強生直銷“革命”無疾而終

強生中國以為變革時機已到，但是潛規則的力量卻比他們想象的更為強大

一場“靜悄悄”啟動的改革，一年后又“靜悄悄”地中止，這是美國強生（JohnsonJohnson）醫療器材(中國)有限公司（下稱強生）在過去一年多時間里經歷的無奈和尷尬。

2005年下半年伊始，代理強生醫療心血管介入產品的40多個地區經銷商陸續被告知，強生即將調整以往的銷售模式，經銷商過去最強項的市場、銷售功能將被弱化，轉由強生自己來承擔和主導，經銷商則轉以物流配送為主。

這是一次“靜悄悄”啟動的改革。強生既未大張旗鼓地宣傳，也沒有召集全國經銷商開會宣布，僅在各區域小范圍地溝通，甚至避免使用敏感的“直銷”一詞。強生避免將這次銷售模式的調整宣傳為一次激進改革，也不是嚴格意義上的直銷——仍然保留了原來的經銷商和它的部分功能。強生向經銷商宣傳的一個概念是，要以新的方式來迎接醫療器械行業薄利多銷的時代。

根據強生最初的規劃，銷售模式的轉化將分幾個階段在全國逐步推廣。先是2005年11月中下旬起，選擇公司總部所在地上海和相鄰的南京作為試點；2006年元月起，進一步在北京和廣州推開；至2007年基本實現90%的覆蓋率。

然而，規劃并未如期成為現實。上海和南京兩地的試點甫一實施，用一位經銷商的話來說，便“像石沉大海一樣推不下去了”。原定的北京、廣州推廣時間表由此被推延至2006年9月1日。但這個計劃也最終夭折。

這一年中，強生心血管類主打產品——藥物釋放支架的銷售額和市場份額在試點地區銳降三分之二。部分經銷商離開強生，或改投國產支架門下，或另擇他業。

2006年底，試點僅一年，強生通知經銷商，決定改回以前的經銷模式。一次醞釀已久的意在改善市場環境、促進行業轉型的努力，就此暫告失敗。同時，業內也傳出，此次試點部門的數位管理高層，包括全國總經理和幾個地區銷售經理，在去年底、今年初先后去職。

波科之變

“當初強生決定直銷時，我的感覺是來得太早、太快了。”強生在上海的一位經銷商向《財經》記者表示。但據《財經》記者了解，強生此次改革并非心血來潮，而是在醞釀多時、審時度勢后做出的一個慎重決定。

此次強生推行銷售模式改革的只有一個部門——Cordis；主要是一種產品，即用于治療心血管疾病的西羅莫司藥物釋放冠狀動脈支架（CYPHERSirolimus-eluting Coronary Stent，下稱CYPHER支架）。這個部門的銷售業績在過去幾年里一路高歌，在試點之前以每年50%-60%的增幅增長；2005年的銷售收入近10億元人民幣，占公司總收入一半以上。

心臟支架目前被廣泛用于冠心病的治療。這種治療通過將支架植入心臟冠狀動脈內部，把狹窄的部位撐開，使血管恢復暢通。早年的支架沒有任何藥物涂層，被稱為“裸支架”，但使用后有20%-30%的病人會在幾個月內發生血管再度狹窄。

上世紀90年代末，強生Cordis公司和美國另一家微創介入領域的領先者波士頓科學（Boston Scientific，下稱波科），同時開始研制新型的藥物涂層支架。這種新的藥物支架可使再狹窄率大幅降低至10％以內。

2002年下半年，強生的CYPHER支架率先在歐洲通過認證上市，隨后在中國獲準上市，市場定價3.6萬元人民幣。2003年4月，競爭對手波科的同類型產品——紫杉醇藥物釋放支架也在中國注冊上市。然而就在競爭即將展開之時，波科率先決定改為直銷。

這一決定來自波科美國總部。波科中國的一位負責人曾向《財經》記者回憶，決定宣布時，中國員工們面露“茫然和恐懼”。

在此之前，受中國法律政策限制，所有的進口醫療器材必須通過經銷商代理。供應商不能直接銷售給醫院。而通過經銷商銷售，供應商無需自己發貨、備貨及向醫院收款，生意其實相當好做。直銷前波科中國共有30家左右的經銷商。

波科中國區總經理單科爾曾在接受《財經》記者專訪時解釋說，之所以打算改成直銷，就是因為公司發現，最終出售給用戶的產品價格出奇地高。“即使考慮到經銷商的庫存管理需要成本，也很難說明高額利潤差價的合理性。”他認為，“許多經銷商的行為不僅觸犯了國際法律，也觸犯了中國法律”。

