專注，也可能是一個誤區

“在相聲界我小品演得最好，在小品界我電影導得最好，我就要跟陳佩斯比頭發多，跟帕瓦羅蒂比誰瘦，跟布什比說普通話，這年頭玩的就是一個綜合實力。”

這是馮鞏相聲對時下一些藝人不夠專注、盲目“跨界”的一種諷刺，卻可以為中小企業構建差異化模式提供思路：既然單純的專注可能招致同質化競爭的被動，既然每個企業所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，中小企業何不通過源自企業獨特資源優勢的多種業務組合，找到業務間相輔相成的內生性增長力的發展邏輯，也來拼個“綜合實力”?

缺乏差異化的專注是脆弱的

孫子兵法云：“無所不備，則無所不寡。”將其精義翻譯為今天的商業語言，其意指：面對競爭，企業理當聚集資源，集中一點，避實就虛，則有更多的勝算。這方面最為經典的案例當屬舒蕾對寶潔的終端攔截。當年舒蕾挑戰寶潔，就是看準了寶潔在終端促銷上的這根“軟肋”，集中發力于終端攔截。嘗到甜頭的舒蕾，將此模式迅速放大，不經意間舒蕾成了日化行業中的一匹黑馬，銷量曾一度超過寶潔，以至于讓素有“品牌教父”之稱的寶潔坐立不安，于是，舒蕾的營銷創新為人所稱道。

可是，舒蕾也只不過是曇花一現，之后陷入不促不銷的困境。隨著寶潔反攻力度增強，舒蕾的經營更是每況愈下，一個成功的案例陡然間又成了反面教材。如果從商業模式的角度仔細分析一下，不難發現，舒蕾的失敗的確有幾分必然。

舒蕾避實就虛的終端攔截戰術，一開始不成氣候，在寶潔的眼里，舒蕾頂多是行業中一個不大起眼的攪局者，正是這種大意給了舒蕾一個機會，但這并不意味著終端就真的是寶潔的軟肋。當舒蕾實現爆發式增長，從攪局者搖身一變成為挑戰者，寶潔迫于壓力不得不正面回擊時，舒蕾居然不堪一擊，這也反證了終端并非寶潔的軟肋。舒蕾把一時的戰術性成功當成支撐企業發展的戰略性模式，其失敗的結局在所難免。

把戰術當成戰略還不是舒蕾模式失敗的真正癥結所在，舒蕾之于寶潔，正如小企業之于大企業，如果結合企業生命周期理論和產業周期理論來看，隨著行業逐漸步入成熟期，行業領導企業由小而大，一般會經歷從擁有某一個要素方面的競爭優勢到擁有全面競爭優勢的過程。大企業的競爭優勢并非來自所擁有的某個資源要素，而是來自根據戰略需要對各種資源的靈活配置和充分利用的能力，或者說系統的戰略管理能力。這種戰略管理能力主要包含對市場機會的洞察能力、戰略制定和執行的能力，其高下取決于企業人才隊伍的實力，或確切地說是人才的儲備和運用能力，以及過往經營經驗知識的積累傳承方面的知識管理能力。顯而易見，戰略管理能力往往跟企業的經營歷史和企業規模成正比，從這個角度來看，無論是規模還是歷史，舒蕾跟寶潔都不是一個等量級。

毋庸置疑，作為世界500強的企業，寶潔是一個擁有全面競爭優勢的企業，至少相對舒蕾而言是這樣的，舒蕾作為行業的挑戰者，卻只擁有某一個方面的優勢，即便在規模的成長中會逐漸提升自己的戰略管理能力，但是要超過強大的對手，短期內幾乎不可能。而且，隨著規模的成長，一旦被對手視為直接的競爭對手，就會予以正面打壓。一個只在某一方面有競爭優勢的企業要面對一個具有全面競爭優勢的企業，其結果可想而知。更為致命的是，在舒蕾的案例中，規模成長導致路徑依賴效應，使得舒蕾很難通過戰略轉型避開正面競爭，最終被“套牢”在同質化競爭的困境中。

換言之，盡管舒蕾從營銷創新出發，但最終還是不可避免地陷入同質化競爭的困境，這一切是舒蕾的“雖專注但沒有差異”的商業模式使然。

引申開來，即一個中小企業要想純粹靠跟隨的方式，以單一優勢挑戰大企業的全面優勢成為后來居上的黑馬，幾乎難以找到令人信服的發展邏輯。

缺乏壁壘的差異化是短命的

既然跟隨的路徑難以走通，一種自然而然的思路就是尋求差異化。

對于中小企業而言，進行差異化營銷，通過向顧客提供差異化的產品價值以區隔競爭對手，其意義不言而喻，但這種區隔力往往是短暫的，因為無論產品價值的差異化有多大，只要有利可圖，利益會驅使其他企業模仿跟進，其中不乏實力強大的大企業。大量跟隨者的進入，不僅會攤薄行業利潤，還會使自己的差異性消失，再次陷入同質化競爭，甚至自己辛苦培育的市場，也是“為他人作嫁衣裳”。

可見，中小企業發展，更為重要的是規避競爭對手的跟進，也就是說要給潛在進入者設置進入門檻。傳統的有效辦法就是利用專利擁有，或獨占某些壟斷性的資源要素，但是專利總會過期，壟斷性資源也會消耗殆盡，而且絕大多數企業并沒有專利或壟斷性特殊資源，對它們而言，該如何實現差異化營銷，從而既區隔現有對手又規避潛在競爭對手呢?

