煉化企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)模式探析

摘要：本文分析了武漢地區(qū)煉化企業(yè)物流管理現(xiàn)狀，運(yùn)用供應(yīng)鏈規(guī)劃與設(shè)計(jì)理論，論述供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)的可行性，提出具體實(shí)施方案和保證措施。

關(guān)鍵詞：煉化企業(yè)；供應(yīng)鏈；協(xié)同采購(gòu)

中圖分類號(hào)：F273.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1002-3100(2007)05-0102-04

Abstract: The essay analyzes the present state of logistics management in Wuhan district. By applying the theory of programming and design of supply chains into the discussion， the essay makes a further study on the feasibility of associated purchase of supply chains， puts forward detailed measures for the fulfillment as well as the necessary measures.

Key words: petroleum refinery; supply chain; associated purchase

1武漢地區(qū)煉化企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理現(xiàn)狀

武漢地區(qū)煉化企業(yè)包括荊門石油化工總廠、武漢石油化工總廠、長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司、巴陵石油化工有限公司、九江石油化工總廠、安慶石油化工總廠六家。固定資產(chǎn)原值接近400億元，在職職工近30 000人。產(chǎn)品主要以原油加工為主，以及由此衍生的化工系列產(chǎn)品。每年物資采購(gòu)總額超過(guò)1 000億元（含原油、煤炭、大宗化工原料、機(jī)電設(shè)備）。經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，六家（沿江）煉化企業(yè)內(nèi)部物流管理呈現(xiàn)如下特征：

（1）物流管理停留在傳統(tǒng)階段。為庫(kù)存而采購(gòu)，不關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，采購(gòu)依據(jù)庫(kù)存多少來(lái)進(jìn)行；采購(gòu)管理偏重內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)，沒(méi)有形成“鏈條”；與供應(yīng)商關(guān)系停留在一般買賣關(guān)系上，供貨渠道不穩(wěn)，資源控制能力差；存貨過(guò)多，資金占用量大，據(jù)2005年中石化存貨摸底統(tǒng)計(jì)，六家煉化企業(yè)物資庫(kù)存高達(dá)1.5億元。

（2）物流整體管理水平低。六家煉化企業(yè)內(nèi)部物流管理職能分散，供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流自成體系，各自有一套專門機(jī)構(gòu)、人員從事本企業(yè)物流工作；企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定上缺乏對(duì)物流的有效規(guī)劃與設(shè)計(jì)，工作重點(diǎn)放在產(chǎn)品營(yíng)銷上；管理手段落后，內(nèi)外部信息化程度低，缺乏現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用；物流專業(yè)人才缺乏，從事物流工作人員來(lái)自四面八方，有的甚至靠各種關(guān)系進(jìn)入現(xiàn)有崗位，受過(guò)物流專業(yè)教育的人才幾乎沒(méi)有；物流作業(yè)成本高。由于從業(yè)人員多，每個(gè)企業(yè)都建有倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)仍O(shè)施，配有專門的搬運(yùn)隊(duì)伍，設(shè)備維護(hù)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)、人工成本極高，造成物流效益低下。

（3）缺乏協(xié)同觀念，聯(lián)合意識(shí)差。六家煉化企業(yè)由于自身能力有限，面對(duì)市場(chǎng)無(wú)法在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力，但不具備核心物流管理能力。各企業(yè)彼此之間互相不承認(rèn)自身的劣勢(shì)，都站在企業(yè)利益、部門利益上考慮問(wèn)題。結(jié)果，面對(duì)快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不能有效地實(shí)現(xiàn)信息資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、物流利益共謀，往往被供應(yīng)商分化瓦解、各個(gè)擊破。

2建立供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)模式的有利條件

（1）企業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及企業(yè)規(guī)模趨同。六家煉化企業(yè)同屬中石化集團(tuán)，產(chǎn)品主要以原油加工為主。企業(yè)規(guī)模除長(zhǎng)嶺煉油化工有限公司達(dá)到500萬(wàn)噸/年，其余五家加工能力均在300萬(wàn)噸/年左右。

