基于信息系統的企業績效管理體系

摘要：績效管理思想越來越受到我國企業的關注，然而在具體實踐過程中，往往缺乏有力的工具和載體，造成與實際工作流程脫節的現象。根據企業的戰略要求和實際情況，構建基于信息系統的績效管理體系，將為企業提供更加全面、準確、有效的績效管理工具，提升企業的核心競爭力。

關鍵詞：績效管理；績效管理體系；關鍵績效指標；關鍵成功因子

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2007)05-0176-07

Abstract: Performance management has been a hot issue among China's corporations. But in practice， the concept lacking of powerful tools and carriers doesn't match the real process. From the aspects of strategic demand and reality of the corporation， constructing a performance management system based on information system will provide more comprehensive， accurate and effective performance management tools and ameliorate the core competence of the corporation.

Key words: performance management; performance management system; key performance index; critical success factors

1概述

隨著現代企業制度的不斷發展，國內越來越多的企業開始關注績效管理思想，為之制定了詳細的實施方案，并進行了相關的改革試點。但是隨著改革的深化，企業發現績效管理并不是萬能的，“業績優秀的公司，都有一個優秀的績效管理和考核體系；而完善的績效管理和考核體系，并不一定能造就業績優秀的公司”[1]。究其原因，主要有二：首先，企業的績效考核體系與戰略脫節，沒有為企業的“長期生存、穩定發展”目標服務[2]；其次，績效管理的思想缺乏有力的工具和載體，常常停留在一些死板的指標和文件中，與企業實際的工作流程脫節。國外著名的管理咨詢公司（如IBM－PWC、埃森哲、凱捷安永、所羅門等）對此進行了大量的調查研究工作，提出了相應的解決方案，即根據企業的戰略需要，構建基于信息系統的績效管理體系[3-6]。

2績效管理、績效管理體系的定義

績效管理是管理組織績效和員工業績的綜合系統，包括績效計劃、績效改進、計劃考查三方面的內容[7]。其中績效計劃包括組織戰略、預期以及績效定義等內容；績效改進包括流程再造、持續過程改進、標準化、質量管理等內容；績效考查包括績效衡量標準、評估方法等內容。可見，績效管理是實現公司戰略的系統過程，它不僅是一個體系，更是戰略、流程、人員、標準四方面的整合。通過績效管理，可以使企業的戰略從上到下得到貫徹，使員工的價值自下而上得到體現。高效的績效管理能夠確保公司各級組織準確地利用現有資源來實現戰略目標，同時促成企業及時調整、改善系統運作流程，從而確保戰略實施的一致性和連貫性（參見圖1、圖2）。

績效管理體系是企業決策層掌握運營情況，圍繞公司整體戰略和策略對工作進行調整和再決策的循環過程。根據其管理層次，可以分為“戰略和策略”、“計劃和預算”、“實際工作”、“績效考評”、“調整工作”五個層面，參見圖3。其中，“戰略和策略”指圍繞公司的年度目標和策略側重，制定各個層面績效管理的關鍵績效指標和目標值；“計劃和預算”指結合績效管理目標，確定總體預算和具體的運營生產計劃；“實際工作”指企業具體運營過程；“績效考評”指對照既定目標，對實際工作的結果進行監測、分析和考核；“調整工作”指根據績效結果反映的問題，及時修改原有的目標、預算、計劃，以確保價值的實現。

3KPI在績效管理中的作用

關鍵績效指標（Key Performance Index，KPI）是引導企業各層面把握關鍵成功因素，以正確的行為實現整體戰略的一系列具體指標，是衡量公司業績的重要工具。KPI由兩部分組成：一部分是企業內部流程中的關鍵業務指標，主要是指企業各項業務流程中的核心數據；另一部分包括企業業績管理的各項財務、非財務指標，由企業原有考核體系中的指標發展而來。

