基于戰略聯盟的第三方物流供應商管理研究

摘要：第三方物流供應商（TPLP）戰略聯盟的建立是提高第三方物流企業競爭優勢的重要途徑，對TPLP的發展有著重要意義。適合TPLP的戰略聯盟模式有：聯盟生產制造企業、聯盟零售企業、與其它TPLP聯盟、以及TPL與生產商和零售商的聯盟。TPLP的戰略聯盟管理是一個動態的過程，為了穩固和發展聯盟的伙伴關系，就要注重TPLP戰略聯盟伙伴的選擇、規避戰略聯盟風險、加強交流溝通，實現多層次合作以及對聯盟的業績進行評估。

關鍵詞：第三方物流供應商；戰略聯盟；模式；管理

中圖分類號：F252文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2007)05-0154-03

Abstract: Building strategic alliance is an important way for Third Party Logistics Provider（TPLP）to improve its competitive advantage and it is significant for its development. There are four models for TPLP to establish the alliance: allying manufacturers， allying retailers， allying other TPLP and allying manufacturers and retailers. TPLP must stabilize and develop the partnership by choosing proper partners， avoiding defeat， cooperating in gradations by communicating and measuring performance as it is a course of dynamic management.

Key words: third party logistics provider; strategic alliance; model; management

近幾年來，隨著第三方物流成功案例的不斷涌現，越來越多的客戶能夠比較清晰地定義物流外包需求，比較完整地理解第三方物流服務價值。第三方物流的客戶關系，也從此消彼長的價格博弈關系，向雙贏的合作伙伴關系轉變，在中國建立第三方物流供應商（Third Party Logistics Provider， TPLP）戰略聯盟的條件日趨成熟。第三方物流供應商業務的發展是由于出現了更高的物流服務要求，如全球化、交貨期縮短、面向客戶以及外包。所以，物流供應商要轉變其服務的內容和復雜度[1]。而在現階段物流市場，中國的第三方物流供應商是“復合型”的企業，面臨著規模不足和自身能力有限的挑戰。為了獲取自身的生存與發展空間，與客戶及供應鏈伙伴之間建立合理分享效益、降低合作風險的長期戰略伙伴關系，TPLP根據客戶需求、結合自身的發展戰略建立戰略聯盟成了其獲得競爭優勢的主要途徑。與此同時，對TPLP戰略聯盟的管理也就成為一個重要的新課題。

1第三方物流供應商建立戰略聯盟的意義

1.1有利于第三方物流服務一體化和企業發展協同化

隨著市場競爭激烈化和市場需求多元化的發展趨勢，現代TPLP生存與發展的關鍵，是要能為客戶提供全程物流業務服務，即一站式一體化的綜合物流服務。所以，第三方物流最終發展方向是實現多式聯運、倉儲、運輸、信息服務、供應鏈設計等各種物流功能的一體化。物流供應商的戰略聯盟，加速了物流服務或供應鏈管理市場的一體化整合。特別是國內企業近幾年來圍繞不同的企業類型大力建設物流園區，如家具物流園區、鋼鐵物流園區、汽車物流園區、煤炭物流園區、醫藥物流園區等。物流園區的建設反映了TPLP建立戰略聯盟的發展趨勢，有利于實現物流企業的專業化、規模化，促進物流企業發展協同化，從而提高物流服務水平。

1.2有利于縮短管理戰線，提高企業經濟效益

從社會效益來看，第三方物流供應商由于加強戰略聯盟的管理和控制，使其按照客戶、企業的要求規范運作，管理輸出，變操作層為管理層，縮短了合作企業的管理戰線[2]。從企業經濟效益上看，由于通過物流戰略聯盟使TPLP與其它企業的集約化運作，降低了企業物流成本。其它企業也通過采用先進的戰略聯盟模式，選擇專業的物流供應商負責專項的服務，從根本上減少了物流資源的投入，又獲得了專業的、低成本的物流服務，從而提高了聯盟各方的經濟效益，實現了總體利潤的最大化。