（2）物資需求基本相同。一樣的加工裝置，一樣的加工工藝，加上主要原料都是原油，決定了六家煉化企業(yè)有相同的物資需求，只是每家的需求量不同而已（圖1為2005年沿江煉化企業(yè)物資需求量圖，單位億元）。這就為六家煉化企業(yè)物資采購(gòu)上走向聯(lián)合提供了基礎(chǔ)。

（3）有統(tǒng)一的物資資源市場(chǎng)配置機(jī)制。2000年以來(lái)，中石化集團(tuán)為了規(guī)范系統(tǒng)內(nèi)物資供應(yīng)管理，出臺(tái)了“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”政策，并按照這一政策和石化行業(yè)的特點(diǎn)，就煤炭、大宗化工原料、主要機(jī)電設(shè)備（原油屬國(guó)家統(tǒng)一配置資源）建立了全系統(tǒng)統(tǒng)一的物資資源市場(chǎng)，即中石化一級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。系統(tǒng)內(nèi)各石化企業(yè)主要物資采購(gòu)必須在一級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)供范圍內(nèi)采購(gòu)，只是采購(gòu)價(jià)格未作硬性規(guī)定，企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況和市場(chǎng)行情確定。

（4）有中石化物流平臺(tái)的有力支持。建立統(tǒng)一的物資資源市場(chǎng)后，中石化在建立物流平臺(tái)上又出臺(tái)了相關(guān)政策，采取委托第三方物流公司專業(yè)配送方式，在原油、鋼材兩個(gè)領(lǐng)域開(kāi)展了物資統(tǒng)一配送。這些平臺(tái)，六家煉化企業(yè)可以充分共享。

（5）有協(xié)同采購(gòu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。2005年11月，武漢地區(qū)六家煉化企業(yè)在中石化指導(dǎo)下，自發(fā)就通用閥門采購(gòu)進(jìn)行了一次聯(lián)合招標(biāo)。從聯(lián)合招標(biāo)的結(jié)果來(lái)看，取得了明顯的效果：觀念上有了突破；聯(lián)合招標(biāo)價(jià)格與行業(yè)指導(dǎo)價(jià)（1995年）比平均下降了20%；閥門一級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)數(shù)量從原來(lái)的37家減少到9家；產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)得到了明顯加強(qiáng)。這些優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)后，六家煉化企業(yè)基本上達(dá)成“聯(lián)合有優(yōu)勢(shì)、聯(lián)合出效益、聯(lián)合勢(shì)在必行”的共識(shí)。

3供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)模式的實(shí)施策略

3.1供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)理論背景

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谏唐窂募庸ぴ祥_(kāi)始直到最終到達(dá)消費(fèi)者手里的整個(gè)過(guò)程中，參與了該商品價(jià)值形成活動(dòng)的上、下游企業(yè)相互連接所形成的網(wǎng)絡(luò)。一條完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠瞎?yīng)商，止于最終用戶，其管理目標(biāo)是使整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)高效地協(xié)同運(yùn)作，建立一個(gè)最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流成本，提高經(jīng)濟(jì)效益并提高對(duì)顧客的服務(wù)水平。因此，企業(yè)要有效地運(yùn)作和保持競(jìng)爭(zhēng)力，必須有效地管理供應(yīng)商和客戶。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到與本企業(yè)相關(guān)的供應(yīng)商、銷售商、物流商、消費(fèi)者的作用，并開(kāi)始與之建立起互相協(xié)作的戰(zhàn)略關(guān)系。在這一過(guò)程中，一些規(guī)模大、勢(shì)力強(qiáng)的企業(yè)充當(dāng)組織者，成為供應(yīng)鏈核心。這些核心企業(yè)往往具有良好的商譽(yù)和較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模與實(shí)力，并且掌控著同行業(yè)大量的信息資源。它主要通過(guò)與眾多同行業(yè)中小型企業(yè)（或經(jīng)銷商）和大的供應(yīng)商之間建立聯(lián)系，從而建立起彼此合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

基于對(duì)這種理論的指導(dǎo)和運(yùn)用，武漢地區(qū)煉化企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到建立同行業(yè)彼此之間合作的緊迫性與重要性，出于共同的需要，首先在物資采購(gòu)上推出了新舉措——整合物資需求量的優(yōu)勢(shì)，共同面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，實(shí)行供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)。