KPI指標中的數據和信息是通過平衡計分卡來實現的[7-10]，它主要包括四個方面的指標：財務類、運營類、成長類和客戶類。這四個方面的指標分為兩大類：結果性指標和過程性指標。結果性指標就是財務類指標，它反映企業財務狀況的指標，主要涉及到企業的資本回報率、盈利能力、業務收入、經營成本、占用資本等。過程性指標包括運營類指標、成長類指標和客戶類指標。其中，運營類指標反映企業生產運作效率的指標，主要涉及到企業的各種生產能力、生產技術指標、設備利用率等；成長類指標反映企業未來發展的潛力，主要涉及到企業的科研開發、員工管理、員工培訓等指標；客戶類指標反映企業在市場上的地位，主要涉及到企業的產品市場占有率、客戶滿意度、客戶數量變更情況等。基于信息系統的績效管理體系要在業務流程中體現出這四類指標，保證績效管理的實現，為決策提供服務。可以說KPI是績效管理的重要工具，而平衡計分卡是KPI在信息系統中的具體實現。

區別于傳統的管理方法，企業績效管理體系中的KPI管理必須依靠信息系統平臺來實現，強調數據和信息的實時性和準確性。傳統的績效管理方法往往著眼于對企業業務流程的控制和監督，處于較為被動的位置；而KPI管理更加主動，著眼于對企業業務流程中核心數據的獲得和分析，并以此來更好地開展激勵工作，賦予員工和組織新的能力。同時，傳統的管理方式對于獲得的信息和數據，側重于分析“過去我們做得如何”、“我們的財務情況如何”，“我們的短期和區域目標是否實現”等，對信息的處理和分析停留于問題的表象；而KPI管理的重點在于“未來，我們能如何改進”、“我們的行為和態度如何”、“我們的短期目標是否在中期和長期目標的軌道上進行”、“我們取得成功的原因和驅動力有哪些”等問題。KPI將傳統消極、狹隘的管理方式轉化為主動、積極、支持型的管理方式，使企業成為直接的受益者。

4基于信息系統的績效管理體系的基本作用

基于信息系統的績效考核管理體系在企業“管理層”和“控制層”兩個層面發揮重要作用，為企業領導層和各部門負責人決策提供最重要的報表和管理界面（參見圖4、圖5）。對于企業員工來說，績效管理信息系統在控制層為他們提供信息和報表，幫助他們有效地完成實際工作，并實時地對其中的問題進行調整；對于企業的管理者來說，績效信息系統在管理層為他們提供管理、監督功能，以一種類似“儀表盤”式的界面為他們提供決策便利。在整個績效考核管理過程中，利用信息系統強大的數據處理能力，提供實時的信息來支持企業各項運營工作和業務流程。

綜上所述，我們將基于信息系統的績效管理體系基本作用進行總結[3-6]，參見表1。

5基于信息系統的績效管理體系實現——以某石化企業為例

基于信息系統平臺的績效管理體系應在企業原有的運作流程中加入KPI內容。企業在進行基于信息系統的績效管理體系建設過程中，常常碰到這樣的問題：原有的企業信息系統在設計初期并沒有考慮到KPI內容，不能為企業提供相關的績效考評信息，企業需要對信息系統進行改造甚至是重構。本文選取某石化企業進行說明，主要原因有三：首先，石化企業屬于傳統的制造行業，企業規模比較大，管理層次也比較全，其績效管理體系具有一定的典型性；其次，石化企業對信息化的要求較高，在實施基于信息系統的績效管理體系建設過程中，一定會碰到對原有系統進行改造、重構的問題，具有一定的研究價值；最后，我們選取的石化企業原有的考評機制過于簡陋，員工的積極性并不能得到充分地調動。同時公司的戰略和決策制定還帶有著很深的計劃經濟烙印，長期戰略方面缺乏連貫性和科學性。綜合上面三點原因，我們認為這家企業的戰略運營體系亟待改進，原有的信息系統與組織結構、業務流程不相適合，需要建立一套符合企業實際情況的績效管理信息系統來支持戰略的執行。通過對這家企業基于信息系統的績效管理體系構建過程進行分析，將有助于我們掌握績效管理體系的核心概念，進一步在國內同類型的企業中進行推廣。

