流程銀行組織創新的誘因與路徑選擇

摘要:流程銀行作為我國商業銀行發展的戰略選擇之一，其組織創新是實現我國商業銀行從部門銀行向流程銀行轉變的重要環節#65377;商業銀行進行組織創新的誘因主要來自外部環境#65380;戰略目標和內部資源三個方面，其中外部環境是主導因素#65377;以流程為中心的組織結構要解決的主要問題是資源配置的效率，商業銀行組織創新必須支持縱向和橫向的信息流通以實現總體目標#65377;

關鍵詞:流程銀行;組織創新;誘因;路徑

中圖分類號:F831文獻標識碼:A文章編號:1006-3544(2007)04-0002-03

一#65380;引言

隨著現代金融技術的飛速發展和經濟全球化#65380;信息網絡化#65380;貨幣電子化#65380;資源知識化等進程加劇，使商業銀行組織面臨一個空前復雜而又充滿不確定性的經營環境，商業銀行迫切需要通過組織創新以增強其適應性#65380;靈活性和反應性，以滿足快速變化的環境要求#65377;

中國銀監會主席劉明康在不同的場合都強調 [1，2，3]:中資銀行仍只是“部門銀行”而不是“流程銀行”#65377;中資銀行必須對自身的組織結構和業務流程進行改革，盡快建立“流程銀行”，以解決“內部堡壘”問題#65377;“流程銀行”的提出，得到了我國銀行界的認同，成為商業銀行 [4，5，6]發展的方向之一，但在實踐及學術上還有許多問題需要商榷#65377;從部門銀行走向流程銀行，其最具體的表現是組織結構的變革和調整，銀行組織隨著基于流程的價值鏈變革而進行創新#65377;本文嘗試對流程銀行組織創新的誘因及路徑進行研究#65377;

二#65380;文獻綜述

對商業銀行組織創新的研究最早可追溯到20世紀30年代，1929-1933年的經濟大危機使美國5000多家商業銀行被迫清盤倒閉#65377;格拉斯(Glass)等通過研究認為商業銀行經營投資銀行的業務，導致大量資金流入股市，推動股市泡沫并最終促使其破滅是經濟危機的根源，并認為通過組織改革把商業銀行從證券投資中分離出來是治本之策#65377;但在經濟學理論分析中， 金融組織和金融工具長期被抽象在理論分析之外，真正對商業銀行的研究直到20世紀70年代以后才開始出現#65377;為克服代理人的機會主義行為和道德風險，Fama(1983)提出了代理人剩余索取權的主張#65377;固定回報制度和剩余財產索取權的結合，形成了現代銀行組織#65377;Rose(1988)提出商業銀行的四種組織模式，即單一銀行制#65380;分支行制#65380;持股公司制和連續銀行制#65377;美國金融學教授D.B.格拉迪(1993)指出，金融事業未來的發展，其關鍵在于加強戰略上的計劃性和組織上的靈活性#65377;David C. and Paul W(1997) 通過對20世紀80年代末到90年代中期之間美國商業銀行技術投入與銀行效能的研究發現，傳統的銀行組織結構和業務流程是制約商業銀行信息技術效率發揮的關鍵因素#65377;Janne Tienari and Risto Tainio(1999)對商業銀行的組織變革進行了研究，認為商業銀行應建立柔性的組織才能適應劇變的外部環境#65377;隨后，Paul H Allen 出版了《銀行再造:存活和興旺的藍圖》，正式用“reengineering”來解釋銀行經營變革思想#65377;根據Paul(1997)[7]統計，在1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實施了流程再造(BPR:Business Process Re-engineering)，而1996年底，美國的主要大銀行總共才270家，這意味著，BPR成為美國銀行界不約而同的選擇，流程銀行模式成為銀行界的趨向#65377;通過十多年的再造運動，西方主要大銀行基本建設成了流程銀行模式:即以客戶為中心#65380;以IT技術為支撐#65380;以市場為導向來設計業務流程，再根據業務流程塑造銀行的組織體系和管理體系，以流程為基礎配置企業資源，在業務流程中建立風險控制機制#65377;

