如何“從優秀到卓越”

優秀，至少對大多數中國企業來說已經是一種苛求了，更何況卓越。在這樣的背景下討論《從優秀到卓越》(Goodto Excellent)對中國企業實踐的意義是不是有些唐突呢?當我在作者自信的文字的引導下，迅速讀完這部流暢而見解獨到的作品時，我又一次感到了如當初讀《基業常青》時的那種震動。

全書的整體架構非常清晰，在翔實調研、小心求證的基礎上，表述了無論個人還是組織從優秀到卓越的全過程的7個方面：1、第5級經理人；2、先人后事；3、直面殘酷的現實(但決不失去信念)4、刺猬理念(三環內部的簡化) 5、訓練有素的文化；6、技術加速器；7、飛輪和厄運之輪。按照作者的說法，只要采納這一整套觀點并認真貫徹執行，幾乎所有的公司都能極大地改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越的公司。

對于那些業績平平的公司，如何才能實現從優秀到卓越的跨越呢?是不是卓越的企業都有所謂的特殊“卓越氣質”?發展的瓶頸是不是真的難以突破?針對這一問題，在5年時間里，柯林斯和21人的研究團隊進行了一項規模巨大的研究，對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司(共1400多家)逐一分析。研究結果令人震驚——只有11家公司實現了從優秀業績到卓越業績的跨越，包括吉列、金佰利一克拉克、富國銀行、菲利普·莫里斯等公司，在15年的時間里，公司的平均累積股票收益是大盤股指的6．9倍(而像GE這樣舉世聞名的大公司也只有2．8倍)，也就是說，如果你在1965年向這些公司中的一家共同基金投資1美元，到2000年，這只股票的收益將增長471倍，而市場上一般的股票基金只增長56倍。這些實現跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特爾、可口可樂等企業，表現得還要優異?

柯林斯將這11家公司與那些實現跨越但并不能持久的公司以及未能實現跨越的公司進行對照，分析實現這一跨越的內在機制?？铝炙拱l現，公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它最初默默無聞，它也可能卓越?？铝炙固岢隽艘徽子^點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司”，因為從優秀到卓越的答案“不受時間、地域的限制，普遍適用于任何機構?！?/p>

柯林斯和他的研究小組耗費了10．5人年，閱讀并系統整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3．84億字節的電腦數據，收集了28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優秀到卓越的令人驚異而振奮的答案：

從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。

經理人的薪酬結構跟推動公司經營業績無關。

實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時間并不比別的公司更多。

技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發從優秀到卓越的跨越。

合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用。

實現跨越的公司不刻意創造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。

革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。

實現跨越的公司從事的并非是景氣行業，有的甚至是處境很糟的行業。

卓越并非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果。