1.3有利于優勢互補、資源共享，提高競爭力

合作各方實力相同，并呈現某種互補性是戰略聯盟的一個很重要的基礎。TPLP的戰略聯盟是以物流為合作基礎的戰略聯盟，是指TPLP與其它企業（包括其它TPLP）為實現共同的戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、資源共享、風險共擔的松散型組織。TPLP戰略聯盟組成之后，基礎資源得到了跨領域或跨地域的擴展，軟件資源得到了完善，優勢資源得到互補，各種資源都得到一定的擴充，并且避免了重復投資和資源浪費，實現資源共享。基于信任機制的戰略聯盟通過協議形成有效的合作競爭模式，有利于緩解物流企業之間的惡性競爭，提高了企業的競爭優勢。

1.4有利于形成規模效益和范圍經濟

第三方物流供應商的戰略聯盟可以帶來以下效益：規模經濟和范圍經濟、高效率的運轉、議價能力、了解不同種類的快速執行的新系統、重構供應鏈、減少投資以及調整產出[3]。其中規模經濟和范圍經濟是TPLP戰略聯盟帶來的最直接可觀的效益。針對我國TPLP的服務功能單一的劣勢，通過建立戰略聯盟，一方面重新配置資源或價值鏈，擴大經營規模和市場規模而使單位成本下降實現規模經濟；另一方面借助相互的資源和核心能力，彌補自身在跨行業經營中戰略資產的不足，獲取范圍經濟效應。

2第三方物流供應商戰略聯盟模式

在中國建立TPLP戰略聯盟的條件日趨成熟。但由于TPLP的所處的環境不一樣，發展也不均衡，考查國內外的各種模式，比較適合運行的有四種模式：TPLP聯盟生產制造企業、TPLP聯盟零售企業、TPLP與TPLP聯盟以及TPLP與生產商和零售商聯盟。

2.1第三方物流供應商與生產制造企業的聯盟模式

TPLP針對生產制造企業的物流需求特點，從自己的組織中抽取出一部分人員作為特定的物流服務小組，提供個性化的定制服務；與此相適應，生產制造企業將自己原來的物流部門或者物流業務分離出來，將這兩個方面的資源進行有效的整合，以項目小組的形式組建一個新的聯盟公司，這樣就建立了TPLP和生產制造企業的聯盟模式[4]。該聯盟中生產商為核心企業，其共同的目標是為生產商的下游客戶提供完善的產品和配送服務。對TPLP方來說，聯盟是為了獲得穩定的需求；而對生產商來說，是為了獲得穩定可靠高效的物流服務。著名的寶供物流與寶潔公司建立的戰略聯盟就是最典型的案例。

2.2第三方物流供應商與零售商的聯盟模式

由于連鎖經營的迅速發展，連鎖超市成為零售商的主要組成部分，TPLP與其聯盟有了更大的發展空間。TPLP與超市聯盟共同組成物流管理組織，并按照組織發出的指令要求，把超市所需要的貨物送到各個網點去。這樣，TPLP通過戰略聯盟與連鎖超市建立合作伙伴關系，拓展了市場，提高了資源的利用率，獲得了經濟效益。超市也提高了服務水平、采購水平，增加了送貨頻率、準點率和配貨品種，而且縮短了貨物的流動周期，節省了流動資金。英國天白公司為香港H集團在珠江三角洲的超市配送就是一個經典案例。

2.3第三方物流供應商之間的聯盟模式

總的來看，目前在中國開展經營活動的幾類TPLP各有相對的優、劣勢，且相互之間具有很強的互補性。根據互補形式的不同，可以將TPLP戰略聯盟分為兩類，一類是資源互補型，一類是地域互補型。TPLP們通過戰略聯盟對資源（如車隊、倉庫、物流信息系統等）進行整合，形成強強聯手，有效利用現有資源并且提高其在物流市場中的競爭優勢。地域互補型TPLP的網絡覆蓋范圍在不同的區域，在業務擴張過程中通過聯盟達成網絡共享協議，甚至形成代理機構。中儲物流與中國郵政簽署了合作框架協議；EXEL和UPS聯盟共同為褔特公司改造供應鏈系統。這些案例證明此種模式應用極廣。

