做成了“香餑餑”，那燙手的山芋還沒有到口，“徹頭徹尾”的國際化聯想，經楊元慶這么一數就如日中天了嗎？

目標：借給楊元慶的慧眼

楊元慶是否已經成為“徹頭徹尾”的國際化人才?聯想能否成為“地道”的國際化公司?他們能否真正擁有在2010年成為500強的國際化團隊?所有這些問題的答案，其實就都在一個最基本的層面上——聯想的發展目標。

現上叫現扎耳朵眼兒，臨時抱佛腳，是機會主義企業的典型表現。聯想的問題正在于此。這個具有20多年歷史的企業，與IBM、微軟和思科等同屬于一個時代周期里，是無法用時間概念(天時)來區別的。而渴望在空間上進行突破，像戴爾那樣因為坐擁美國市場而全球擴張并獲得長足發展，是人家獲得成功的地利。即使聯想等中國企業走出去國際化，即使是全球經濟一體化下的相互滲透，關于文化屏障(人和)的阻礙對誰都是個難過的坎兒。

那么，如果要戰勝戴爾和惠普，如果真的能在2010年順利進入500強，最關鍵的任務是哪個?是價格?市場?渠道?是文化滲透與政府的產業政策與國際競爭能力，還是人才、產品和技術與服務的創新?

聯想，靠科工貿起家，柳傳志最終“傳”給楊元慶的“志”——不具體、不生動，不準確。還是要靠“聯想”，靠“想像”甚至還要靠“猜想”。

聯想——我猜它是會贏利的!

麻煩，就出在這里。

在經歷了一系列的碰壁之后，始于2000年的聯想的多元化戰略一度走入困局。在互聯網、IT服務、手機這三個戰略重點中，互聯網已成明日黃花。IT服務也已經不再是主營業務，這成了柳傳志和楊元慶心中最難撫平的痛處。

2003年4月18日，聯想更換標識；半年后的10月18日，聯想推出品牌新主張“只要你想”。

也是在這一年，“成熟很多”的楊元慶將品牌策略、國際化的理想和新三年奮斗目標耳提面命．看上去成竹在胸，可以放馬跑去即可大功告成了。

然而，人們沒有忘記，3年前楊元慶“親政”聯想的時候，是以“3年內實現600億人民幣”的誓言使坊間為之歡呼的，這回怎么又把它作為未來3年奮斗目標了?

沒有賺到想賺的、應該賺到而沒有賺到、沒有估計到賺不到但還是說要賺到的——錢企業發展和公司成長的最具“核心競爭力”的“硬件”，卻又在那里鼓搗出“軟件”來，是業績還是浮夸?是在鼓實勁還是在耍花拳繡腿?

在時隔六年之后的2006年，聯想手機業務的崛起帶來了兩個狀況，本來是聯想多元化敗筆中終于沒有全軍覆沒的一個“拖油瓶兒”，但到了楊元慶嘴里，卻變成了“手機就是聯想二元化的代表。”

聯想手機的成功對于整個聯想集團來說，絕不僅僅是挽回了在多元化戰略上失去的面子。首先，如果手機的盈利水平進一步提高，將大大降低聯想集團的風險，這才是聯想多元化戰略的初衷；另外，手機的產業規模甚至比PC還要大，手機業務的突破將使得聯想的規模有可能再上一個新臺階。

但是，在兼并了IBMPC之后給人以“專注”于PC的聯想，是不是又萌生了“新想法”?作為國內第一大的、國際上也不小的聯想，能不能給自己、給中國、給世界一個關于PC的準確的估計和堅持理由——PC的毛巾到底能夠擰出多少水來？

同時，在競爭更為殘酷的手機市場上，沒有形成競爭能力的聯想(看看排名就知道)真的就是柳暗花明又一“元”了嗎？先看看西門子、阿爾卡特之類的多元化公司的敗北。再看看諾基亞那樣的“專業化”經營現狀與未來，楊元慶的“稻草”不是“很草根”嗎?

從“多元化”到“二元化”，從其實就是路線錯誤的慘敗到終于可以刪除病毒后的重新格式化，楊元慶抓住了新稻草，但卻沒有柳傳志領會得更深刻。柳傳志在談到聯想多元化的時候。有兩點讓他深有感悟：“一是必須以獨立的公司運作；另外一定要堅持。”

如是，這新老兩代領導人，面對著這樣一個競爭難題。PC的利潤在價格戰中仍要下降(利潤)，戴爾在全球市場的占有率是聯想的三倍(市場)，惠普已經爆出可能會退出PC業務的消息(產業迷失)——聯想，“堅持”什么?怎樣“堅持”?“堅持”多久?

于是．欠缺長遠的戰略眼光，是聯想在進軍其他領域最大的敗筆。缺乏堅持的勇氣是聯想多元化失敗的另一重要原因。而在楊元慶的“二元化”戰略里——“長遠打算”和“堅持到底”——因為具有長期打算而堅持到底，因為具有堅持到底的信念而終于獲得長遠打算的辯證法，什么時候才能脫穎而出?

只低頭拉車，不抬頭看路，是形容那些因為忽視戰略設計而即使埋頭苦干也不得其果的作為的。而像柳傳志和楊元慶這兩位聯想戰略的設計師，當他們抬起頭來看路時，需要一雙特別的慧眼——因為從事了“國際化”產業和產品，就必須要做“國際化”戰略，既要為“PC與IT的英特那雄耐爾”摸索出一條特別的出路，又要為前無古人后無來者的中國企業國際化突圍——光榮而又神圣，任重而道遠。來不得半點疏忽大意。容不得絲毫虛張聲勢，由不得任何投機取巧。

楊元慶，欲要走出“地獄”到達“凈界”的精神領袖，不是柳傳志，而是他自己——除了學好外語，中國傳統文化的優秀成果對于世界格局中國企業的出路的價值．也是一門必修課。而實際上，在楊元慶的知識結構中。在聯想的戰略思維里。這方面的“嵌入性技術”更是當務之急。

學習的楊元慶，成長的楊元慶，從浮躁歸于沉淀再到升華的楊元慶——中國新生代企業家的必由之路。