3.2供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)實(shí)施策略

武漢地區(qū)煉化企業(yè)地處長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶、以武漢為中心輻射湖北、湖南、江西、安徽四省，是中石化在長(zhǎng)江中游地區(qū)重要的石化產(chǎn)業(yè)帶。從經(jīng)濟(jì)規(guī)模與實(shí)力，物流需求量以及區(qū)位優(yōu)勢(shì)上來(lái)看，武漢石油化工總廠具備區(qū)域性“核心企業(yè)”的必要條件：2005年加工原油突破400萬(wàn)噸，其銷售收入達(dá)到170億元，“十一五”規(guī)劃的80萬(wàn)噸

/年乙烯項(xiàng)目建成投產(chǎn)后，其經(jīng)濟(jì)規(guī)模在沿江地區(qū)首屈一指，年銷售收入也將達(dá)到400億元以上，是武漢地區(qū)煉化企業(yè)名副其實(shí)的“龍頭老大”。因此，實(shí)施協(xié)同采購(gòu)模式必須依托武石化來(lái)組織實(shí)施。

3.2.1以武石化現(xiàn)有供應(yīng)系統(tǒng)為主，整合現(xiàn)有采購(gòu)機(jī)構(gòu)資源，組建核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)，并逐步向區(qū)域性專業(yè)物流公司過(guò)渡。

（1）建立核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)。通過(guò)新一輪業(yè)務(wù)流程重組，將六家煉化企業(yè)采購(gòu)部門、56大類物資采購(gòu)職能整合到核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一流程，規(guī)范操作程序。

（2）強(qiáng)化采購(gòu)主體職能。核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)的工作千頭萬(wàn)緒，但工作重點(diǎn)必須轉(zhuǎn)向供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)與管理、市場(chǎng)資源的有效利用以及規(guī)章制度的建立上，抓住這一主要矛盾，其他方面的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。

（3）優(yōu)化采購(gòu)流程。首先要用半年左右的時(shí)間統(tǒng)一規(guī)范計(jì)劃、招標(biāo)、采購(gòu)、配送、入庫(kù)、質(zhì)檢、出庫(kù)、儲(chǔ)備各個(gè)環(huán)節(jié)工作標(biāo)準(zhǔn)；其次要依托現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，通過(guò)充分挖掘ERP系統(tǒng)模塊功能，共享物流、資金流、信息流系統(tǒng)資源；三是在優(yōu)化流程上想辦法，做到方便、實(shí)用。

（4）建立面向市場(chǎng)的聯(lián)合采購(gòu)機(jī)制。根據(jù)不同的物資品種，不同的需求數(shù)量和質(zhì)量要求，分別采用聯(lián)合談判，簽訂框架協(xié)議、電子商務(wù)網(wǎng)上公開(kāi)競(jìng)價(jià)等方式降低采購(gòu)成本。

（5）籌建專業(yè)物流公司。在解決實(shí)際問(wèn)題的同時(shí)，加快核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型工作，力爭(zhēng)在2~3年內(nèi)發(fā)展成為專業(yè)物流公司。

3.2.2以ERP為平臺(tái)，建立協(xié)同采購(gòu)信息系統(tǒng)

武漢地區(qū)煉化企業(yè)雖然同飲長(zhǎng)江水，畢竟分布在鄂、湘、贛、皖四省，以武漢為中心縱橫距離300多公里。實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)，物流信息系統(tǒng)建設(shè)至關(guān)重要。在目前條件下，解決這一問(wèn)題的有效途徑只能靠ERP信息操作系統(tǒng)。

自2001年開(kāi)始，中石化啟動(dòng)了以ERP為主線的信息化建設(shè)，5年來(lái)，六家煉化企業(yè)有4家在ERP系統(tǒng)上運(yùn)行。核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)運(yùn)行后，統(tǒng)一ERP信息操作系統(tǒng)，資金投入不大，技術(shù)上比較成熟，可解燃眉之急。

