績效考核新利器

現階段，各種各樣的績效考核方法很多，如KPI、平衡計分卡、360度考核等，可是為什么經常聽到很多老板或HR人員在抱怨，績效考核難做?

著名管理學家彼得-杜拉克曾說過：“未來企業要有競爭力，必須以1／3人力創造三倍產值”根據一些調研機構對卓越員工與一般員工績效表現的對比發現：每個卓越員工相當于20個普通員工；業績提升卓越的IT人員是平凡者績效的216倍；卓越的銷售人員是平凡者績效的230倍；即使行政人員也相差1．48～2．2倍之多。

傳統績效考核VS復合型績效考核

越來越多的企業將績效考核作為人力資源管理的核心工作，期望通過各種考核方法考核員工，發現并激勵更多的員工成為卓越員工，最終提高企業綜合效益及競爭力。但在實際的執行過程中，考核過程常表現出為了考核而進行考核，雖然耗費了大量的時間、人力和物力，結果卻未對企業績效的提高提供有效幫助。同時，企業中的管理者和員工則將考核看作“官僚式”作業，認為績效考核對員工績效和發展沒有什么作用。績效目標由組織最高層依據企業的戰略制定，而后細分到組織各個職能部門，最后下分至每個具體崗位任職者身上，形成每個任職者個人績效目標。

傳統的績效考核在績效指標傳達的過程中通常告訴員工的是企業期望他們達到的結果，即：要做什么，達到什么程度。至于怎么做卻未給予建議，這樣導致管理者和員工認為，考核的目的只是在于建立一種獎勵機制，并不會提升或發展員工的能力，所以非但無法引起管理者和員工的足夠重視，反而成為他們的一種負擔。

復合型績效考核模式是目標考核、KPI考核等以“結果為導向”的績效考核方式和以“勝任力為基礎”的行為考核相結合的一種考核模式。結果導向績效考核注重的是工作業績，評估的內容和重點主要集中在結果的實際產出；以勝任力為基礎的行為考核注重員工工作中卓越行為表現，員工卓越行為是其自身知識、技能、自我概念、特質、動機的集合。

這種考核形式即滿足企業以結果導向考核激勵員工的目的，又可以透過勝任力為基礎的行為考核為員工未來發展提供指導。

與傳統的績效考核模式相比，結合勝任力的復合型績效考核模式主要具有以下三方面的特點：

一、復合型績效考核模式既包含定量結果指標又包含以勝任力為基礎的卓越績效行為標準，確保測評結果的客觀性和公正性。

二、復合型績效考核采用勝任力模型作為考核標準，勝任力融合企業的戰略、文化和愿景，因此通過考核能夠幫助員工將自己的行為與組織戰略協調一致，使員工個人的成長、進步與組織的發展緊密結合起來。

三、復合型績效考核其結果不僅作為獎勵員工的依據，它更是員工培訓和發展需求的重要來源。透過考核可以使企業、主管及員工個人清楚了解自己需要提升的具體能力。更重要的是透過考核可以把對獲得高績效影響最大的培訓項目同那些與員工工作弱相關的項目區分開來，確保企業把培訓與開發重點放在影響工作績效的技能、知識和特質等方面，即：把錢花在刀刃上，而不是流行的培訓課程上。

復合型績效考核適用情況

企業采用哪種績效考核模式因公司的策略、文化、核心價值觀及公司的具體情況而各不相同，在以下幾種情況下，企業可以考慮采用復合型績效考核模式。

企業生存環境為不確定環境

在不確定和快速發展的環境中，當結果不在員工的掌控范圍內時，先前制定的KPI指標時常因為外在的事件而增加其完成難度。全球經濟一體化之后，各種產品競爭日趨激烈，例如：電子產品，年初新產品的定價為￥3000，因為同類產品大量涌入市場，到第二季度售價降為￥1500，這樣業務人員若要達成當年度KPI的銷售指標其難度很大。在這樣的情況下，則需要評估員工是否盡其所能，是否表現出一個卓越銷售人員應有的行為而非固執于完成預定目標。也就是說，員工越無法掌握結果，績效考核越是要基于勝任力行為表現。

