化工企業實施供應商管理庫存的研究

摘要：隨著市場競爭加劇，化工企業的供應鏈管理越來越引起人們的重視。供應鏈管理中，如何處理化工企業普遍存在的庫存量高、庫存周轉率低、流動資金占有量大等問題成為供應鏈管理的重點。供應商管理庫存（VMI）是一種供應鏈環境下新的庫存管理方式，它能夠對改善整個供應鏈庫存狀況、降低系統庫存總成本起到積極的作用。本文針對化工企業生產及物料供應特點提出采用VMI模式的動因、方法及注意事項，以期解決化工企業庫存的問題，對化工企業供應鏈庫存管理提供幫助。

關鍵詞：化工企業；供應鏈；供應商管理庫存

中圖分類號：F253.4文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2007)05-0116-04

Abstract: With the market competition heating up， the chemical enterprise supply chain management plays an increasingly important role. The high inventory， low inventory turns and high liquid capital occupation have become an important problem in the chemical enterprise supply chain management. The vendor management inventory（VMI）is a kind of new inventory management method in the supply chain environment. By applying it， the condition of the whole supply chain could be improved， and the total inventory cost of system could be reduced. Considering the features of chemical materials and production in the chemical enterprise， this paper proposes the dynamic factors and notices of applying VMI， to solve the problem in the chemical enterprise inventory， which will provide a great help to the chemical enterprise inventory management.

Key words: chemical enterprise; supply chain; vendor managed inventory

從20世紀80年代開始，一些重要的化學工業企業如巴斯夫、道化學、杜邦等發現，單靠改進企業內部的管理以及企業自身生產過程的優化所獲得的收效變得越來越有限。隨著分析上下游企業的活動，人們逐漸認識到供應鏈管理是化工企業用以增強競爭力的重要方法。在供應鏈管理過程中庫存對供應鏈的成本和服務水平都有著重要的影響，有效的庫存管理越來越成為化工企業經營者關注的焦點。

由寶潔（C PG）和沃爾瑪（Wal-Mart）發起并采用的供應鏈庫存管理策略——供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種有效的庫存管理策略，現在已成為主流的供應鏈庫存管理策略。它是一種建立在供應鏈上下游企業之間的合作性戰略，供應商在共享其下游用戶的需求信息基礎上，主動對下游用戶的庫存進行管理而不是被動地接受下游的訂單，從而在滿足下游企業需求的同時，使供應鏈上供需雙方的總體庫存成本達到最低。

本文只研究化工企業與原材料供應商之間實施VMI的問題。

1化工企業實施VMI的動因分析

1.1現代化工企業選擇VMI的原因

1.1.1企業降低生產成本的要求。過程工業是指將原料轉變為產品的連續性生產的過程，化學工業是一門與原材料供應有著十分密切關系的過程工業。對于化學工業來說，保證生產線穩定、滿負荷生產是降低產品消耗、降低成本的前提和關鍵。而為了保證原材料的穩定，化工企業往往加大庫存的投入，這必然占有大量流動資金，降低企業效益。因此，在化工企業實施供應商管理庫存就成為化工企業降低生產成本、提高經濟效益的途徑。

1.1.2企業將非核心業務外包的同時保證物資供應可靠性的需要。供應鏈強調企業的核心競爭力，企業間建立長期合作伙伴關系，減少供應商的數量，可以提高化工企業物資供應的可靠性。同時化工企業產品的科技含量高，企業的人力、管理等的投入大，這也迫使企業把非核心業務外包，化工企業選擇VMI正是一種適應供應鏈管理和符合化工企業自身特點的業務外包模式。

1.1.3消除牛鞭效應使供應鏈更具競爭力的需要。牛鞭效應是供應鏈成員之間信息傳遞的扭曲與失真，實施VMI以后，由于賣方能夠在第一時間了解到買方的銷售和消耗信息，因此可以改善賣方的需求預測計劃，做出更快捷準確的反應，從而大大縮短供貨周期，有效地消除牛鞭效應，使得供應鏈更敏捷柔性、更具競爭力。