5.1項目基本情況

該企業于2002年初開始實施“企業績效管理體系”項目，整個實施過程歷時20多個月，于2004年實施完畢。在項目開始實施前，該企業開展了大量的調研工作，包括企業內部的現狀分析和需求分析、企業外部環境的考察、相關行業競爭對手情況分析、國外企業實施成功案例分析等，并與國外信息系統方面的著名咨詢公司（如IBM－PWC、埃森哲、凱捷安永、所羅門等）進行專題研討，收集了大量基于信息系統的企業績效管理體系資料，對公司實施績效管理體系的可行性進行了充分分析。區別于以往國內大型企業在信息系統項目上的粗制濫造和準備不足，該企業對績效管理體系的實施工作十分重視，做了充足的準備，包括人力、物力、財力等諸多方面，在項目初期打下了堅實的基礎。

5.2該企業的組織結構圖（參見圖6）

該企業的組織結構是典型的事業部結構，這也決定了績效管理支持的層面應從一個個事業部開始，企業信息的來源是自下而上，層層傳遞的。

5.3基于信息系統的績效管理體系結構

企業的管理信息系統一般分為三層[11]：決策層、管理層、業務執行層。對于該企業來說，其決策層就是董事會。董事們制定公司的發展戰略和決策，并實時監督、考察公司戰略和決策的執行情況，實現他們對企業的績效管理，對股民負責。由于公司采用事業部的管理結構，信息系統的管理層就是各個事業部。各事業部要從信息系統反饋出來的關鍵績效指標中判定自己部門計劃的完成情況、財務狀況、員工狀態等，并進一步匯總出本部門對企業整體戰略的貢獻度。企業的業務執行層是各分公司和運營機構，對于它們來說，需要利用信息系統將執行過程中產生的各種信息及時上報，這些信息通過系統分析功能形成關鍵績效指標和平衡計分卡，供管理層和決策層使用。績效管理的核心信息和指標通過信息系統，實現從業務層到管理層、管理層到決策層的層層傳遞；決策層制定戰略決策和相關調整再通過信息系統層層傳遞給管理層和業務層，實現了信息的良性傳遞。企業的績效管理體系借助信息系統，實現了信息的實時處理和分析，使日常運作更加順暢，形成了良性循環（參見圖7）。

以流程來說明：企業的基礎信息（如處理要求、實時情形匯總、各類電子數據表等）由業務執行層輸入到信息系統的心臟——數據倉庫中；系統按照績效管理的運作流程生成平衡計分卡和新的電子數據表（KPI指標、KPI報表、KPI考核數值等）供管理層使用，管理層根據這些信息生成運營情況的報告和調整建議，通過系統傳遞給決策層；決策層根據報告和形勢判斷做出新的戰略決策和調整方案，由管理層負責落實到業務執行層，實現一個完整的績效管理循環過程，為企業創造新的價值。

5.4基于信息系統的KPI實現過程

在基于信息系統的績效管理體系中，關鍵績效指標（KPI）由系統提供的信息報表來體現，其具體實現過程需要解決三個問題：首先，如何判定哪些信息是企業需要的關鍵績效指標；其次，如何獲得這些關鍵績效指標；最后，關鍵績效指標以何種形式展示給使用者。

信息系統可以通過關鍵成功因子（Critical Success Factors，CSF）方法來確定企業的關鍵績效指標。對于股份制企業來說，其終極目標是提高股東權益回報率，具體方法只有兩個：提高稅后凈利潤和降低權益資本。如果確定提高稅后凈利潤這一主線，接下來的解決方案有提高稅前利潤、降低利息和稅收費用兩種。進一步確定提高稅前利潤的思路，則解決方法又有兩種：提高折舊攤銷前毛利和降低折舊攤銷。沿著“提高利潤”這條主思路，我們選擇提高折舊攤銷前毛利，其具體因子又有：提高銷售收入和降低運行成本。我們再選擇提高銷售收入，則可以確定出其關鍵成功因子：提高產品價格、提高產品銷售量、生產新的產品。我們確定了“提高產品銷售量”這個關鍵成功因子，可以列出具體的KPI：新增原油產量、提高原油加工能力和提高原油庫存能力。以此類推，我們可以得到企業各方面的關鍵績效指標（參見圖8）。

一般而言，關鍵績效指標的定義是用描述性語言對指標進行的簡單解釋，但基于信息系統的績效管理中關鍵績效指標的定義方法類似于系統設計過程中的數據字典定義方式，表2是該石化企業一個關鍵績效管理指標“資源總量”的定義范例（參見表2）。