工作結果無法量化

在實際工作中有些工作成果很難用量化的標準考核，如人際溝通、客戶導向等品質性的技能。以客服人員為例，崗位勝任能力表現，如：與客戶在共同期望下保持清晰溝通；及時采取具體行動為客戶解決問題；面對有事實根據的客戶抱怨時，會站在客戶的立場為客戶處理。這些都是客服人員實際工作結果的產出。工作結果產出愈主觀，評估勝任力表現愈重要。

企業的績效獲得得益于團隊的集體產出

隨著全球一體化腳步，許多企業已從單兵作戰，轉為團隊協同作戰，個人的產出也許遠低于團隊的產出。團隊合作能力、組織協調能力以及同各團隊并肩合作能力、在全球組織多樣化的現代職場中顯得越來越重要。例如，針對計算機軟件設計人員所做的一項研究顯示，團隊集體創造的優異績效可能是個人創造優異績效的10倍左右。因此，愈需要團隊協作才能獲取高績效的隊伍，評估團隊員工時，其勝任力表現越重要。

提升員工適應未來環境的能力和促進員工發展未來績效

企業或組織的發展愈重視挖掘和發展員工潛能(例如：高階人才的儲備、接班人計劃)，則評估的時候，評估的重點愈需要重視員工的勝任力表現。

基于勝任力的績效考核流程及方法

設定基于勝任力的績效目標

在設定績效目標時，劃分為兩個步驟。其一，依據企業戰略目標設定量的結果導向績效目標，此目標是短期(一個月、一個季度、一年)可以實現的；其二，設定與工作有關的卓越績效行為指標，此部分不僅要清晰地定義和工作有關的具體勝任力，而且要具體描述員工為勝任該職位而必須做出的具體卓越績效行為。比如，品質管理員考核指標需包含“質量意識”勝任力行為，相應的卓越行為標準為：確保開發出能保證質量的有效方法；對持續性改進的承諾；為確保客戶滿意而愿意付出額外的努力；自始至終地提供高質量的服務。

實施基于360度測評的績效考核

考核實施階段可以分兩部分執行，針對定量的結果導向績效目標的考核，我們可以采用上對下的考評，因為其實際績效結果和預期績效目標均是客觀可以獲得的，如：月銷售額、廢品率等。而針對以勝任力為基礎的卓越績效行為目標，建議采用360度(即全面收集來自被評估者、被評估者的上級、下級以及外部客戶的反饋信息)，考核方法，因為員工的行為表現很容易透過公司周遭的同事獲得評價，此評價結果客觀，且公平、公正。

考核結果分析與表現

針對考核結果我們可以做不同的分析，最常用的幾種分析分別為：實際績效結果與預期績效結果對比，團體間績效結果對比，個人績效結果同團體結果的對比等。考核結果可以以圖表形式清晰地表現出來，可以獲得報表，包括團體報表，例如：團體總覽、團體比較分析、團體雷達圖等；個人報表，例如，個人總覽、個人群體比較分析，個人雷達圖、個人360度雷達圖等。

考核結果的應用與反饋

考核的目的除了激勵之外，最重要的是其結果的有效運用。在結果反饋階段，我們可以把考核結果運用到以下三方面：

第一，考核的結果可以用于薪資、獎金的獎勵機制，從而達到激勵員工的目的。

第二，以勝任力為基礎的卓越績效行為之考核結果，可以作為主管和員工績效面談的依據。以勝任力為基礎的考核結果的獲得是多維度的，員工可以將各維度的評價結果和自己的評估結果做比較，以清楚地了解自己當前既有能力與企業期望自己達到能力的差距。主管也可以透過結果的對比和員工進行有針對性地討論，以達成員工能力改進或提升的目標。

第三，透過以勝任力為基礎部分的績效考核，企業及員工可以確定其既有的優勢以及與其所任職崗位要求的勝任力之間存在的差距。根據評估的結果，找出員工個人在勝任力方面尚存的差距，分析它們對績效帶來的影響，然后根據組織業務發展的需要確定勝任力彌補的先后順序，在此基礎上有針對性地制定和實施相應的培訓和開發的行動計劃，以有效提升員工勝任能力。

目前，許多組織漸漸對勝任力評估產生興趣，即更重視如何提高績效。他們尋求評估更加科學、公正，著眼于未來并且強調有意于未來發展。復合型考核模式評估一方面重視績效結果，一方面重視卓越績效行為表現。如何讓績效結果和卓越行為表現在復合型績效考核模式中取得平衡，可以參考左表。