我國學者對商業銀行組織創新進行研究的比較少#65377;張杰(1995)對中國金融組織空間結構做了深入的分析，提出金融組織結構的變遷具有內在的機理， 但他是從宏觀層次分析的#65377;王先玉(2000)將商業銀行組織創新的過程概括為四個特點:即不確定性#65380;知識密集性#65380;競爭性與爭議性#65380;跨組織邊界#65377;并提出組織創新與銀行的結構條件#65380;群體條件#65380;社會條件相互作用，相互促進#65377;另外，尹龍(2002)就信息技術的發展與銀行組織形式的發展做了論述;陳國進(2002)教授就信息技術對商業銀行組織結構的發展變化進行了探討，提出內部組織結構的設計將成為影響銀行運行效率和競爭能力的重要因素;鄖會梅(2003)對信息不對稱理論框架下商業銀行的組織創新進行了研究#65377;而胡衍強(2007) [8]對流程銀行的內涵及操作風險管理進行了研究#65377;

從以上的研究來看，流程銀行的提出及其組織創新的發展脈絡是隨著商業銀行理論及實踐的創新發展而發展的#65377;以上的研究為更深入理解流程銀行的組織創新打下了基礎#65377;

三#65380;流程銀行組織創新的誘因

現代組織理論認為，組織結構模式是對外界環境的反映#65377;在穩定#65380;變化相對較小的環境中，組織結構模式往往是僵化的#65380;等級森嚴的;而在動態#65380;不確定環境中，組織結構模式通常是靈活的#65380;扁平的#65377;

銀行組織的創新，是各種法令制約因素#65380;多變的經濟環境#65380;服務#65380;流程#65380;結構和文化約束以及利潤動機相互作用的結果#65377;斯科特·默頓(Scott Morton)認為外部環境的變化是導致企業組織變革的主要因素，經濟全球化#65380;企業間競爭加劇#65380;產品開發周期縮短以及顧客需求的變化等使得原來的組織模式變得不適用，必須進行組織創新#65377;特別是隨著信息技術的廣泛應用，使得信息成本下降，信息在市場中和組織內部的分布更為對稱，組織進行控制和管理的成本大為降低，從而使分散化和扁平化的組織模式相對具有更高的效率#65377;總的來看，商業銀行進行組織創新的誘因主要來自三個方面:外部環境#65380;戰略目標和內部資源，其中外部環境是主導因素#65377;其相互關系如下圖所示:

外部環境作為組織創新的最大誘因，特別是在信息技術推動和金融市場開放的巨大變化背景下，首先引起的是商業銀行經營理念的變化，進而調整戰略目標，整合內部資源#65377;信息技術與銀行業的結合，使得銀行業務系統的業務處理變成一種在計算機處理器之間的數據傳輸與交換，其直接的結果是使整個業務運作越來越能分成不同的連續流程進行處理，而不是傳統模式下的以職能和機構來劃分#65377;這些變化都使得傳統的科層組織結構顯得管理鏈條過長#65380; 管理層次過多#65380;管理成本過高#65377;同時，信息技術加快了商業銀行減少管理層級#65380;縮短管理鏈條#65380;向扁平化結構轉變的步伐，而金融市場開放的作用更明顯#65377;中國加入WTO以后，開放的金融市場使原有的分工體系及壟斷格局被打破，逐步形成了競爭體系，這使得商業銀行所面臨的市場需求由賣方市場向買方市場轉變#65377;商業銀行以產品為中心的經營準則受到極大地沖擊，開始從“坐等客戶上門”的生產型哲學，轉向為產品或服務尋找客戶的銷售型哲學#65377;同時競爭格局的形成使商業銀行進入薄利時代，而傳統的勞動密集型組織和分工形態難以適應需求，成為影響其經營利潤的主要負面因素#65377;以市場化為中心及融資方式證券化的金融體系，使商業銀行更加注重專業化所帶來的質量和效率水平#65377;而這些變化，對商業銀行傳統的客戶結構#65380;盈利空間，甚至價值鏈中的基本活動和支持活動都產生了巨大影響，使得商業銀行的組織結構#65380;組織形態向以客戶為中心#65380;以業務活動為根本的專業化管理不斷轉變#65377;

