并入殼牌后的統(tǒng)一，如何發(fā)展？

殼牌的企業(yè)文化極有可能將統(tǒng)一的業(yè)績帶入到一個新的高度。

“名稱變了，東家變了，商業(yè)規(guī)則也在改變。譬如說投標，企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)員工采取行賄、送禮等不正當手段，就會斷然放棄，緣由就是涉嫌不正當競爭。”一位內(nèi)部工作人員如是描繪并入殼牌之后的殼牌“統(tǒng)一”氣象。

2006年9月22日，殼牌中國控股私有有限公司宣布購買北京統(tǒng)一石化有限公司75％的股份，統(tǒng)一作為民營潤滑油的一面旗幟徹底退出歷史舞臺，迎面而來的是更為艱苦卓絕的融入殼牌的新文化之旅。

殼牌旗下的New統(tǒng)一

“不管是民族的，還是世界的，統(tǒng)一作為一個優(yōu)秀的潤滑油品牌會一直存在，這也是市場的需要。”統(tǒng)一石化總經(jīng)理李嘉說。

雖然作為統(tǒng)一石化的創(chuàng)始人兼董事長的霍振祥，在出任新合資公司的副董事長之后再也沒有在辦公室出現(xiàn)，但他還是在淡出江湖之前為統(tǒng)一爭取到了如下條件：保留獨立的公司運作，獨立的品牌與獨立的團隊。甚至此前由霍振祥的嫡系部隊，也就是霍振祥的家屬掌管的公司核心命脈，包括財務(wù)大權(quán)和物流，在并入殼牌之后，也原班人馬，一切照舊。應(yīng)該說，統(tǒng)一的團隊得到了相當?shù)男湃巍?/p>

但“殼牌會讓每個人都按章行事。”統(tǒng)一內(nèi)部員工對此心知肚明。前不久，公司的每一個員工就收到了一份來自公司總部殼牌的PPT文檔，其主題就是殼牌公司的核心理念——企業(yè)文化和它一直遵循的商業(yè)道德。其用意是借先進的國際管理理念和全球視野來約束和規(guī)范正在成長并曾經(jīng)遭遇過“滅頂之災(zāi)”的統(tǒng)一企業(yè)，幫助公司實現(xiàn)新的騰飛。

“殼牌需要的是文化滲透，通過文化滲透來規(guī)避風險。”知情人士透露。自2006年9月統(tǒng)一石化并入殼牌以來，殼牌國際石油公司市場及戰(zhàn)略副總裁Douglas Boyle、中國區(qū)供應(yīng)鏈副總裁James Nichols、荷蘭殼牌潤滑油供應(yīng)商潤滑油添加劑品類經(jīng)理Jeffrey Ng，殼牌東方石油有限公司亞太潤滑油副總裁Tim Ford等先后蒞臨統(tǒng)一公司，期望統(tǒng)一脫去原來在中國市場上赤手空拳、單打獨斗的匪氣與土氣，在管理方式、行為理念等方面逐漸融入殼牌這一大家族。

在PPT文檔里，殼牌將這一整合過程概括為金字塔式的3個層次：最底層的是執(zhí)行，包括溝通、察看、評估、報告；其次是原則，也就是關(guān)于公司政策的正式與非正式闡述，如殼牌《商業(yè)原則》，《經(jīng)營準則》；最高一層是核心價值觀，包括誠實、正直、職業(yè)精神，尊重他人等。“統(tǒng)一潤滑油正同時在這三個層次上齊頭并進，向殼牌方面靠攏。”李嘉說。

不僅如此，收編之后的統(tǒng)一還可獲得殼牌基礎(chǔ)油和添加劑的支持，獲得殼牌的技術(shù)、配方和全球物流。尤其是前者，原材料的質(zhì)量和添加劑技術(shù)，對潤滑油的質(zhì)量優(yōu)劣起著至關(guān)重要的決定性作用，也是統(tǒng)一從1993年成立之日起受制于中石油、中石化及國際廠商的軟肋所在。也正因為此，統(tǒng)一潤滑油不僅飽嘗基礎(chǔ)油方面“雜食動物”的戲謔，甚至還直接招致業(yè)內(nèi)人士對“統(tǒng)一潤滑油產(chǎn)品質(zhì)量”的詬病，品牌美譽度受損，最終因后勁乏力，被迫走向被收購的命運結(jié)局。

“統(tǒng)一公司依然會從眾多供應(yīng)商購買基礎(chǔ)油，殼牌則會保證其基礎(chǔ)油持續(xù)供應(yīng)。”至于殼牌在基礎(chǔ)油供應(yīng)方面占有多大比例，則不得而知。記者也無法從各種渠道考證，是否該數(shù)字越大，越有利于統(tǒng)一潤滑油的自身發(fā)展。