ERP系統(tǒng)有強(qiáng)大的信息功能，能夠充分實(shí)現(xiàn)各煉化企業(yè)之間的信息聯(lián)接，確保物資需求計(jì)劃及時(shí)提交、物資采購(gòu)價(jià)格準(zhǔn)時(shí)公開(kāi)、物流配送信息在線溝通，實(shí)現(xiàn)真正意義上的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)。

ERP可以有效地和中石化電子商務(wù)網(wǎng)，INTERNET網(wǎng)相連接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流、資金流、信息流的自由暢通，充分提高系統(tǒng)管理效率，可以提高聯(lián)合采購(gòu)決策的科學(xué)性和可靠性。

3.2.3以中石化物資資源市場(chǎng)為基礎(chǔ)，建立協(xié)同采購(gòu)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍

（1）根據(jù)中石化物資采購(gòu)職能劃分原則，屬中石化主持采購(gòu)和組織集中采購(gòu)的物資，主要有原油、煤炭、通用機(jī)電設(shè)備，依照規(guī)定嚴(yán)格在中石化一級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成員名單內(nèi)采購(gòu)。

（2）不屬于中石化直接集中采購(gòu)和組織集中采購(gòu)的物資，參照中石化一級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)準(zhǔn)入原則，組織六家煉化企業(yè)物流部門專家進(jìn)行論證和評(píng)審，建立適合區(qū)域性煉化企業(yè)需要的二級(jí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍，并按ABC動(dòng)態(tài)管理原則，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

（3）對(duì)各煉化企業(yè)特殊需要的物資，按照協(xié)同采購(gòu)規(guī)章制度，建立臨時(shí)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，采取臨時(shí)增補(bǔ)或定期適用辦法納入管理。

3.2.4以聯(lián)合談判為主要手段，降低采購(gòu)物流總成本

武漢地區(qū)煉化企業(yè)實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)機(jī)制后，各種物資需求均有一定規(guī)模，市場(chǎng)誘惑力也相應(yīng)增強(qiáng)。因此，根據(jù)不同品種特點(diǎn)，采取不同的談判策略與技巧至關(guān)重要。對(duì)于煤炭、大宗化工原料的談判，可以根據(jù)煤炭的發(fā)熱值、大宗化工原料的質(zhì)量要求，采取供應(yīng)商公開(kāi)報(bào)價(jià)的方式操作，選擇最具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商；對(duì)大宗非標(biāo)機(jī)電設(shè)備的談判，可以采取密封報(bào)價(jià)的方式操作，由核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)組織專家對(duì)質(zhì)量、交貨、配送方式進(jìn)行綜合評(píng)估后確定供貨商；對(duì)于通用標(biāo)準(zhǔn)型機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)，可以采取公告價(jià)格方式與供應(yīng)商進(jìn)行談判，接受這一價(jià)格水平的供應(yīng)商都可以獲得合同。

3.2.5以武石化現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施為基礎(chǔ)設(shè)立物資配送中心，借助長(zhǎng)江“黃金水道”實(shí)現(xiàn)物資優(yōu)化配送

配送是降低采購(gòu)物流成本的重要途徑。圖3為區(qū)域性協(xié)同采購(gòu)水運(yùn)配送模型，從圖上可以看出選擇武漢作為配送中心有較好的條件：武漢有“九省通衢”的區(qū)位優(yōu)勢(shì)；有便利的陸運(yùn)、河運(yùn)乃至空運(yùn)條件；有武石化現(xiàn)有的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。這些條件決定建立區(qū)域性物流中心資金投入不大。面臨的問(wèn)題是如何有效地實(shí)行區(qū)域性物資配送。根據(jù)實(shí)際情況可以分兩步走：聯(lián)合采購(gòu)組建期間，對(duì)于煤炭、大宗化工原料可以以武漢為集散地實(shí)行長(zhǎng)江水上配送，對(duì)大宗機(jī)電產(chǎn)品可以委托第三方物流直接配送，對(duì)高頻率、小批量物資可以采取公路配送方式；協(xié)同采購(gòu)向?qū)I(yè)性物流公司過(guò)渡后，可采取“一體化”配送模式，即一次性分品種進(jìn)貨，定時(shí)定量配送等作業(yè)組合在一起。