波科所言觸犯法律之事在業界其實是人所共知的一個“秘密”——代理商給醫院及醫生回扣。

中國的法律中，《反不正當競爭法》第八條將商業交易中的回扣行為認定為“行賄”，要求經營者必須如實入賬。但更大的壓力來自美國。1977年出臺的美國《反海外腐敗法》（FCPA）明令禁止跨國公司在海外以任何形式進行商業賄賂，一旦發現，公司將受到嚴厲的處罰。

從2003年4月起，波科從經銷商那里買回了所有余下的庫存，改由自己發貨，自己收錢，直接和醫院打交道。

波科“迫不急待”地改直銷，是為了盡早規避法律和道德風險，但也因此遭遇前所未有的困難和阻力——盡管改直銷后，波科的產品到醫院的終端價格比原來降低了40%。新上市的藥物支架定為1.8萬元人民幣，是當時強生CYPHER支架在中國銷售價格的一半。但在接下來長達半年的時間里，波科的銷售幾乎為零。而此前，波科已在心臟裸支架領域占據了25%的市場份額，和另外兩家美國競爭對手——強生、美敦力（Medtronic）同居領導地位。

單科爾在解釋波科銷售下滑時稱，原因很多。一方面，波科自己需要一段時間來調整人員配置、建立倉儲等基礎設施；另一方面，醫院方面初始不適應直銷模式，“因為沒有先例”，有醫院甚至對波科的銷售資質提出質疑。

單科爾沒有明說的是，最根本的原因是直銷斷絕了回扣。

直至半年后，波科的銷售情況才開始好轉。2004年度，波科和強生在藥物釋放支架的市場份額大致是三七開。而在世界其他主要市場，波科支架的市場占有率通常高達60%-70%。

潛規則

波科改成直銷在外資企業中產生了一定的壓力，并一度在業內引發直銷和經銷之爭。

大多數業內人士認為，經銷和直銷并沒有好壞的區別。事實上，中國目前的商務環境由代理商來處理更合適，比如還款（中國醫院普遍拖欠應付款，少者三個月，長者可達一年）。即使是在美國，直銷也需要依靠專門的配送體系。另有觀點認為，波科的直銷模式完全取消經銷商環節，由自己來做倉儲、物流、配送，收款以及售后服務，只適合核心區域的大醫院。如果在二三線城市甚至更大的市場范圍推廣，就會力有不逮。

上海藥監局醫療器械處處長嚴亦向《財經》記者表示，直銷跟代理制很難說孰優優劣，要視具體的市場情況。波科改直銷是為了規避法律和道德風險，但在中國的體制和市場環境下，直銷也并非解決問題的根本之道，根本的是如何控制代理隊伍。“失控在中間環節，”嚴認為，要改革的是把代理制做成跟直銷一樣，而不是用直銷取代代理制。

很難有人說得清楚這個行業的潛規則是從何時、如何開始的。據說最早是通過一種“防護費”的形式給醫生補貼，因為有些產品具有輻射性。逐漸地，防護費成為名正言順的回扣。

跨國公司無論從財務角度還是法律角度，都不允許介入這樣的活動。但通過代理經銷商制度，卻可以轉嫁風險。通常供應商通過控制供應價格和終端售價之間的差價，給經銷商一定比例的利潤空間，除覆蓋經銷商的成本和利潤，另有一部分作回扣之用。不同產品回扣比例亦有所差別。

據《財經》記者了解，在心臟支架領域，實行招標前行業內約定俗成的比例大約為20%，若以強生藥物支架3.6萬元的市場定價計，一個支架回扣部分就可以高達7000元左右。

一位不愿披露姓名的業內人士向《財經》記者表示，回扣是一個制度性的問題，并非單純由某一方引起。由于目前中國醫生合理、合法的收入相對較低，回扣實際上充當了對醫生技能和勞動的一種補償。但不可否認的是，在各個環節中都出現失控現象。

這位人士認為，跨國廠商抱著的是一種“駝鳥心態”——我知道怎么回事，但眼不見為凈。因為有經銷商作為天然的防火墻。

一位接近強生的知情人士向《財經》記者透露，強生對此亦非常矛盾。一方面，法律的利劍高懸于上，強生并不愿意冒法律和道德風險，早有改變的想法和愿望；但另一方面，又擔心不按潛規則行事，生存可虞。

其時，外資業內相當一部分人士形成一種共識，認為中國介入治療市場一定會發展，規模經營、薄利多銷乃大勢所趨，現有的經銷商、醫生高利潤的模式不可持續。但波科以盡失市場為慘重代價的直銷模式，也不被同行認同。“當時業界處于觀望狀態，看有無其他經驗可以借鑒。”一位業內人士向《財經》記者說，但沒有人找到取代的方法。