1.2VMI與有關供應鏈庫存管理模式的比較

在供應鏈庫存管理中可供化工企業選擇的模式有聯合管理庫存（JMI）；持續補給（CRP）；協同規劃、預測和連續補貨（CPFR）；供應商管理庫存（VMI）等幾種（見表）。

聯合管理庫存（JMI）是一種基于協調中心的、風險分擔的管理模式，它體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系。JMI與VMI不同，JMI強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈相鄰節點之間保持信息與需求預測的一致性，從而消除需求變異放大現象。在這種管理方式下，任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存控制成了連接供需的紐帶和協調中心。

持續補給（CRP）是一種基于客戶需求的庫存補給策略，它通過加強供應鏈中有效的信息流通，可以使上游企業和下游企業做出比較精確的需求預測。在CRP中，上游企業得到下游企業的需求數據，并利用這些數據，在維持一定的庫存水平基礎上，在約定的時間間隔內準備發貨。CRP與VMI十分相似，都是通過加強和改善供應鏈中的信息流來提高服務水平，減少庫存冗余以及因此而產生的成本支出。

協同規劃、預測和連續補貨（CPFR）是利用Internet通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統。采用CPFR需要上下游企業充分的合作，但這正是現階段采用CPFR的難點。

綜上所述，由于化工企業認識到在供應鏈管理中庫存管理占有重要的地位，而化工企業生產特點決定減少庫存甚至零庫存需要在眾多管理方法和理論以及信息技術和物流業的快速發展的基礎上采用有效的庫存策略。VMI正是適應現階段化工企業庫存管理的有效手段。

2VMI的支持體系

2.1信息技術支持

VMI作為一種先進的供應鏈管理戰略與手段，其順利實施、良好運轉需要先進的技術手段支持和保障。信息系統是整個VMI的神經中樞。VMI的信息系統主要由客戶自動補貨系統和數據交換系統兩部分組成。

客戶自動補貨系統安裝在供應商（或中間服務商）一端，中間以EDI與企業相連，交換生產狀況、庫存數據和訂單等信息。客戶自動補貨包括客戶訂單自動產生（以補貨預測公式為基礎）、人工修正（考慮促銷、新品等因素）和訂單的整和（最小訂單量、經濟批量、滿載等）。客戶訂單預測一般使用ICO（庫存控制目標）模型，考慮到不同客戶的各種對預測的影響參數，如訂單間隔、到貨天數、平均銷售量、安全庫存等，然后建議出合理的訂單。此外，客戶自動補貨還包括物料代碼、訂單格式的自動轉化等功能。

數據交換系統有EDI、INTERNET、無線數碼傳輸技術等幾種。其中EDI（Electronic Data Interchange），即“電子數據交換”技術，是一項涉及面廣，影響力大，蓬勃發展中的信息技術，己成為當今參與國際貿易競爭的重要手段。目前國際上流行的EDI標準是由聯合國歐洲經濟委員會（UNIECE）制訂頒布的《行政、商業和運輸用電子數據交換規則》（EDIFACT），以及美國國家標準局特命標準化委員會第十二工作組制訂的ANSI X.12。前者更多地被視為全球標準，代表未來的發展趨勢。

將EDI系統應用到VMI中，是實現供應商對用戶庫存進行有效管理的安全可靠的方法。為了能使供應商隨時監控用戶的庫存，供應商必須每天都能了解用戶的庫存狀態。因此采用EDI標準的庫存報告清單能夠提高庫存管理運作效率，每天的庫存水平（或定期的庫存檢查報告）、最低的庫存補給量都能自動地生成并傳遞給供應商，這樣大大提高供應商對庫存的監控效率。VMI正是以數據交換技術和客戶自動補貨技術作為支撐，通過優化組合，使企業的需求信息與供應商作出的反應盡量接近，從而創造企業利潤。