2.4第三方物流供應商與制造商和零售商的聯盟模式

TPLP與制造商和零售商（以大型連鎖超市為主要類型）的聯盟是建立在共同的先進的信息系統的基礎之上的，通過共享及時、準確和實時的信息系統，能夠實現相互間的物流和信息流的有效移動。聯盟的實施包括快速反應、連續補貨計劃、供應商管理等幾種方式。在信息共享的基礎上，TPLP為供應商向連鎖超市的庫存及時補貨提供增值服務，達到制造商的生產、TPLP的增值服務以及零售商的實際銷售實現同步化。這種聯盟模式應用得比較廣泛，如商業巨頭Wal-Mart公司的配送中心聯盟其上游供貨商和下游商場，創造了“不滅的神話”。

3第三方物流供應商戰略聯盟的管理

3.1第三方物流供應商戰略聯盟伙伴的選擇

聯盟之前的伙伴選擇和聯盟之后的關系管理都對聯盟的穩定和發展有很大的影響。聯盟伙伴的選擇是建立TPLP戰略聯盟的基礎和關鍵環節，慎重地選擇合作對象是聯盟順利發展的前提條件，是戰略聯盟管理的第一步，也是最重要的一環。在聯盟之前，TPLP需要在可供選擇的伙伴群中選擇最佳的合作伙伴，使得本企業在綜合影響因素上的評價最高。TPLP可以根據關鍵影響因素正確選擇聯盟對象。見表。

3.2加強管理，規避戰略聯盟風險

3.2.1簽訂協約，設計良好的管理機制，建立管理組織

保護性協議的簽訂是合作伙伴長期利益的保障，有利于促進聯盟伙伴關系的穩定發展。在此基礎上，通過在TPLP戰略聯盟的成員之間構建投票機制、投訴機制、信譽機制和人質機制，以使合作伙伴間保持穩固而持久的信任關系，從而提高聯盟的績效并推動聯盟關系的發展[5]。投票機制有利于抑制機會主義的行為，保證聯盟各方的共同利益。通過建立投訴機制合作的一方可以向另一方表達自己不同看法和態度的過程，促進聯盟伙伴之間的重新溝通、統一認識和步調，緩解雙方的各種矛盾。為了給合作各方都帶來效益，必須在戰略聯盟設計之初，針對合作情況，確定合理的組織關系，對聯盟各方的責、權進行明確的界定，以便使聯盟物流服務策略能得以順利實現，同時也可正確、有效地進行合作中的危機處理。所以一定要選擇一個明確掌握聯盟的物流系統，對聯盟的整體目標和客戶需求有著全面理解，并且具有決策能力管理者作為管理組織的首席物流官。

3.2.2加強核心技術的控制

TPLP戰略聯盟必須建立在各方平等、互利、共贏的基礎上，通過各方技術交換對等化、投入對等化、完善技術管理制度來防止核心技術擴散，而防止核心技術的擴散正是合作各方共同的利益所在。一方面，結盟各方預先同意互相交換的技術應盡可能對等化，國際上通用的方法是簽訂交叉許可證協議。例如，摩托羅拉與東芝結盟時，雙方簽訂協議，摩托羅拉向東芝許可轉讓其微處理器技術，同時，東芝也向摩托羅拉許可轉讓內存貯器芯片技術作為交換條件。另一方面，為防止聯盟的機會主義行為，一般在結盟時要求各方實際投入一定的技術資源。例如，施樂和富士結盟研發復印機時，施樂雖然向聯盟提供復印機技術，但是因為施樂堅持要求雙方成立一個股權對等的合資企業，這就使得雙方都做出了實際投入，雙方努力合作以獲得較高的投資回報。通過簽訂防止核心技術擴散的保護條款、強化員工技術保護意識、防止因人才流失而導致技術流失等管理制度都可以加強核心技術的控制，避免因技術流失而造成的損失。

