消減慣性的負面效應

作為物理學中最基本的概念之一，慣性是指物體不受外力作用時，保持其原有運動狀態不變的屬性。若將這一物理概念拓展到企業管理中，我們不難發現無處不在的“慣性”。“慣性”如同一把“雙刃劍”，好的慣性具有積極的作用，可以消除或緩解發展過程中的矛盾，推動企業的快速發展。但當這種“慣性”來自不良的“潛意識”和“潛規則”時，它就如同潛藏著的洶涌“暗流”，在此消彼長中左右著企業的發展，在潛移默化中吞噬著企業的未來。

別在潛意識中衰老

在企業的生產經營中，人們基于對過去方式方法的認同和依賴，會形成一定的思維定勢和心理暗示，并進一步固化為根深蒂固的“潛意識”，從而排斥生疏的、不熟悉的方式方法，使企業在發展中固步自封、畫地為牢。“潛意識”不僅是日積月累的思想能量，同時也是對思想的自我設限。“潛意識”慣性是管理中最隱匿的危機。

善于認識自我，要有“歸零”心態。一個志在守業的企業其實已經進入了慣性滑行期。已有的成功往往把企業的領導人推上了榮譽與權威的頂峰，伴隨著他們極端良好的自我感覺和日漸膨脹的心態，任何來自他人對變化的認識和對改進管理的建議，都可能被認為是對其榮譽的藐視和對其權威的挑戰。長此以往，員工對企業領導人產生了一種潛在的依順感，企業領導也對自己的傳統習慣產生了一種依賴感。這種潛意識使員工失去了創新的沖動，企業開始囿于以往的經驗而止步不前。因此，企業家不僅要有帶領企業走出低谷的勇氣，更要有成功后能夠歸零的心態。只有心態的不斷歸零，才能徹底放下成功的包袱，不拘泥于經驗的誘惑，時刻保持一種虛懷、謙虛、學習的心態，在企業的發展和市場的變化中找出發展的新思路、新辦法和新規律，實現企業的可持續發展。

敢于否定自我，要有“否定”勇氣。在企業的發展中，很多企業將成功歸因于擁有獨特而富有競爭力的經營管理模式，即使在變化面前，他們也往往秉持自信，很少懷疑這一成功模式的價值。由于一成不變，企業昔日的輝煌漸漸變為生存道路上的羈絆。可以說，不斷延續和復制的僵化管理模式，來自于企業管理者潛意識的慣性驅動。解決這種慣性，企業管理者必須有敢于否定的勇氣，這種勇氣源于更堅定的自信。管理者要定期盤點自我，經常運用SWOT分析法來分析和診斷企業的發展，從中找出企業發展面臨的優勢和劣勢、機遇和挑戰，發現存在的問題，找出解決的辦法，明確發展的方向。

理智把握自我，要有“取舍”智慧。取和舍是管理的高等智慧。一個企業的成敗取決于其適應變化的能力，適應變化就意味著必須學會取舍甚至放棄曾擁有或習慣的東西。企業的成功取舍要求企業家要有前瞻的戰略遠見，能夠認清行業發展前景和市場競爭規律，敏于發現、捕捉和創造機遇，在對現狀深刻分析和對發展趨勢作出直覺判斷和科學預測之后制定企業發展戰略。

大膽超越自我，要有“創新”精神。創新是打破慣性的利器。培育企業的創新精神，要在思想觀念上推陳出新，管理者不僅自己要率先培育創新觀念，而且要發揮企業家的牽引驅動作用，在企業中構建隱含和顯見的創新文化，營造創新的文化氛圍，使創新的價值觀得到全體員工的認同并轉化為積極行動。

打破潛規則桎梏

“潛規則”的慣性是管理中最頑強的桎梏。企業中存在很多的潛規則，雖然并不是正式的規章制度，但這些潛規仍像一支“看不見的手”，往往支配著員工的行為，左右著企業的發展。對一個追求基業長青的企業而言，就必須突破“潛規則”的慣性，壓縮“潛規則”發揮的空間，持續不斷地轉化和改良“潛規則”。