早在1990年，針對復雜#65380;快速變化#65380;充滿競爭的全球環境，就出現了一種基于流程而不是基于功能的新型組織結構模式 [9]#65377;目前，眾多學者對該類型的組織結構模式進行了較深入的研究，提出了幾種組織結構形態 [10]#65377;伴隨銀行再造及流程理念的深入和泛化，使得對商業銀行本質的理解出現了不同的觀點#65377;從流程的角度來看，商業銀行就是一個為最終滿足顧客需求#65380;實現投資者價值最大化而運行的一系列有密切聯系的業務流程的集合體#65377;而流程的起點#65380;過程和終點都滲透著價值鏈的分析和判斷#65377;這些對銀行本質功能和過程的探討，在理論和技術上為流程銀行組織創新打下了基礎#65377;

因此，要適應外部環境的變化，有效利用內部資源，實現商業銀行的戰略目標，就必須通過組織創新來協調三個方面的誘因#65377;商業銀行組織模式的創新所要解決的根本問題，也就是要解決好如何適應外部環境#65380;戰略目標和內部資源變化的影響，進而解決好三者之間的動態平衡問題#65377;當面臨的外部環境變化不大時，商業銀行一般都在現有技術和運作框架許可的條件下，通過積極的慣性來吸收這些變化，從而解決組織模式與環境之間的矛盾;而當外部環境發生劇變，從而導致戰略目標發生重大轉變，傳統的組織模式與外部環境之間不可調和時，商業銀行就不得不突破常規，通過積極地創新對組織模式實行根本的變革#65377;從哈默博士倡導的再造運動到現代銀行的網絡化經營就是商業銀行不斷適應新形勢，從實體走向虛擬#65380;從部門銀行走向流程銀行#65380;從金字塔組織結構走向扁平化結構#65380;從組織邊界明顯走向組織無邊界#65380;從組織結構剛性走向結構柔性的證明#65377;

四#65380;流程銀行組織創新的路徑

(一)我國國有商業銀行組織創新的沿革和存在的問題

總結我國商業銀行(國有商業銀行)的組織創新過程，可以劃分為以下四個階段:(1)單一銀行階段;(2)專業化階段;(3)企業化階段;(4)商業化階段#65377;如表1所示#65377;

從表1中可以看出，經過不斷地改革和創新，我國已基本形成了以國有商業銀行為主體，政策性銀行#65380;股份制商業銀行#65380;城市合作銀行等為輔的多層次#65380;多元化的銀行體系#65377;針對我國國有商業銀行的突出問題，也進行了不同程度的改變傳統銀行模式#65380;打造流程銀行的嘗試#65377;一些銀行聘請國際著名咨詢公司設計整體規劃，然后診斷銀行薄弱環節，根據我國銀行具體情況提出注程再造方案，重視信貸流程的再造和組織結構的再造，還有一些銀行引入國際戰略投資者后改變銀行原有治理結構#65377;但從總體上看，我國國有商業銀行打造流程銀行的努力有限#65377;銀行變革的范圍主要在業務部分，缺乏對銀行資源進行基于流程的全方位深度整合，這種變革是在部門銀行模式上的改良， 離真正的流程銀行模式還有距離，缺乏深度的組織創新#65377;銀監會主席劉明康強調“流程銀行”的意義和作用就在于此， 他從我國銀行業的現實情況出發，以“部門銀行”和“流程銀行”的創新提法，揭示我國銀行界創新發展的核心內涵，也為國有商業銀行的組織創新和發展指明了更加清晰的方向#65377;

