知識型組織變革下如何管理員工

管理的有效性已成為今天的社會需要。我們社會的凝聚力和優勢的發揮，有賴于知識型員工的心理需求和社會需求，能否與組織及社會互相融和而定。

——彼得-德魯克

幾年前，四個失業的美國工程師在美國的一片沙漠上成立了一家名為橫坐標的公司，他們的目標是將太空火箭的一次性推動器設計為小型的、可以重復使用的推動器，用于人們日常用的小型飛機的動力推進，實現人們極限飛行的夢想。沒有嚴密的組織，沒有先進的管理，四個工程師靠著自主、技術、創造力以及共同的目標，成功實現了這一夢想。

類似于橫坐標這樣自主性的組織已經如雨后春筍般地冒出，不管在公司內還是公司外。例如，IBM的PC是行業的領導者和標準制定者，但是這一具有歷史意義的結果并非由IBM龐大的系統研發部門制造，它是由一群完全自主的年輕人在佛羅里達州開發完成的，除了每個季度接受審核，他們可以完全決定自己怎么干，包括自主采購；本田決定設計一款吸引年輕人的新車，于是組織了一群平均年齡27歲的年輕人，并給他們完全的自主權去運作這件事。這已經成為知識經濟形態下的重要現象和事實，盡管相對于全球成千上萬的企業來說，實行這種管理方式的企業實在還不夠多。

這種組織和管理方式的好處在于：它們能快速回應市場的要求。他們離客戶最近，知道客戶對產品的要求，知道如何設計或改進產品，知道如何服務好客戶。也就是說，如果想讓公司更具有競爭力，這或許是公司能采取的最好辦法。

然而，如果我們僅僅看到這一點，對知識型員工的管理就還沒有邁出實質性的一步。問題的更深層原因在于，管理的基礎改變了。

事實上，知識經濟發展的如此迅猛(幾何級的增長)，以至于對知識型員工的管理，大多數企業既來不及思考，更來不及作出任何行動，這已經成為新經濟形態下的最大管理挑戰。

知識型組織的變革

應對知識型員工的管理挑戰，首先要考慮知識型員工的管理環境，即組織結構的變革。

今天，技術的飛速發展，使得產品的變化越來越快，導致客戶需求發生了重大變化，工業時代用高度標準化的產品滿足最大量客戶需求的方式已經不適宜這個時代。反之，客戶群不斷被細分，而同一客戶群也擁有多元化需求，要求有多元化的產品來滿足這種需求。另外，這種被細分的客戶群本身的組成也在不斷變化，這又加劇了產品多元化和更新換代的需求。簡單地說，市場、產品和需求都越來越“短命”。今天我們所看到的令人眼花繚亂的手機市場就是其中的一例。

面對這種趨勢，傳統的組織架構已經過時。傳統的組織架構是基于行政指令的垂直管理系統，不但因為決策緩慢無法應對市場，也無法培養員工的跨部門工作能力。此外，還有更深的問題隱含其中，即傳統中層管理者的存在，主要是因為他們掌握一線員工不具備的信息和知識，成為上傳下達的橋梁。今天，信息傳播的途徑已經越來越多，速度越來越快，員工很容易就能掌握大量的信息和知識，需要越來越多的自主權，使得中層管理者越發成為組織管理鏈的障礙。

新的組織架構必須適應市場的這種變化并適于知識工作者發揮能力，滿足知識型員工的需求，基于此，未來的組織將變得越來越多樣化：

例如矩陣管理。為了靈活應對市場，IBM通過建立管理矩陣取代原有的官僚體系，以便最快地把公司價值提供給市場。這種管理團隊“時分時合”、“時大時小”，根據市場的需求而變。郭士納對IBM的管理者的工作定義為：“我們的工作就是把全部的力量傳輸給接觸客戶的每一個員工，我的工作就是幫助員工在業務中獲勝。”

還有短命的組織。上世紀90年代的某一天，在凱賓斯基酒店，有來自不同地方的35人組成了一個組織，他們的任務是拍攝一個2小時的演講節目，一天后，他們的使命完成，隨后永久性地解散了。這個組織盡管只有一天的壽命，但是它依然是一個組織，而且是一個高效的組織。今天，越來越多的公司任務將會由這種“短命”的組織來管理，這恰恰是短命的市場需求下的必然產物，這種組織形式在娛樂、咨詢及其他的專業服務公司中非常常見。

也有變得越來越“小”的組織。美國硅谷銀行在規模變大的時候，就把每個職能部門進行分解，變成更多但是更小的單位，每個單位本身就是一個小型銀行，可以為客戶提供全過程的、連續的服務。結果員工的主人翁意識空前強烈，“每個員工都是總裁”，單個員工的獲利能力在同行中數一數二。這種組織幾乎沒有中層經理，是高度扁平的組織。

也有高度自主的組織。這些組織人數很少，擁有傳統組織的幾乎全部職能，自我管理、自我考核，是真正自負盈虧的利潤中心。例如前面提到的橫坐標公司。

當然，在這些變化后面，傳統的行政命令式的垂直管理系統依然在某些領域起作用，例如公司經營結果的匯報程序，但是，這種組織方式在企業占的比例會越來越低。

正如管理大師德魯克先生所言，21世紀的組織，將不再如傳統組織那樣，擁有一個合適的組織模式，相反，一個組織里將有多種組織形式并存，并且隨時變化。未來的組織，不再是金字塔的樣式，更像生態網絡的結構，多樣、多變。

但是這并不意味著未來的組織會變得雜亂無章。總的來說，知識經濟形態下組織的設計依然有章可循：

離客戶最近

要想不被市場淘汰，組織必須適應快速多變的市場需求，離客戶最近是組織設計的重要原則。這樣，矩陣式管理及衍生的項目模式將大行其道，管理者和員工都將被導向項目模式。未來的組織將越來越扁平化。