2.2管理理念支持

VMI的理念支持包括共贏、合作、聯盟等。VMI實施雙方應本著互惠互利的思想，而不應抱著轉移庫存風險，把一方的效益提高建立在合作伙伴效益降低的基礎上。只有充分理解VMI理念，才能營造起企業間相互信任的氛圍。雙方為了與合作伙伴協作，很多時候要能夠自愿妥協并幫助合作伙伴實現他們的目標，這才是真正意義上的合作。VMI的支持體系中，理念支持堅定了上下游企業的合作意志，融合了上下游企業的文化，指導著上下游企業的戰略轉變和組織轉型，使上下游企業結合更緊密[1]。

3化工企業VMI的實施與運行

企業實施VMI一般經歷前期準備階段、項目實施階段和系統運行評估階段。具體包括八個步驟（見圖）：

（1）雙方簽訂實施VMI的戰略伙伴協議，確認雙方的權利義務。

（2）雙方抽調人員組成VMI項目實施小組。

（3）VMI項目小組成員分析原有雙方庫存補充流程，并對其進行改造，構建起基于VMI的新的庫存補充業務流程，開發構建VMI系統。

（4）依據新的業務流程，雙方簽訂具體的庫存補充協議，確認系統實施達到的預期目標。

（5）VMI庫存系統試運行。

（6）依據試運行結果，階段性檢查系統是否達到預期目標，否則轉入第（3）步進一步優化流程和系統，修正預期目標。

（7）系統運行。

（8）對VMI的運行進行動態評估。并根據評估結果不斷優化系統。

3.1實施VMI的前期準備階段

前期準備階段重點是成本效益分析和供應商選擇。

3.1.1成立項目小組。VMI的項目小組（包括領導小組、實施小組、業務小組）成員一般由企業和供應商的相關人員組成，這個小組不僅分析實施VMI的成本，VMI與化工生產工藝以及企業ERP的對接等問題，還要確定加入VMI供應商的標準。成立項目小組應注意：（1）高層領導的精力投入與授權非常重要。（2）項目團隊必須納入企業優秀的化工工藝工程師。（3）必要時，企業應賦予項目小組在商定的范圍內調動各種必備資源（包括人員、資金、物資）的權力。

3.1.2進行成本效益分析。VMI系統的核心是信息共享，這必須依賴于現代信息技術平臺，而開發信息系統又需大量資金，因此企業必須對VMI進行成本效益分析，并結合企業的財力及所能承受的風險，對VMI的可行性進行論證。成本效益分析不但要求核算財務成本，還要求考慮企業的競爭性成本和獲利成本。分析的范圍從供應鏈的起點一直到最終的消費者。企業通過對成本的分析來決定是否采用VMI以及在多大程度上采用。

3.1.3供應商的選擇。一般來說，化工企業供應商數量與生產復雜程度和產品線長度有關。工藝過程越復雜，裝置流程越多，涉及的設備原材料品種越多，供應商就越多。例如，某石化集團公司的供應商采取分級管理，僅一級供應商成員就有2 000余家，其所屬分公司的二級、二級供應商數量更是一個龐大的數量[2]。

供應商的選擇主要包括如下內容：

（1）是否具有相同的理念。只有對VMI擁有相同的認識，雙方對VMI都感興趣，并且對管理，尤其是生產和庫存管理基本一致，才能就建立VMI的控制策略和方式達成一致。

（2）供應商對產品質量的保證程度。流程管理和質量體系是關系VMI成敗的重要因素。流程的管理由供應商和用戶共同負責，運用ERP確定流程的標準化管理、需求計劃、補貨規則、配送規則等。質量保證則應由供應商來完成，在出廠之前確保原材料已被檢驗合格。

（3）供應商生產能力以及局限性；供應商的財務狀況；供應商的發展戰略；供應商的信用狀況等都要作為考慮因素。

3.2VMI的實施階段

在系統實施階段應重點注意幾個問題。首先，供應商與企業的利益連接在一起，形成了共同體，供應鏈上企業的價值鏈嚙合在一起，形成一個資源和利益互動的體系。雖然VMI由供應商管理庫存，但企業是將VMI作為一項資源來應用的，實施中化工企業一定要是主導的。