因此，盡管波科在2003年就開始了直銷，強生卻一直按兵不動。

謹慎出發

2004年下半年，強生終于等到了一個契機。

強生認為，是否要推行變革，關鍵要看中國政府治理醫療腐敗和打擊商業賄賂的決心。2004年8月，衛生部提出“規范醫療機構高值醫用耗材采購行為，減輕患者不合理醫藥費用負擔”，首次在八個省市119家三級醫院進行了“醫療機構高值醫用耗材集中采購試點”，集中采購心臟介入類醫用耗材、心臟起搏器及人工關節三大類產品。這給了強生很大觸動。

2005年2月，試點工作結束后，列入集中采購目錄的三類產品成交候選品種與集中采購前的市場平均價比較，平均降低26.51％；其中，心臟介入類耗材降價37.6％。

在這次招標中，強生CYPHER支架的市場價從原先的3.6萬元降至2.7萬元，降幅達25%。相應的，招標后支架市場的整個灰色比例亦下調至10%左右。對強生來說，這次招標為新銷售模式的啟動提供了一個契機。

與此同時，外部因素也起了推動作用。2005年，美國行業權威機構醫療規范行業協會（Health Care Compliance Association）要求所有美國醫療制品公司加強自律。

同年5月，美國診斷產品公司DPC被美國司法部和美國證監會處以480萬美元的罰金，其在中國的子公司天津德普生物制品公司被控在長達11年的時間里，向中國的實驗室工作人員及國有醫院醫生行賄，總額達160多萬美元。

2005年也是中國醫患糾紛頻發的一年，“看病貴，看病難”問題引起舉國上下關注和討論。國家審計署在這年6月發布的報告中，披露對衛生部及北京市所屬十家醫院2003年度的財務收支及相關藥品、醫療器械購銷情況的審計結果，稱2001年以來這些醫院收取藥品和醫療器械廠商等支付的各類折扣、回扣等約3億元。

最關鍵的推動力來自發改委醞釀中的一個政策改革。2005年下半年，發改委價格司表示，針對醫療器械行業價格和管理混亂的情況，已將醫療器械的價格管理問題納入“重點研究”的范疇，并派遣價格協會組織專門的調研組來研討改革路徑。

發改委的思路是對醫療器械高值耗材進行限價管理，通過固定供應商出廠價到醫院價之間的差價率，來擠掉流通環節中的灰色部分，從而達到降價目的。

其間，強生中國管理層與改革設計部門官員有過多次溝通，對相關部門銳意改變行業潛規則的決心留下深刻印象。種種因素作用的結果，強生在2005年11月以謹慎的姿態啟動了銷售模式的改革。

與波科不同，強生仍然保留了經銷商，只是將市場和銷售功能收歸已有，經銷商則轉以物流配送和收款功能為主。強生的這一做法并非嚴格意義上的直銷，但由于市場和銷售掌握在自己手里，也就實際控制了灰色部分。經銷商不再需要去促銷、和醫生打交道，只從事物流配送。

強生自己也一直在為轉型做準備。幾年來，不斷地在招兵買馬建立自己的銷售隊伍，人員已從最初的20多個擴充到現在的150多個。

此外，強生也聘用了一些新的擁有物流經驗的代理商來取代、整合原先的小經銷商。在南京，強生原來有三家小經銷商做。籌備調整銷售模式前，強生找了北京一家有多年醫藥行業物流配送經驗的大型國營代理公司來整合南京經銷商。

強生保留部分原有經銷商另有一層考慮，即希望通過這些經銷商繼續維持和客戶的關系；并由經銷商負責解決醫院拖欠應付款這個大問題。

“滑鐵盧”

強生希望通過這樣一種相對溫和的、循序漸進的調整來避免“自殺式”的業績下滑。在規劃上，也是先從兩個城市試點，再逐步推開。

雖然在做出決定前，強生已對可能遭遇的困難有所準備，但試點地區銷售下滑之猛仍然超出了預計，下一步的推廣計劃隨即暫停。據透露，強生最初對損失的估計比較保守，以為不會超過三成，實際上卻達到了70%。

對于強生遭遇的“滑鐵盧”，經銷商并不意外。上海的一位經銷商曾坦率地對強生說，“你既要名又要利，做不到。”

其實，記者采訪的數位強生經銷商均承認，直銷早晚是個趨勢，經銷商也早晚要面臨轉型。但在他們看來，強生作這個決定時機還不成熟。“這需要有國家政策及行業自律等條件來配合。”一經銷商向《財經》記者說。