以知識型員工為中心

理由很簡單，知識已經成為今天經濟的第一推動力，既然如此，創造財富的組織必須以知識型員工為核心設計，正如高盛的高級主管所言：“我試著不要做出太多教條規定，但是有個原則，就是結構應該因人而動。”

小型化

社會快速多變的需求，越來越多地將由小型化組織來滿足，因為小型組織的靈活性最能適應這種快速、多樣的需要，而傳統的大公司也要在組織設計上往小處想，正如硅谷銀行做的那樣，即便如IBM這樣的大象，其龐大、復雜的矩陣式結構，也是由無數的、靈活的小型組織構成的。

短命比基業常青好

以知識創新為主的公司將越來越多地出現臨時性的組織形式，這些短命的組織有時是為了滿足某項特殊的客戶需求，有時是為了得到正常組織無法獲得的某個解決方案等等，總的來說，這些組織形式將經常性的出現，成為一種常態，相反，基業常青的組織卻是不可取的，因為基業常青的市場需求已經不復存在了。當我們在浙江的一個客戶為行業突破的公關任務大傷腦筋，以至于要求研發的一百多人都要具備市場能力時(這在短期內是不現實的)，我們建議他們成立一個由工程服務、市場、研發等人員組成的虛擬團隊，專門就行業需求的解決方案進行攻關。這種虛擬團隊在IBM、華為等公司已有成功案例，它就是營銷工程部的前身。

如何管理員工?

使命與責任

要使知識工作者的工作卓有成效，他們必須知道自己要往哪里去，要做什么。

德魯克指出，要發揮知識工作者的創造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，知識型員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿，這樣，無論市場如何變化，員工都知道如何應付。

在這個前提下，員工具體職責的界定，就應該寬泛化。與工作說明書體現的一板一眼相反，公司應該把性質相近的崗位合并起來管理，我們可以稱之為職位族，來界定這些性質相同崗位的責任，再根據責任的性質、大小和員工能力成長的特點，將責任分級。例如華為的工程師共分五級，微軟的工程師則分為十余級。

這樣，公司面臨任務時，只需要分析人物的性質、大小，就可以從不同職位族和對應的等級中找到相應的人員組成團隊，同樣，團隊成員對團隊的使命而非對部門負責，原有的部門墻和本位主義被打破，員工的職責則根據任務要求而變，對市場的反應速度、靈活性、員工的自主性都大大地提升了。

績效的界定與考核

由于知識型員工的大部分工作都是在大腦中進行的，他們迫切需要看到成果，否則會失去動力。同樣，由于他們的工作不是外顯的，對其業績的評價不應該僅僅是工作的直接產出成果，因為這些結果可能因為周期過長而遲遲看不到，也可能因為是團隊合作的結果而無法為個人獨享其成。因此，知識型員工的績效界定必須結合長期貢獻，例如他在團隊任務中是否作出過重大技術協調?是否注意知識的積累和傳遞?在技術決策過程中是否承擔重要角色?這些都是知識工作者的業績。

因此，對績效的評價要適當的前移，即在對結果進行考核的同時，對過程的考量和能力發展要賦予同等的關注。例如，GE總裁伊梅爾特宣布，對員工的考核，取消韋爾奇時代的活力曲線(即對員工的工作業績進行考核和強制性排序)，代之以活力曲線，新的考核不再關注員工工作業績的橫向對比，而是關注員工作業績與個人歷史的對比，尤其是個人能力的成長。這種更關注過程的做法與知識型員工的特點是一致的。

權利與回報

對于知識型員工來講，由于他們擁有生產工具(知識)這一特點，想要在不賦予足夠的權利下就管理好他們，幾乎是不可能的。

以某高科技企業為例，由于像多數傳統的企業那樣無法明確技術類工程師的權利和待遇，這家技術密集型的公司的中高級人才竟然絕大部分成為了管理者(盡管有些人天生就是技術型人才)，因為不當官就沒有相應的權利，也沒有相應的待遇。

解決的辦法首先要打破原有的職能部門的劃分，通過職位族來整合公司的職位，基于此建立管理與技術并行的職業通道與決策體系，除了行政決策外，技術方面的決策由技術決策機構完成，包括技術決策委員會、分委會、專家團等完成相應的技術參謀或決策責任。

此外，一定級別以上的技術人員應該擁有與管理者同等的股權等物質待遇。

再有，他們也需要擁有如管理者一樣的“政治待遇”，例如，對高級別的技術專家配車、配備技術助理等，以滿足其成就需要。

不光是技術隊伍，對于從事營銷等類型工作的知識型員工也要采取類似的措施。

最后，不要忘了管理者也屬于知識型員工。組織結構扁平化的現實使得對管理者的管理也成為重大挑戰，主要是面臨職位減少和職責減少的問題。對此，建立了矩陣結構的公司可以將管理崗位分為行政管理和項目管理兩大類，在項目管理方面，由于項目“時分時合”、“時大時小”的特點，符合有關管理人員既要做項目管理，又要負責技術攻關的特點，工作責任可以因需而變，這種靈活性與市場需求的多樣性和變化性得到了統一。項目經理通道所培養的既有技術專長，又懂得經營技術的人才，也為公司的管理隊伍打下了堅實、延續的梯隊。此外，前面提到的IBM矩陣式的管理團隊也是應對這一挑戰的好方式。

當然，關于知識型經濟形態下的管理問題，一切才剛剛開始，惟一可以確信的是，那些先邁出這一步的公司，將獲得不可比擬的競爭優勢。