從現階段我國國有商業銀行組織模式存在的主要問題來看，主要有:(1)銀行人員和分支機構過多，結構復雜#65377;(2)組織層次過多，管理鏈條過長#65377;從這種意義上來說，管理效率隨管理環節的增加而呈指數遞減趨勢，在市場競爭異常激烈的外部環境下，這必然制約銀行產品及服務的創新步伐#65377;(3)信息不對稱問題嚴重#65377;國有商業銀行的內部治理結構是一種多重委托代理關系， 和管理鏈條拉長導致管理效力遞減一樣，過多的管理層次形成的多重委托代理會使道德風險和監督難度加大，從而導致內部控制失靈，形成內部人控制#65377;(4)銀行內部部門設置不合理#65377;我國商業銀行以客戶為中心，以業務流程為基礎設置部門的目標尚未真正實現，現在基本上還是按業務種類和產品設置部門，增加了銀行業務管理和協調的難度#65377;此外，機構中非經營性部門占比太大#65377;(5)組織體制中缺乏有效的激勵約束機制， 抑制了員工的積極性和主動性#65377;在這種組織模式下，銀行業務流程設計的出發點不是為客戶提供最方便的服務，而是為適應既有的組織結構和管理的需要，流程為組織而定#65377;商業銀行籠統地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成各個不同的部門#65377;每個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分#65377;對于客戶需求來說，完整的業務流程常常被割離開來#65377; 這種分割使銀行的經營成本過高，無法適應快速變化的金融市場和滿足與國外銀行競爭的要求，同時導致針對客戶需求的服務#65380;創新受到人為限制，銀行內部相互制衡的機制難以有效發揮作用，風險控制困難#65377;

以上的這些問題， 導致我國國有商業銀行組織效率低下，競爭力弱#65377;因此，改造“部門銀行”，進行組織創新，確立 “流程銀行”的模式就成為我國商業銀行的戰略選擇#65377;

(二)流程銀行組織創新的路徑選擇

信息化革命和利潤收窄的壓力，使得銀行對流程的辨識#65380;評價已經超出了組織理論對一般企業流程的定義#65377;新的流程理念，使流程成為主導整個銀行組織結構的核心因素之一#65377;傳統的商業銀行組織結構一般是由不同層次及部門職能主導的，強調的是以職能控制流程，并提高流程的效率#65377;而流程銀行的組織模式是由流程來決定職能和組織架構#65377;哈佛大學商學院Nitn Nohria教授在《組織結構概述》一文中，將不同的組織結構劃分為職能型#65380;事業型#65380;矩陣型#65380;網絡型及其他混合型，并指出在設計任何組織的結構時，通常需要考慮下列幾個方面的事項:勞動分工#65380;協調機制#65380;決策權的分配#65380;組織邊界#65380;非正式結構#65380;政治結構#65380;權威的合理基礎[11]#65377;

流程銀行組織創新的結構要素同樣如此#65377;以流程為中心的組織結構它要解決的主要問題是資源配置的效率#65377;該種組織模式減少了內部組織分頭對外的機會#65377;流程在每一次與外界交換信息時，都把交換一方的信息當作流程的產出，同時也作為交換另一方流程的投入#65377;它從流程的角度去分析作為一個投入—產出系統的組織，它利用先進的信息技術和現代的管理手段，打破職能部門間的隔閡，使得信息流和資金流等在水平方向和垂直方向順暢流動，具有較強的應變能力和靈活性#65377;在組織的內部，主要是以流程團隊為基礎來開展工作的#65377;流程團隊成為授權小組，有自我管理和決策的權力，管理包括從任務的執行到組織發展等，這種方式能夠極大地提高員工的積極性和創造性#65377;同時對團隊成員的績效考核是由本團隊在顧客滿意度#65380;其他方面的績效和個人工作成績的確切評價來決定的;而權力中心由職能部門轉向流程部門#65377;流程經理負責設計和改進流程中的每一個工作步驟，訂立工作計劃和預算等#65377;