一位不愿披露姓名的強生前地區銷售經理向《財經》記者解釋，2006年強生支架銷售出現如此大幅度下降，由多種因素造成。

首先是強生的配套措施沒有跟上，強生自己的銷售人員沒有和醫院直接打交道的經驗。強生藥物支架的有效性通常在三個月左右，缺乏備貨數量經驗、跟蹤服務和管理經驗造成了很多報廢和損失。更重要的是，2006年同時有兩家新的國產藥物支架上市，對市場形成巨大沖擊。即使不改變銷售模式，競爭加劇，強生也會流失一部分市場。

但顯然強生銷售模式的轉型加劇了困境。

強生本來認為，通過已有的兩次招標降價，給醫生和經銷商的利潤空間已經逐步縮水。隨著招標政策的繼續，這個空間會越來越小，醫生對收入下降會有一個適應過程也會有心理準備。但從實際結果來看，這種看法對醫生的接受程度過于樂觀了。在南京，換了一個經銷商后，原來四家大醫院客戶中有三家不再進強生支架。

事實證明，強生對于政府決策的效率和進程也過于樂觀。如果發改委實行差價率控制，灰色收入的水分將被繼續擠壓，強生的銷售模式調整就更易為市場接受。但強生期待的由發改委主導的限價改革并未如期啟動。

2006年1月，發改委價格司發布了“關于征求《加強醫療器械價格管理的公告》意見的函”，核心內容是“對部分醫療器械流通環節綜合差價率進行適當控制”。其中植入和介入型醫療器械，單位含稅出廠或進口到岸價格在5000元以上的，總加價率不得超過20%。

4月，在聽取了各方意見后，發改委公布了正式的修改稿，內容做了較大的調整。其中對外資企業，不再以進口到岸價作為加價基準，而是供應價格；最高一檔的加價比例也由20%上調至25%。

這是一個對所有醫療器械公司將產生根本性影響的政策。如果確實能夠執行，整個游戲規則將徹底改變。對外資企業來說，未嘗不是一件好事。

強生經銷商也歡迎限價管理政策，因為他們也愿意做“安全的生意”。而25%的加價比例對骨科產品可能比較緊張，對心血管介入產品來說是足夠的。事實上，目前植入和介入型醫療器械經銷商的平均合理利潤水平已經降至10%以下。

最后方案原定6月初公布，卻因種種原因未能如期出爐，至今也沒有下文。接近強生的知情人士表示，強生管理層以為發改委會強力推行新政，最終卻發現不如人愿。

回歸

在中國市場上，藥物支架原本是波科和強生的雙寡頭競爭。但2005年，一家中國公司加入到競爭行列。

由數位留學歸國人員創辦的微創醫療器械（上海）有限公司仿制出了與強生相同的藥物釋放支架，命名為火鳥牌，上市后最高價超過2萬元（不同地區定價不同），一上市便迅速擠占了市場。一年下來，已迅速超過波科。

多位人士向《財經》記者指出，強生Cordis部門2006年業績的大幅下滑，固然和銷售模式的調整有關，但來自國產藥物支架的沖擊也是巨大的。特別是2006年又出現了兩個新的競爭者——北京的樂普和山東的吉威。

據稱，這兩家公司銷售攻勢猛烈，雖然招標后的市場價（以北京招標價為準）不到1.5萬元，但給經銷商的利潤空間可以高達50%。目前國產藥物支架已然占去半壁江山，甚至超過了進口支架的市場份額。強生改銷售模式后，就有一些經銷商轉投國產支架的門下。

在這種情況下，當時決定改革的強生管理層很快發現，他們對于強生總部的承受能力也過于樂觀。一位接近強生的知情人士說，強生Cordis的管理層曾做好準備要承擔幾年的虧損，但上級管理層卻沒有足夠的耐心。

知情人士稱，銷售的大幅下降給強生醫療中國公司高層帶來很大的壓力，因為強生每年都有一個銷售增長指標。而強生內部對這一政策的調整也存在不同意見。隨著去年底強生醫療中國區高層人事變動，銷售模式改革隨之悄然而止。

超出預計的銷售陡降，復雜的人事糾葛，最終促使強生斷然中止了剛剛進行一年的試驗，放棄與現階段市場潛規則抗爭的努力。

2006年底，強生決定回到以前的經銷模式，由經銷商買斷產品進行市場銷售，同時恢復原來的利潤空間。對此，強生醫療器材中國公司發言人在接受《財經》記者詢問時回答：“哪個方式能讓消費者得到更好的服務，我們就選哪個方式。”