3.3加強交流溝通，實現多層次合作

TPLP聯盟內的人員來自不同企業，有著不同的文化和習慣。為了順利實現聯盟的目標，既保持原先組織的創造性，同時又要強調協調一致的組織性，必須創造條件使聯盟各方克服語言、習慣、價值觀、思維方式等方面的障礙，實現聯盟的文化整合。通過建立開放式交流機制，充分認識到他們是利益共享、風險共擔的一個整體，避免局部利益損害整體利益。因此TPLP戰略聯盟各方應有加強溝通的意識，通過多層次的多種聯系保證交流、溝通、協調和控制，建立融洽的人際關系，實現以下四個層次的合作（見圖）：第一層戰略計劃層，就是實現高層領導者之間持續接觸，共同探討每個公司更廣的目標或變革，實現聯盟的戰略整合；第二層管理控制層，即中層經理人員或專家們一起制定特殊工程或聯盟行動的計劃，以進行那些將使公司間聯系更為密切，有利于改善聯盟各方的組織與系統方面的變革，實現聯盟的戰術整合；第三層運行控制層，基層管理人員通過聯盟治理方案的實行、任務的分配與協調，實現聯盟的基層控制整合；第四層業務處理層，聯盟的業務工作人員通過運行控制層及時提供的信息、資源和人力等完成任務所必需的要素，實現業務操作整合。

3.4進行績效評估

戰略聯盟的最終目的是實現自己的特定目標，決定聯盟穩定的本質因素是聯盟的績效。使用績效評估使TPLP能夠獲得對聯盟合作伙伴的戰略控制。TPLP的戰略聯盟是不同公司的合作，不能簡單地采用某一合作方的業績評價體系，一般應基于長期目標考核的基礎上構建包括如降低成本、增加利潤等財務績效指標，以及如加深對消費者的了解程度，吸收新技術和新知識，學習和借鑒新的管理方法等非財務績效指標的考核體系。為及時地對聯盟的業績進行考核并做出公正的評估結論，可組建由聯盟各方的高層領導者、中層經理人員或專家、基層管理人員和業務工作人員四個層次組成的聯盟評估委員會，定期進行評估，以便發現聯盟存在問題，及時協商解決，確保物流服務能滿足最終客戶需求，保證聯盟平穩有序的運作。如聯盟企業確不能滿足TPLP的要求，則可以考慮重新選擇合作伙伴，另外建立戰略聯盟。

4結束語

TPLP戰略聯盟目標的不確定性、契約的不完全性、合作雙方的互動性和聯盟發展的差異性決定了戰略聯盟的管理是一個動態的管理過程。TPLP戰略聯盟的動態管理隨著不同的聯盟模式和同一模式不同的發展階段表現出不同的特點。因此，隨著企業實力與競爭環境的變化以及在聯盟過程中的各種隨機性和不確定性因素，對TPLP的戰略聯盟實行動態管理，以促進聯盟關系的穩定和發展。

參考文獻：

[1] Susanne Hertz， Monica Alfredsson. Strategic development of third party logistics providers[J]. Industrial Marketing Management， 2003(2):139-149.

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[3] Andersson D. Third party logistics-outsourcing logistics in partnership[C] // Linkoping Studies in Management and Economics， Linkoping University. Dissertation No. 34（Doctoral dissertation），1997:55-60.

[4] 陳艷，楊超. 基于戰略聯盟的TPLP管理模式研究[J]. 物流技術，2005(9):98-101.

[5] 陳一君. 基于企業戰略聯盟的管理[J]. 統計與決策，2005(9):134-136.