競爭上崗與末位淘汰

在人力資源管理中，競爭和淘汰是一對孿生姐妹，有競爭就有淘汰。競爭上崗是為了讓人到崗位上任職，末位淘汰是讓原來在崗位上的人下來，但都是調整人與崗位之間的關系。有調整就有厲害關系變化，當然涉及到與崗位有關的人與人之間的關系，關系到單位內部的人際和諧。

競爭上崗與末位淘汰積極意義

競爭上崗：

第一是擴大了用人視野和選才范圍。通過競爭上崗，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的人主動參加到崗位選拔中來。

第二是作為生產力中最活躍的人力資源，獲得了合理的、有效的配置，最大程度地發揮它的潛能和價值。

第三是徹底改革了用人制度和機制，變“相馬”為“賽馬”。通過公開競爭，變走后門、靠關系為考“卷子”，變跑崗（官）、要崗（官）為“考崗（官）”。徹底打破過去那種“個別人選多數人”的不合理制度，體現了公開、公正、公平和擇優錄用的原則。

末位淘汰：

第一是激勵員工，避免人浮于事，進而提高工作效率和部門效益。

第二是精簡機構，有效分流，既兼顧了公平，又實現了機構縮減。

第三是促進人力資本效用的提高。

第四是推動當前我國企業向前發展。

競爭上崗與末位淘汰負面影響

在一些企業，競爭上崗和末位淘汰已成為年終或年初的一項重要工作，頻繁而無休止地使用這些手段，其直接出現的后果就是大家互不信任，人人自危，造成心里壓力過大，個別有能力但沒有人緣的人不得不離開單位，部分沒能力的人則忙于拉票和勾兌人事關系。

不少單位的競爭上崗只限于普通員工或中層干部，而企業領導層無論素質高低都穩坐“釣魚臺”。這樣搞，必然出現不公正現象，與競爭上崗的本意相悖。

有些單位把“末位淘汰”搞成“硬性攤派”，而且年年如此，樂此不疲。不論部門員工多少、表現如何，一律實行“末位淘汰”，員工少的部門甚至實行一刀切全部下崗后再“競爭上崗”。部門根據淘汰指標，要么搞抽簽抓閹，要么搞無記名投票，使得平時埋頭苦干有能力有成績但不善搞關系的人倒了大霉，有冤無處申。同時，干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了，即使通過競爭又重新上崗，其人格尊嚴已受到傷害。

部門與部門之間的人力資源水平存在很大差異。由于能力的偏好不同，一個部門中最差的員工可能在另一部門屬最好的。另外，人力資源的表現可能與時間相關，即有些人力資源可能要3至5年才能出成就。再者，就是考核的方式及參數是否科學，將直接影響到結果的科學、公正與否。由于經驗的不足，導致操作過程的不公平。例如，有的單位通過員工互評來產生“末位員工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潛力的但不注意人際關系的“愣角分子”。

從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對于企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎上的行為，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現，法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。

競爭上崗和末位淘汰的實質是優秀者生存，與之相對的是“不優秀者不得生存”。如果將“優秀者生存”推廣到一切行業和領域，就比較可怕。各式各樣用人單位，賴以生存其間的普通人、平凡人，充滿這個世界的大多數人都不能自稱是優秀人才。如果把所有單位處于“末位”的人員年復一年地淘汰下去，到最后將會淘汰企業領導嗎？

從科學的角度看，末位淘汰制欠科學。各個單位、部門的發展水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧地徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人的作用。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干得都很合格，或干得都非常優秀，那么為什么還一定要去淘汰一部分人呢？

從人格角度來看，末位淘汰制有損人格尊嚴。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過于殘酷，對人的尊嚴是一個挑戰。

末位淘汰制不符合現代人本管理的思想。現代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，努力通過創造一種寬松、信任的外在環境來充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性。末位淘汰制是一種典型的強勢管理，主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關系也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感。而且末位淘汰制一般是注重短期效應的，并不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。可見，末位淘汰制從管理學的角度來講是不符合現代人本管理思想的。

競爭上崗與末位淘汰制何去何從

競爭上崗、末位淘汰不能搞成一刀切，或形成一種制度年年強制推行。總的原則應當是，競爭上崗、末位淘汰要有利于調動員工積極性，有利于職工隊伍的團結，有利于提高工作效率，有利于改進工作作風，有利于穩定和發展。因此，競爭上崗、末位淘汰應根據本單位具體情況靈活掌握。比如：新增加的崗位、中層以上干部的期限已到或對外招聘的人員可以實行競爭上崗；末位淘汰制在一個單位已推行多年且大家均能在各自的崗位上兢兢業業地工作，其“末位淘汰制”就應該淘汰。

要設定一套非常科學而合理的績效考核評價體系。明確“末位淘汰”的根本目的有兩點：一是通過不斷地去蕪存菁，持續提高單位整體人力資源素質。二是作為績效管理的一個強化手段，向下屬傳遞明確的績效信息，使下屬認清自己在組織中的位置，從而不斷改善績效。

必須通過相應配套機制的完善，以及操作過程的細致化和靈活化，盡可能消除“末位淘汰”的負面影響。一是職位設計盡可能寬泛化。如果職位設置過于細化，“一個蘿卜一個坑”，將增加員工業績區分的難度，而且，員工工作相互替代性差，“末位淘汰”會影響業務工作。二是全面業績管理過程，管理者必須向員工傳遞清晰的業績要求，并幫助探尋達成業績目標的途徑，并在員工的業績創造過程中予以及時輔導。如果管理者這些工作不到位，每到年終考核時告訴員工“你被末位淘汰了”，這無疑是對員工的殘酷懲罰。三是處于快速成長期的單位，由于人力資源需求的壓力，應基于外部人力資源市場的供給情況對某些職位審慎考慮。否則，將出現新招的員工還不如淘汰掉的員工。四是對新員工，應有適當的保護期，比如采取“傳、幫、帶、結對子”措施并規定相應的期限等。

根據單位實際情況，如果確實需要進行“末位淘汰”時，還要基于“制度無情，操作有情”的原則，對末位員工的情況進行具體分析，不可“一刀切”，簡單化、粗暴化。

嘗試替代末位淘汰制。從媒體上獲悉，北大縱橫的競爭機制是“只公布最好的”，就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力、工作態度、工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公布和獎勵，目的是把第一公布出來作為其他人的標桿學習目標，每名員工都相應找出自己的不足，取長補短，共同進步。公布最好的還在于容易形成一種積極向上的局面，大家在尊重與理解中競爭，共同提高，最終形成一個優秀的團隊。

（責任編輯：李萬全）