用不專注的商業模式形成獨到差異

帶著上述問題，我們先來看看一些企業在尋常的業務(產品)上是如何快速做出不尋常的業績的。

首先，我們來看看順馳的案例。雖然順馳后來因為資金斷鏈而“委身”他人，但是作為房地產行業中的一匹黑馬，其商業模式還是有相當大的啟發意義的。

順馳地產曾經黑馬式高速增長，順馳置業(二手房中介連鎖)功不可沒。順馳中國(地產開發)與順馳置業(二手房中介)形成有效協同，正是順馳商業模式的經典之處：

1．順馳置業直接接觸大量有住房需求的客戶，建立了龐大的客戶資料數據庫，而這個數據庫為房地產開發中的項目定位提供了非常翔實的市場信息和客戶需求信息，提高了房地產開發前期的項目定位(即房地產項目的產品研究)的準確性，使順馳的樓盤更加貼近客戶的需求，營銷也更加有的放矢；

2．順馳置業在經營二手房的過程中，有大量的客戶押金趴在賬上，順馳置業可以用這部分資金來支持順馳中國，以改善其現金流狀況，一定程度上緩解順馳中國在房地產開發上的資金壓力，同時順馳中國為順馳置業的押金實現了增值；

3．順馳置業在全國約30個城市的900多家二手房中介連鎖店，就是順馳中國的一個絕好的新樓盤銷售終端，這是其他房地產企業無可比擬的。

順馳這種多業務并存的商業模式，對手難以模仿，尤其當企業規模越來越大時，更是無人可撼，跟進者要模仿，則意味著至少要對兩種業務都有相當的認知，這無疑會加大投資經營競爭的難度。

可見，差異化的商業模式比差異化的產品營銷更有差異性，而且不要求有專利和壟斷性資源等特殊要素，要的是獨到的設計構思。

值得說明的是，這里強調的商業模式，其興奮點在于通過多種業務組合找到業務間相輔相成的內生性增長力的發展邏輯。

再以管理咨詢企業為例，則更能清晰地展現這種巧妙構思商業模式的魅力。

在咨詢行業，中小咨詢企業要后來居上，常規的思路是在某一個細分領域做專做強，以塑造或突出自己的專業能力，從而逐步做大做強。其實未必如此，許多成功的管理咨詢企業，都曾經或依然游離在出版行業和咨詢行業之間。可能有人會質疑這類咨詢企業的專業性，畢竟兩個行業的經營特點有著根本性的不同，但是有的咨詢企業就是將其視為一種獨特的商業模式，因為這樣對于咨詢業務的拓展，更有競爭優勢：

其一，出版書籍不僅能夠展示和塑造公司品牌的專業形象，譬如號稱國內最大的某咨詢公司，出版了一套關于如何做咨詢的書籍，其口號是要提升本土咨詢行業的咨詢實力，這對于提升該公司的專業形象和領導形象的意義不言而喻，而咨詢公司的專業形象又有助于提升其專業書籍的含金量；

其二，出版書籍也是一種很好的傳播溝通方式，試想，發行10萬本書，其營銷效果應該強于10萬張DM單的發布，而且出版行業是一個經營風險相對較小的行業，公司用經營實業的方式作為一種營銷手段，既可以賺錢，又可以省去在單一咨詢業務模式下不得不花錢做廣告的費用；

其三，跟隨者要模仿這種商業模式，必須同時在咨詢行業和出版行業具備所必需的各種客戶資源，顯然，從概率論的角度來看，能具備如此條件的跟隨者不多，而能輕松駕馭這兩種業務的經營者也就更少了，可見，這樣的商業模式一定是屬于少數企業的。

一句話，這種并不算專注的商業模式，卻比專注的商業模式更有區隔力和成長力。

每個企業，哪怕是那些業務的確尋常的企業，所擁有和所能擁有的資源都是不一樣的，有一定的獨特性，設計商業模式沒有不二法則，但是在設計商業模式的時候，企業的確需要思考：

1．我能夠利用哪些資源?

2．能夠利用這些資源經營哪些業務?

3．怎么樣的業務組合能夠形成最具區隔力和成長力的邏輯機理?

4．這種商業模式是否已經將我的資源利用充分?

對于這4個問題，如果企業都能找到比較滿意的答案，相信一定能夠形成自己獨特的商業模式，因為，基本上沒有兩個企業能夠擁有幾乎相同的資源。

(編輯：短發shorthair99@sina．com)