其次，庫存狀態對供應商透明是實施VMI的關鍵，VMI是以信息代替庫存，VMI要求準確即時的信息流。化工企業一般采用大規模生產方式，工藝技術成熟，生產過程多數是自動化，所以供應商采集企業的不僅僅是庫存信息，還包含企業的生產計劃、需求計劃和采購計劃以及實時生產信息，這是化工企業實施VMI特別區別于離散型制造企業的地方。同時供應商需要提供補庫計劃和運輸計劃等信息。只有這樣才能排除供應通路上的無效庫存，上下游企業才能調整短期效益，注重長期計劃和低庫存的供應成本。

3.3VMI的運行

VMI的每日工作開始于企業的物流中心，先由物流中心傳送其結余庫存量與出貨量等信息至供應商。供應商收到信息后確認信息的有效性，如資料是否完整、沒有重復等，進一步再將沒有實施VMI的產品資料分離出來，最后將剩余的信息合并于VMI系統的需求預測資料中。然后供應商依據企業的安全庫存量、預測系統提供的預測需求量以及產品配送前置時間等信息，通過VMI系統計算出最初的建議訂單，包括建議的訂購產品品類以及訂購量。供應商依據最初的建議訂單，查詢內部系統確認實際庫存量，進一步修正建議訂單為實際可以出貨的訂單。此后把產生的修正后訂單傳送給企業的物流中心。企業的物流中心收到建議訂單后，依據本身的經驗與相關的信息進行訂單的核對與修改，確認后回復給供應商。供應商收到企業的確認訂單后，依訂單進行出貨作業，有些企業會要求上游企業提供實際的出貨信息，這時供應商應做出貨信息的回傳。最后企業的物流倉庫驗收入庫。如果供應商先行提供了出貨信息，下游企業此時通過電子掃描方式核對入庫就可以了。

3.4VMI績效的評估

VMI投入運行后必須進行動態的系統監測和績效評估，這主要從定性、定量兩方面進行評估。定性方面從管理思想、管理模式、管理體制、管理基礎、規章制度、上下游企業的企業競爭力、應變力等方面考查。定量方面從服務水平和庫存周轉率來監測：服務水平通常用缺貨率低于某個較小的數值來描述；庫存周轉率的高低是衡量庫存水平一個非常重要的參數。

4在化工企業實施VMI需要注意的問題

4.1注意責任和利益的統一

化工企業在VMI模式下，供應商承擔客戶的庫存管理及需求預測分析的責任，但它比其客戶獲取更少的利潤，客戶卻獲得更多的利潤而未承擔庫存管理責任，這樣就影響了供應商實施VMI的積極性。因此，化工企業應從長遠利益考慮，采取一些激勵措施激發供應商的積極性，如通過合約將一定比例的利潤支付給供應商。

4.2注意VMI實施的局限性

從國內外的實踐看，VMI己經在一些制造商和零售商、原材料供應商和制造商之間實施，并取得了很好的效果，但應該指明的是并不是所有化工企業的原材料都適合VMI。適合采用VMI戰略的產品應該具備采購量很大、產品的采購成本巨大、物料傳輸儲存限制不大、內部加工生產該產品不經濟等特點。

4.3注意實施的科學性

供應商管理庫存是一個高度協作、具有一個決策中心的供應鏈管理戰略，實施雙方應慎重選擇實施的合作伙伴。另外要注意的是，實施供應商管理庫存的過程是循序漸進的，剛開始的時候，合作企業之間可能并不能真正的把一些內部信息拿出來交流，隨著雙方的合作逐漸成熟，企業之間的信任度逐漸增強，供應商管理庫存系統才真正能夠達到預期的效果。

參考文獻：

[1] 丁偉東，胡燕祝. 供應商管理庫存（VMI）支撐體系研究[J]. 物流技術，2006(3):31-33.

[2] 劉全. 石油化工企業供應商評估[J]. 化工進展，2004，23(11):1266-1268.