4供應(yīng)鏈協(xié)同采購(gòu)模式的保證措施

（1）制定政策，搭建協(xié)同采購(gòu)模式框架。近年來(lái)，中石化就物資供應(yīng)制度改革出臺(tái)了“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的政策，同時(shí)，就全面推進(jìn)區(qū)域協(xié)同采購(gòu)做出了相關(guān)規(guī)定。這些規(guī)定以及中石化2005年11月組織煉化企業(yè)在安慶召開(kāi)的武漢區(qū)域物資供應(yīng)工作聯(lián)席會(huì)議上確立的協(xié)同采購(gòu)目標(biāo)和原則，是做好區(qū)域協(xié)同采購(gòu)主要政策依據(jù)，核心采購(gòu)機(jī)構(gòu)必須嚴(yán)格落實(shí)，煉化企業(yè)必須密切配合做好工作：煉化企業(yè)要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，主動(dòng)參與區(qū)域協(xié)作；有專人負(fù)責(zé)，扎實(shí)推進(jìn)區(qū)域聯(lián)合的各項(xiàng)工作，在建立煉化企業(yè)之間信息共享機(jī)制的基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取2006年把中石化總部組織集中采購(gòu)的物資進(jìn)行區(qū)域聯(lián)合儲(chǔ)備，對(duì)中石化總部集中采購(gòu)以外的物資品種進(jìn)行協(xié)同采購(gòu)，并不斷拓寬聯(lián)合采購(gòu)工作的范圍；嚴(yán)格遵守區(qū)域聯(lián)合采購(gòu)規(guī)則，凡是區(qū)域聯(lián)席會(huì)議確定的協(xié)同采購(gòu)聯(lián)合儲(chǔ)備的物資品種，煉化企業(yè)不得以各種理由自行采購(gòu)。

（2）轉(zhuǎn)變觀念，加快區(qū)域物流一體化進(jìn)程。面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)，只是“萬(wàn)里長(zhǎng)征”才走完第一步。因此，必須在轉(zhuǎn)變觀念，加快區(qū)域物流一體化進(jìn)程上做好文章：要樹(shù)立與現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想相適應(yīng)的物流管理理念，加快職能轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)流程整合；樹(shù)立起供應(yīng)商關(guān)系管理理念，改變與供應(yīng)商之間對(duì)立、動(dòng)蕩不定的關(guān)系，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高資源控制能力；加快區(qū)域物流一體化建設(shè)進(jìn)程，通過(guò)降低物流總成本來(lái)提高各煉化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）借助現(xiàn)代信息技術(shù)，不斷優(yōu)化協(xié)同采購(gòu)操作流程。重點(diǎn)是結(jié)合中石化物資采購(gòu)電子商務(wù)網(wǎng)建設(shè)，優(yōu)化協(xié)同采購(gòu)操作系統(tǒng)，加快開(kāi)發(fā)網(wǎng)上交易分析，價(jià)格分析功能，完善網(wǎng)上招標(biāo)采購(gòu)功能，推進(jìn)中石化電子商務(wù)系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)和相關(guān)信息系統(tǒng)整合，構(gòu)建在中石化總部指導(dǎo)下的區(qū)域性聯(lián)合采購(gòu)物資供應(yīng)管理信息平臺(tái)。

（4）加快物流專業(yè)人才培訓(xùn)。精簡(jiǎn)協(xié)同采購(gòu)隊(duì)伍，把有專業(yè)技術(shù)，熟悉現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行，思想作風(fēng)好的優(yōu)秀人才充實(shí)到協(xié)同采購(gòu)隊(duì)伍中來(lái)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；做好協(xié)同采購(gòu)骨干隊(duì)伍培養(yǎng)工作，采取請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去、引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合的方式，加快培養(yǎng)適應(yīng)全球化采購(gòu)，戰(zhàn)略采購(gòu)和專家采購(gòu)的復(fù)合型人才；開(kāi)展理論研討工作，實(shí)行職業(yè)資格認(rèn)證，推進(jìn)專家采購(gòu)。

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