而市場上則依舊質(zhì)疑統(tǒng)一基礎(chǔ)油的來源，并且對“殼牌是否繼續(xù)允許統(tǒng)一購買非正常渠道基礎(chǔ)油”保持濃厚的興趣。因為如果答案是“否”的話，那么意味著統(tǒng)一只可以使用高于原價位的基礎(chǔ)油，這樣就勢必導致統(tǒng)一潤滑油價格的上調(diào)。而“統(tǒng)一潤滑油原來之所以能夠占領(lǐng)市場，其主要原因就在于價格低廉，而且相比較中石油與中石化而言，對渠道的支持力度更大。價格一旦喪失優(yōu)勢，統(tǒng)一的下一步如何走還很難預料。”一業(yè)內(nèi)人士對記者分析。

所以問題的關(guān)鍵還在于殼牌的態(tài)度，也就是統(tǒng)一的基礎(chǔ)油到底出自何種渠道。而期望殼牌全力支持統(tǒng)一潤滑油的基礎(chǔ)油供應(yīng)則并不現(xiàn)實，因為殼牌自身的基礎(chǔ)油資源在國內(nèi)是有限度的。“殼牌在國內(nèi)壓根就沒有煉油廠。”

商業(yè)模式面臨轉(zhuǎn)變

可以說，統(tǒng)一潤滑油過去是建立在利潤運營模式基礎(chǔ)之上的，在該模式之下，統(tǒng)一石化不僅誘以經(jīng)銷商和代理商豐厚的利潤，而且在企業(yè)的發(fā)展過程中，造就了“只要看準了就去做，即使將全部身家抵押進去也在所不惜”的賭徒個性。而未來，統(tǒng)一石化則不得不注重成本，因為過去的低成本競爭模式將不復存在，尤其當整個行業(yè)競爭從單一的產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型到服務(wù)模式之后。

事實也正是如此。為了只爭第一，在2002年底央視黃金段位廣告招商會上，統(tǒng)一石化以6429萬元人民幣的標價投中“A特段”和“天氣預報1+1段”黃金廣告時段，成為當年唯一在中央電視臺黃金時段投放強勢廣告的民族潤滑油品牌。2003年第一個月，廣告投下來，市場毫無反應(yīng)，第二個月，安然無恙，還是沒有反應(yīng)。直到2003年3月21目，伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)，統(tǒng)一石化見機行事，換上“多一些潤滑，少一些摩擦”的廣告語，才讓統(tǒng)一潤滑油一夜之間名聲鵲起。“而當時統(tǒng)一帳上的流動資金只有3000萬元，如果全投進去而不能促進銷售的增長，你想想結(jié)果會是怎樣。”李嘉在事隔三年后的一次媒體采訪時交了老底。

如今，統(tǒng)一必須認真考慮成本失控帶來的風險。因為傷過了，才知道真正的痛。2006年上半年，隨著國際原油和基礎(chǔ)油價格的一路飆升，以及中石油、中石化對統(tǒng)一石化積怨太深，在源頭切斷了對統(tǒng)一基礎(chǔ)油的供應(yīng)，統(tǒng)一的基礎(chǔ)油采購不得不完全轉(zhuǎn)向國際市場，基礎(chǔ)油供應(yīng)完全95％依賴進口，“而從國際市場上采購，成本普遍比國內(nèi)高出20％左右。”這樣，不僅利潤空間得到極大的壓縮，而且一旦原油緊張需要巨額預付款，統(tǒng)一石化就面臨資金的壓力。

在此情形之下，統(tǒng)一石化不得不主打“服務(wù)牌”。統(tǒng)一在2006年3月啟動和加強了零售服務(wù)的“千店計劃”，計劃在全國建立2000家換油連鎖養(yǎng)護中心，為客戶提供汽車潤滑油更換服務(wù)。但這項計劃也因為贏利點單一而進展緩慢，目前僅完成了近500家。而且物流配送成本高，給本來就緊繃了的資金鏈條平添了無窮壓力。

按照統(tǒng)一潤滑油的發(fā)展路徑，其一開始就定位在“車用高端專業(yè)用油”上，再加上2006年國內(nèi)潤滑油生產(chǎn)廠商集體產(chǎn)銷走高(端)的趨勢，統(tǒng)一潤滑油走一條“大眾化和高端市場相結(jié)合的”道路必將無疑。

