拓渠找死，不拓等死？

究竟要不要拓展下游渠道，讓經銷商左右為難：拓展不好，廠家有借口端你；拓展好了，廠家可能和下游客戶直接“勾搭”，你到頭來還是“竹籃打水”。怎么辦?

馬老板是B公司的一家省級獨家經銷商。B公司產品進入這個省時，馬老板就一直積極全力配合廠家啟動市場，進行全省范圍內的渠道布局。經過幾年的辛勤耕耘，馬老板終于在二、三級城市開發、扶持了一批獨家經銷商，基本建立了比較完善的營銷網絡，市場呈現一片快速增長的勢頭，馬老板感到收獲的時機到了。

然而，馬老板的這種喜悅并沒有持續多久。B公司在看到二級渠道欣欣向榮的發展后，為了更快地促進二級市場增量，立即提出了渠道扁平化，把二級獨家經銷商發展成公司直接協議經銷商，將馬老板的經營區域劃回了省城。

這場“扁平運動”盡管快速啟動，也受到了二級經銷商的歡迎，但最終卻因為B公司不能靈活處理二級市場各種業務、二級直供成本增加、售后服務不能及時滿足、很多二級經銷商并不適合直供等多種因素而失敗。當B公司再次將省級經銷權交給馬老板時，由于“扁平”時B公司為了快速推動市場，盡量把產品價格降到省級經銷商的價格，二級市場已經一片混亂。馬老板望著被“踐踏”的市場，知道自己的心血已經無法挽回，他痛心地感慨道：“何必當初!”

兩難的選擇

上面的案例是渠道發展中的一個典型矛盾，也是廣大經銷商普遍面臨的“拓渠找死，不拓等死”兩難困境的真實寫照：拓展不好，廠家有借口端你；拓展好了，下游客戶可能成為直接協議經銷商，你到頭來還是“竹籃打水”。怎么辦?

目前廠家渠道發展的趨勢，使很多經銷商擔心自己開發的下級渠道遲早會被“扁平”，于是開始放棄主動開拓渠道，只是將貨進回來放進倉庫，等著廠家派人開發渠道，自己只做一個配送商。但這樣一來，自己在渠道中的話語權越來越小，同時因為沒有增值能力，從廠家拿到的利潤也越來越少，并會因為被動囤庫而占壓大量資金。這時的經銷商，已經無法跟廠家講條件，而廠家卻隨時可以利用掌控的渠道資源開發新的物流平臺。因此，經銷商要發展，就必須主動拓展和培育自己可控的渠道體系，否則就會落得“不拓等死”的結果。

那為什么又會“拓渠找死”呢?主要有以下幾個原因：首先，為了達成不斷提高的市場目標，“扁平”、“直營”等目前已成為許多廠家渠道發展的新方法。其次，很多經銷商認為自己打下的江山就該自己坐，沒有意識到廠家渠道思路變化帶來的威脅，所以沒有提前作掌控渠道的準備。最后，任何一級經銷商都渴望能與廠家直接合作，他們會把自己的家底拿出來向廠家表忠心，廠家也會被這種熱情沖昏頭腦，見款就收，于是經銷商原本穩定的渠道體系就會在短期內瓦解。

跳出困境

作為經銷商，與廠家談判的重要籌碼，就是渠道資源和開拓運營渠道的能力。所以，經銷商必須全力拓渠，不拓渠必然是死路一條。問題的關鍵是：如何拓渠才能更好地活著?

首先，一定要有危機感和預見能力。

渠道扁平是廠家在競爭中站穩腳跟的舉措之一，作為經銷商，一定要摸清與自己合作的廠家有沒有這種想法、是否準備執行、其區域經理是否頻頻造訪自己的下級客戶。如果有相關的苗頭，一定要有所準備。

其次，降低廠家警惕性，弱化其對市場的掌控能力。

廠家“扁平”渠道或削弱經銷商，主要原因有兩個：一是經銷商銷售不力，二是無法掌控現有的經銷商。否則，廠家更樂意經銷商幫助自己打理區域市場的生意。這方面要注意以下幾點：

第一，要“乖”。不管你的功勞有多高，都要表現出讓廠家“可控”，否則可能成為首輪“扁平”的對象。

第二，要善于“表現”。對自己區域內各種成功的銷售活動以及取得的成績，要及時與廠家區域經理、銷售部門負責人甚至老板去分享，讓廠家相信自己在全力幫助他們發展區域業務，并且自己是適合經銷這個品牌的。

第三，要“示弱”和“會哭”。重點是要突出自己為拓展廠家業務付出的艱辛以及遇到一些市場問題的無奈，同時要“哭”出自己的忠心。千萬不要一發現廠家有扁平苗頭就慌了神，拿起電話打到廠里去討說法，甚至憑著自己的汗馬功勞對銷售負責人罵娘。這勢必使自己陷于被動。

第四，要會“贊”。要贊揚公司的經營思路和理念，贊揚公司領導決策英明，最重要的是要贊揚區域經理和銷售部門負責人，當然最好是當著他們老板的面贊揚。

第五，要會“拍胸脯”。就是要會給廠家“畫餅”，給廠家描繪自己在今年、明年、后年對廠家生意的支持和規劃，表明自己愿意和廠家一起長遠發展。當然，這需要事先了解廠家的生意規劃。

另外，經銷商要加強與區域銷售負責人的溝通。同樣是當月銷售額沒完成，區域銷售負責人可能會有兩種解釋：這個經銷商銷售不力，建議“扁平”或換掉；或者是市場競爭太激烈，建議公司增加投入。所以，經銷商千萬別依仗自己跟公司高層關系好，而忽視區域負責人。

最后，要建立分銷渠道對自己的忠誠度。

絕大多數的經銷商會說“渠道沒有忠誠度”，其實，只要有合理的利益就會有相對的忠誠。經銷商可以從以下幾個方面找辦法：

第一，從銷售政策上吸引自己的分銷商。具體可以采取一些措施，如設定合理的返點數刺激分銷商。返點時間可以是幾種方式的組合，如月、季、年返結合，返點兌現推遲一個月；或者將返點額度套在當期進貨額上，比如A分銷商應得返點金額2000元，可要求返點必須與當期進貨額相關，沖減當期進貨額的20％，這樣A分銷商要把這2000元拿到手，必須進貨2000／20％=10000元才可以。

第二，要將廠家的劣勢和自己的優勢進行對比。比如絕大多數的廠家不能退換貨，而經銷商卻能夠執行“滯銷品換暢銷品”，降低客戶風險；廠家大多有訂單門檻，而經銷商可以隨時小額配貨，讓分銷商資金占用較少；強調自己能及時靈活處理市場問題，而不需要向廠家打報告，等待漫長的批復；列舉“扁平”失敗的案例及后果等。這里要強調自己的優勢，放大廠家不能解決的實際問題，加大分銷商與廠家直接合作的顧慮。

第三，要建立一支優秀的銷售隊伍，協助客戶做市場啟動、銷售培訓，幫助分銷商實現利潤增長。這個環節要求經銷商做出實實在在的工作，因為幫助下級分銷商實現利潤增長是建立忠誠度的根本。

第四，不論多忙，經銷商老板都必須和下級客戶保持溝通，建立良好的客情。比如保持每月與每個分銷商老板通一次電話，節日期間發個短信問候一下，都可以提升客情。不要以為自己的銷售人員和客戶建立客情就行了，因為分銷商老板也渴望受到尊重和重視。

(編輯：唐 人2001tr@sohu．com)