世界知名企業的文化創新理念

人類社會的發展離不開文化力量的推動。同樣，一個企業的生存與發展，同樣也是由這個企業的文化來推動的。企業文化屬于一種亞文化。有專家總結指出，企業文化是企業的“個性”，就是“觀念加作風”。企業的競爭，表面上看起來是產品的競爭、人才的競爭，透過現象看本質，歸根結底最深層的是企業的理念、價值觀、制度等文化因素的競爭。而文化競爭的背后，又是企業家文化創新的競爭。

通過透析海爾、GE、3M、IBM、惠普等世界知名企業的文化，我們不難發現，企業的文化創新主要反映在文化的思維創新、文化的實踐創新和文化的培育創新三個層面上。

文化的思維創新

所謂文化的思維創新，是指以別人沒有想到的方法去想問題，或想到別人沒有想到的方法去解決遇到的各種問題。可以說任何創新都來自思維方式的創新，如果沒有思維的創新，就不可能有文化的創新，乃至技術的創新、體制的創新、市場的創新、管理的創新等等。思維創新則屬于創造型思維，它要求企業家必須要解放思想，打破一切束縛自己的思維觀點，調整自己的思維方式，謀求新的發展。

我們不妨來看一看海爾的企業文化，沒有一條觀念不是思維創新的結晶。

海爾目標：創世界名牌，進入世界500強。

海爾文化:創新。

海爾精神:敬業報國，追求卓越。

海爾作風:迅速反應，馬上行動。

海爾的人才觀：人人都是人才，相馬不如賽馬。

海爾的市場觀：只有淡季的思想，沒有淡季的市場。

海爾的營銷觀：先賣信譽，后賣產品。

海爾的信譽觀：真誠到永遠。

海爾的競爭觀：差異創新，不打價格戰。

海爾的服務觀:用戶永遠是對的。

海爾的國際化戰略：先難后易，先歐美，再周邊。

海爾的技術戰略：先找市場，再建工廠。

……

文化的實踐創新

企業的文化不能停留于寫在紙上，貼在墻上，念在嘴上，更重要的是在實踐中創新。

一是要確定創新型企業文化的愿景。企業愿景實際上是為企業描述未來的發展方向，回答企業要成為一個什么樣的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。例如麥當勞公司的愿景是:“占領全球的食品服務業，在全球范圍內處于統治地位。”微軟公司的愿景是:“要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用微軟的軟件。”這個愿景融入到企業文化之中就變成為企業的宗旨、使命、戰略、精神、觀念、理念、價值觀、規則。

二是要把創新型企業文化的愿景輸入企業制度。企業制度是企業全體人員必須遵守的辦事規程和行為準則，可以指引企業中人的思維和行為。如果沒有制度的保障，人就沒有壓力和動力，創新就會淪為空洞的口號，很難變成現實。有些企業愿望很好，制定的企業文化也頗具特色，但由于沒有制度保障，因而被形容為“水中月，霧中花，墻上畫”。反觀世界上一些知名企業，如GE、3M、IBM、惠普、海爾、華為，它們與眾不同的最大特點是把創新制度化了。以3M公司為例，這個公司創建于1902年，幾十年來，被譽為“世界上最具創新的公司”。他們是如何將創新文化制度化的呢？

首先，理念上崇尚創新。他們始終奉行“不要扼殺創新，任它萌芽生長”。公司不想用一根短短的韁繩把每個人束縛住，鼓勵員工講求實際的冒險，要求員工“一定要犯一些合理性的錯誤”。有人說，與其稱他為一家大公司，倒不如稱他為一個松散的實驗室。公司里聚集著一批狂熱的發明家和無所畏懼的實業家，他們憑自己的想象海闊天空，自由飛翔。

其次，物質上獎勵創新。公司提出一個重要的“15%原則”，即允許每個技術人員至多可以用15%的時間“干私活”，即按個人感興趣的方案去工作。每年把“進步獎”授予那些產品開發后3年銷售額達到200萬美元或在全世界銷售額達到400萬美元的風險小組。同時職位晉升、薪酬調整與貢獻掛鉤，從基層工程師到產品工程師到產品系列工程師，再到科室經理、部門經理，都有一套不同檔次的硬指標。

再次，始終與顧客保持緊密聯系。企業內的營銷人員、科技人員緊密合作，在產品開發的每一時期，都要對顧客偏好進行重新評估，杜絕閉門造車。

三是要把創新主題植入企業信條。著名企業的信條就如名人名言一樣，可以代替其品格和行為方式。如IBM提出：“無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界前進的腳步。”“IBM就是服務”已深深地扎根在企業和公眾形象中。企業信條在很大程度上是企業文化的濃縮。要創新企業文化，就要把創新主題植入企業信條之中，融入企業和社會之中。如被稱為“惠普之道”的惠普公司企業文化信條是：惠普之道的政策和措施都是來自一種信念，這就是相信男男女女都想把工作做好，有所創造，只要給他們提供適當的環境，他們就能成功。惠普之道就是那種關懷和尊重每個人和承認他們個人成就的傳統。正是這種信念，惠普公司在全球500強中一直占據比較穩固的靠前位置。

文化的培育創新

企業文化設計再好，再有新意，如果不通過一定的培育、培訓措施去貫徹落實，這種文化就會被束之高閣，或曇花一現。企業文化的培育創新主要包括典型之路、制度實施、溝通等方面。

常言道：“榜樣的力量是無窮的”。培育創新型文化最簡單、最直接、最深刻的方法，就是樹立先進典型。20世紀50年代、60年代、70年代樹立的孟泰節儉精神，大慶王進喜的鐵人精神，北京王府井營業員張秉貴的一團火精神，都給一個時代留下了深深的烙印。國外企業曾倡導企業家要會講故事，西南航空公司招聘員工的條件之一就是要會講故事。所謂講故事就是要抓住典型的人和事做文章，進而倡導一種有個性的企業文化特色。海爾總裁張瑞敏就是一個會講故事的高手，把砸冰箱的故事、毛宗齊徒步背冰箱行走5公里送貨上門的故事講得有聲有色，而這些故事便形成了海爾一種積極向上的文化。

培育企業文化比較硬的手段就是制度的實施。俗話說:“沒有規矩，不成方圓。”如果我們有了相應的制度約束與激勵，就會出現“不用揚鞭自奮蹄”的創新精神。企業文化創新制度很多，它和體制創新的制度、技術創新的制度、市場創新的制度、理念創新的制度緊密相融，貴在形成一套有個性特色的制度。

培育企業文化還需要領導者與員工的溝通，溝通可以使人明白、清醒，增進信賴，從而使員工能更好地理解創新型文化的內涵，更積極主動地去為企業未來目標而奮斗。GE公司前董事長韋爾奇在進行GE革命時，其主要手段就是公開溝通，每隔幾周就要飛赴各地參加一場場面對面的討論，他喜歡抓住每次機會說服別人贊同他的觀點。韋爾奇說過這樣一句話:“企業家不僅本身要精力充沛，而且還要能夠給予別人活力”。

(本文責任編輯:王棟)