2006年，潤滑油生產(chǎn)廠商日益擺脫單純從潤滑油自身的角度出發(fā)進行生產(chǎn)的模式，取而代之的是一種“車油合一”的路子，期望借助與汽車生產(chǎn)廠商的合作來擴寬市場份額，直接進入汽車的初裝用油和服務(wù)用油體系。

這樣一來，以統(tǒng)一目前的競爭實力，必將出現(xiàn)較低的毛利率，因為這種“走高”的服務(wù)模式必將帶來服務(wù)成本、運作管理成本的提升，而統(tǒng)一目前似乎并沒有鍛煉出服務(wù)高端客戶的軟能力。由此，統(tǒng)一必將忍受一個陣痛的過程，不再沿用以前的所謂“低質(zhì)低價”低成本競爭優(yōu)勢，取而代之的將是商業(yè)模式的調(diào)整和支撐這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的核心能力的提升。

顯然，并入殼牌后的統(tǒng)一，將有更多的借助外力的機會，只是現(xiàn)在，我們還無法準確預計該商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變會在什么時候出現(xiàn)。

新管理團隊還是“黃金搭檔”?

過去，只要一提起統(tǒng)一潤滑油，人們立刻就會想到霍振祥、李嘉、姚旗三人。如果說創(chuàng)始人霍振祥是伯樂，那么總經(jīng)理李嘉是千里馬，營銷副總姚旗就是千里馬中的黑馬。統(tǒng)一能夠從眾多潤滑油小生產(chǎn)廠家脫穎而出，發(fā)展到今天，不能不說是霍、李、姚三人的結(jié)果。他們奇思妙想，不拘一格，天馬行空。

尤其是霍振祥與李嘉兩人，一個作為產(chǎn)權(quán)擁有者，放心讓權(quán)，一個作為職業(yè)經(jīng)理人，盡心盡力，更是譜寫了中國商業(yè)發(fā)展史上的一段佳話。他們一個對“董事長”敬重如山，一個對“李總”愛戴有加，被譽為商業(yè)社會中的“黃金搭檔”。雖然時過境遷，絕少有人聽到，也不可能再回憶起霍振祥當時那句“我敬他3分，人畏懼我7分”的語境與場景，但霍振祥“放心讓賢，李總經(jīng)營我很放心”的領(lǐng)袖風范以及“將統(tǒng)一的風箏線牢牢掌握在自己手里”藝術(shù)水準，直到今天還是縈尤在耳。

也正因為這，才有了李嘉和姚旗在銷售運營上的配合無間。不過，現(xiàn)在，這樣的“激情與團隊”似乎也以霍振祥最終出讓股權(quán)而被打破。

而李嘉和姚旗作為被相當信任的管理團隊，則服務(wù)于新的合資公司殼牌統(tǒng)一旗下。2006年12月，李嘉作為合資公司的總經(jīng)理，與合資公司管理團隊的代表董事鄧江一并出現(xiàn)在2007年央視廣告招標會上。當李嘉舉起手中那塊“118”報價牌的時候，人們更容易聯(lián)想起以前的“霍(振祥)(李)嘉”搭檔，而換之以“鄧(江)(李)嘉”黃金搭檔。

“現(xiàn)在，我和鄧江合作得也挺好。鄧江是英國人，在潤滑油這個行業(yè)干了幾十年，可以說是資深專家。給了我很多的全球經(jīng)驗”。而且，更為重要的是，“鄧江非常尊重管理層的意見，不會對決策作很具體的指導。他是個很好的領(lǐng)導，而且對中國也非常熟悉。”

這是職業(yè)經(jīng)理人的使命使然，還是李嘉的個性使然?并購之后的鄧(江)、李(嘉)與姚(旗)還能像此前的霍、李、姚一樣，構(gòu)筑穩(wěn)固的“金三角”?“從感情上講，是可以的和希望的，從現(xiàn)實上講，則是沒有可能的。一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士表示。因為如前所述，殼牌的原則會讓每個人都按章行事，“傳統(tǒng)文化更適合原來的管理層，更容易滿足市場，但與外來文化相悖，殼牌需要的是文化的滲透來規(guī)避風險，追求長期利益，而現(xiàn)在的管理層則需要用業(yè)績來證明自己的能力和實現(xiàn)個人價值。”

業(yè)內(nèi)人士猜測，統(tǒng)一將不再延續(xù)過去“天馬行空”的模糊管理模式，取而代之以更為嚴格、規(guī)范、科學、與透明的現(xiàn)代管理方式。而一旦這樣，一旦管理嚴格，經(jīng)銷商獲利明朗，原來備受經(jīng)銷商青睞的模糊利潤發(fā)展模式會不會受到渠道下游的抵制?

責編／馬薪婷