從“帕金森定律”到生銹的“奧卡姆剃刀”。英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森在《帕金森定律》一書中揭示了這樣一個現象：一個不稱職的領導者可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協助自己工作；三是任用兩個比自己水平更低的人當助手。現實中，很多企業領導人不會選擇第一條路，因為那樣會使自己喪失所有的榮耀和權力；第二條路也不能輕易去走，因為那個能干的人很可能會成為自己的對手，甚至超越自己；只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，助手選擇助手也尊崇這種邏輯，企業逐漸就形成了一個機構臃腫、人浮于事、效率低下的行政體系。正如“奧卡姆剃刀定律”所指出的“從簡單到復雜很簡單，從復雜到簡單很復雜”，解決這個問題是一個很復雜和艱難的過程，“帕金森”慣性如果積弊已久，那么刪繁就簡的“奧卡姆剃刀”也會逐漸生銹并鈍化，使企業陷入“精簡—膨脹—再精簡—再膨脹”的困局。因此，企業領導者不僅要有識人之慧眼，還要有用人之膽、容人之量，把他們的能量最大限度地激發出來。

從“二八規則”到肆虐的“馬太效應”。企業管理中普遍存在這樣一個規律，80％的效益來源于20％的產品，80％的管理工作由20％的員工來承擔，這就是意大利經濟學者帕累托所發現的“二八規則”。在企業發展中，企業領導者基于市場競爭的考慮，往往會對優勢項目、優秀人才給予更大的投入和支持，以求取得更大的成功，這些做法是應該予以肯定和發揚的。但如果這種支持和投入過度，以致需要犧牲大多數項目和大部分員工的利益來實現時，這種“二八規則”的慣性就會演變成強者愈強、弱者愈弱的“馬太效應”，使具有潛力的項目和員工喪失成長的機會，甚至嚴重傷害企業的均衡發展和整體進步。企業的發展正如“木桶理論”指出的，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而恰恰取決于最短的那一塊。任何企業的各個業務系統都存在相對薄弱的環節，它決定著一個團隊或企業的綜合實力，也決定著企業的整體業績。因此，企業管理者既要尊重“二八規則”的存在，也要充分考慮“馬太效應”的負面效應，統籌兼顧企業的整體發展，既要不濫用“一刀切”或“切一刀”等武斷的管理手法，簡單地將那些暫時處于劣勢的項目和員工邊緣化；也要牢固樹立“價值創造”的概念，找到對企業貢獻較大的關鍵環節、關鍵崗位、關鍵流程和關鍵員工，從而采取傾斜性措施，確保優勢項目和資源盡快成為帶動企業發展的核心競爭力；還要大力加強企業危機管理，變“揚長避短”為“揚長補短”，促進企業的整體均衡發展。

從“人性化”管理到泛濫的“人情化”管理。近年來，越來越多的企業提出了人性化管理的口號，但是相當一部分企業卻將人性化管理簡單演變為“人情化”管理，隨意突破制度原則，片面追求平衡妥協的“人情化”，從而軟化和弱化了企業的制度管理。因此，推進企業的人性化管理，一是要堅持把尊重人、服務人、發展人作為企業的第一使命，將“利用人”的工具理性與“為了人”的價值理性相結合，把人作為管理活動的核心來提高企業的凝聚力、向心力和員工的歸屬感。二是要致力于人性化管理與制度化管理的相輔相成和相互促進，既要建立決策科學化、流程標準化、監督制度化、考核系統化的剛性管理模式，又要充分信任和尊重員工，保障員工權利和義務的對等，形成富有人性色彩的彈性管理機制，使員工獲得充分釋放能量的相對自由的空間。三是要致力于員工與企業的共同發展，為員工提供各種成長與發展機會，使企業在不斷提升員工價值的過程中贏得持續發展。

從“一體化”整合到僵硬的“集權化”模式。在推進企業一體化整合的過程中，受計劃經濟集中管理模式的慣性驅使，很多公司將權力、資源過度集中到了母公司，特別是一些國有企業在產權改革中存在“拉郎配”的現象，使母子公司的“一體化”整合逐漸嬗變為母公司的“集權化”管理。因此，解決母子公司發展的慣性問題，就必須保證母子公司的協調發展，實現由“鐵索連舟”向“航空母艦”的轉變。一是要以資本為紐帶，以合理結構為支撐，以科學機制為保障，以地域、專業協作和經營分工為聯結，建立和完善符合現代企業制度要求的母子公司結構。二是母公司要按照企業中長期戰略目標，對子公司的業務進行專業化分工和優化組合，通過設計合理、有效的管理體制和監控管理模式來對各成員單位進行資源配置，形成可持續發展的規模經濟效應，保證戰略發展的協同性。三是母公司要按照“集權有道、分權有序、授權有章，有權有度”的原則，正確處理好集權與分權的關系，正確對待母子公司由于在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離而產生的矛盾，在不犧牲活力的前提下，通過有效分權來調動組織內部各級管理者的積極性，化解好母子公司之間的信任危機，實現母子公司的協調發展。

（責任編輯：李萬全）