因此，商業銀行組織創新必須支持縱向和橫向的信息流通以實現總體目標#65377;但是在橫向和縱向之間的信息流上通常是存在矛盾的， 縱向聯系通常是先設定權力等級和控制等級，而橫向聯系設計主要是取得協調和協作，要求減少控制#65377;結合我國部門銀行的問題，縱向的組織創新路徑可歸為以下幾種:

1.總行—省級分行—(區域性管理中心)--二級分行(支行)#65377;即維持現行的省級分行的行政區劃格局，側重調整省級分行的功能定位#65377;把二級分行當作支行對待并改造成為直接的經營主體和基本核算單位; 區域性管理中心不是一級機構，不獨立進行效益核算，只是省級分行管理職能的延伸，專門履行省級分行委托的管理職能#65377;

2.總行—(區域性管理中心)—區域性分行—支行#65377;按經濟區域設置跨行政區劃的區域性分行;將區域性分行所在地以外的二級分行直接改為支行;按經濟區域設置區域性管理中心，專門履行總行委托的管理職能，切實加強對區域性分行的管理#65377;

3.總行—(區域性管理中心)—城市分行—支行#65377;將現有的省級分行和二級分行改為城市分行，省會城市分行只負責所在地機構網點的經營管理，不再對省會城市以外地區的分支機構行使管理職能;按經濟區域設置區域性管理中心，加強對城市分行的管理#65377;

而在商業銀行內橫向組織結構上，可以結合我國部門銀行的實際，本著精簡#65380;高效和以市場為導向#65380;以客戶為中心#65380;以業務流程為基礎#65380;以IT技術為支撐#65380;以資源優化和績效提高為出發點#65380;以競爭力提升為目標的原則，優化部門分工，整合部門設置，裁減人員，增強面向市場#65380;面向客戶的競爭能力和盈利能力#65377;

流程銀行模式及組織創新是針對我國商業銀行特有的實際情況所提出的選擇，雖然組織創新不能解決所有問題，但在某種程度上能夠平衡競爭加劇#65380;內部資源有限和實現企業戰略的問題#65377;與國際先進銀行相比，我國流程銀行組織創新的實踐及理論尚處在探索階段，需要做更深入的研究#65377;

參考文獻:

[1]張旭東，趙學鋒.劉明康:要在“流程銀行”基礎上建立合規機制[N].金融時報，2005-10-25.

[2]唐昆，禹剛. 中國銀行業2006年四大挑戰四大創新[N].上海證券報， 2006-01-20.

[3]徐海慧. 中國銀監會主席劉明康指出中國內地銀行服務同質化嚴重[N].國際金融報，2006-05-23.

[4]謝利. 至2005年末中國興業銀行全行資產總額達4740.34億元[N].金融時報，2006-01-19.

[5]謝利.興業銀行志在上市[N].金融時報，2006-01-19.

[6]李利明.民生銀行轉型不是突發奇想[N].經濟觀察報，2006-01-16.

[7]Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies，1997.

[8]胡衍強，劉仲英，邵建利.流程銀行的戰略認知及操作風險管理研究[J].上海金融學院學報，2007(1):39-43.

[9]Stewart， T. A.. The search for the organization of tomorrow[J].Business Horizons，1992(5):92-98.

[10]張志勇，匡興華，晏湘濤. 基于流程的組織結構設計研究進展[J]. 管理科學，2004，17(5):31-39.

[11]Nohria N. Note on organization structure [M]. Boston: Harvard Business School，1991.18- 9.

(責任編輯#65380;校對:郄彥平)