企業在分析出關鍵績效指標后，需要依靠信息系統來獲得KPI數據。基于信息系統的績效管理體系結合企業組織結構，通過邏輯關系分析和績效管理關系樹方法，對數據來源進行層層分解，找出公司總部、事業部和分公司間的KPI數據源頭。以該石化企業的績效管理體系為例進行說明，通過關系樹層層細化，信息系統可以跟蹤到具體的關鍵績效指標數據來源，通過該數據源與數據倉庫的接口，就可以獲得系統需要的關鍵績效指標，參見圖9。

基于信息系統的績效管理體系通過報表的形式記錄各種KPI數據，以類似于“儀表盤”的界面將之展示給企業的決策人員。績效管理報表通常由匯報、中間和分析報告三個部分組成。匯報報表包括KPI匯總表和財務報告；中間報告包括KPI綜合平衡績效關系樹和KPI綜合平衡績效報告；分析報告包括客戶分析、成長分析、運營分析和財務分析。這些報表體系主要由電子表格組成，分為比較類和走勢類。其中比較類通常針對“目標”、“預算/計劃”等內容進行跨部門比較，如月度、季度、年度的“目標—考核變化表”，“事業部—分公司財務比較表”等。走勢類表格關注指標的細分和變化趨勢，如歷史匯總表、月度分析表等。基于信息系統的績效管理體系依靠其強大的報表體系實現輔助決策的系統功能，下表為該石化企業KPI指標匯總報告范例（參見表3）。

“數字化儀表盤”技術是被國際上廣泛使用的KPI分析、決策支持界面，通過更加直觀的圖像畫面，將復雜的績效管理報表體系展現在決策者和管理者面前，實現對企業實時的績效管理工作。圖10和圖11為國外KPI系統“儀表盤”界面范例。

6結論和未來展望

在成功實施基于信息系統的績效管理體系后，該企業營業收入、利潤逐年上升。2001年至2005年公司營業收入翻了兩番，達到近萬億元人民幣；2005年企業總利潤超過600億元人民幣。對該企業成功實施績效管理信息系統的全過程進行深入分析，我們可以得出一些結論，對后續企業開展績效管理實踐具有一定的借鑒意義。

（1）高層領導支持、決斷和協調可以保證實施過程中各參與部門間的協作，推動實施進程，為系統的構建打好基礎；

（2）建立完善的企業級數據倉庫是運行績效管理的前提條件；

（3）按照設計的績效管理流程，明確人員和部門并進行相關培訓，保證績效管理工作盡快步入正軌；

（4）保證各層面KPI指標、報表體系的完善和數據源的準確；

（5）在項目實施過程中，企業內各層面要確保績效管理流程的規范化；

（6）確定專門的部門和人員，具體負責系統的測試和支持工作。

基于信息系統的績效管理體系在我國還是一個很新的概念，目前我們與國外成功實施的企業無論在理念還是在做法上都存在著不小的差距，主要表現在：

（1）國外的績效管理體系是引導企業各層面實現戰略的工具，是自上而下戰略傳遞和從下到上價值體現的過程；而我們企業對績效管理的認識停留在結果追蹤和原因分析上，側重于短期目標；

（2）國外的績效管理體系是分級管理、權責清晰、指標量化、獎罰到位；而我國常常是集體決策、無人負責、多方監督但監督無效、獎罰力度不夠；

（3）國外的績效管理體系目標明確、重點突出、上下認同。指標間平衡、匹配，強調同級間的協同作用。而我國企業的部分績效指標不能實現上下認同，甚至有可能使各部門之間產生摩擦；

（4）國外基于信息系統的績效管理體系注重數據源，強調企業數據倉庫的構建；而我國對于信息系統的開發和改造工作還不夠重視。

綜上所述，雖然該企業在基于信息系統的績效管理體系實施過程中取得了成效，但從總體上講，我國企業績效管理體系的構建工作還有很長的路要走。基于信息系統的績效管理體系對于現代企業至關重要，需要我們進一步掌握其精髓，勇于進行嘗試和改造。只有通過不斷完善和發展績效管理體系，我國企業才能在國際競爭市場上擁有立足之地，取得更大的進步。

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