企業高速擴張下知識型員工的“升級”

軟件企業快速發展，從程序員逐級提拔的晉升邏輯受挑戰，知識性員工怎么超越一般晉升邏輯，迅速“能文能武，或文或武”?

天軟公司(化名)是一家行業應用軟件的開發商和系統集成商，成立之初，主要的服務對象和客戶是母公司。伴隨著母公司的成熟，天軟公司的業務也發展到了極限，走出去開拓新的市場成為企業進一步成長的必然選擇。

天軟公司采取了新產品、新市場同步擴張的戰略，但是，經過幾年快速的發展，一些深層次的問題開始浮出水面，集中反應在企業的人力資源管理體系方面：一是人才嚴重缺乏，尤其是核心人才；二是無法吸引和保留足夠數量和質量的工程人員；三是企業內部人員創業的積極性開始下降，一個明顯的例子是沒有人愿意去開拓新市場，而且出現了內部矛盾，在一些中高層的管理人員上表現得尤為明顯。

企業的高層管理者認識到，如果不能及時解決所存在的問題，便會抑制企業的進一步發展，甚至有可能侵蝕已經取得的成果。于是邀請我們公司來同他們一起解決這些挑戰。

構建人才成長通道

在天軟公司，企業的人才結構分為五級：程序員、系統分析師、項目經理、事業部經理、總監，考慮到公司的專業特質，公司一般采用從程序員逐級提拔的晉升邏輯，中高層管理者必須從程序員開始干起，從而形成一個金字塔型的人才結構。

這種人才的晉升邏輯在企業偏居一隅時沒有任何問題，但是在企業業務快速擴張時，卻必然導致企業人才的斷層。原因在于招聘程序員考慮的是專業的知識技能，從程序員中選拔系統分析師仍然考慮的是專業能力，企業的培訓和考核也是圍繞著專業能力展開的，但從系統分析師向項目經理晉升時就出現了問題，項目經理不僅需要具有一定的專業背景，同時必須有相當的管理和領導能力，才能帶領好一個項目團隊，同客戶實現有效的溝通。換句話說，在程序員和系統分析師層級上，只要具備做事(技術水平)的能力即可，但在項目經理層級，做事的范圍不再局限于技術范疇。因此原有的晉升邏輯無法使企業選拔出足夠數量的、合格的項目經理，勉強提拔起來的項目經理，要么不能勝任本崗位，要么迫于工作壓力離開。

顯然，變革企業原有的晉升邏輯是構建企業人才成長管道、挖掘和培養核心人才、規劃企業人才結構的關鍵環節。我們提出了引入勝任力模型來評鑒和選拔核心人才、建立員工職業發展雙軌制的解決方案。

職業發展的雙通道

所謂職業發展雙軌制是指建立“職務+職稱”的發展通道，職務系列可以沿用企業原有的結構，職稱系列需要根據企業的發展現狀和未來的戰略規劃，將現有的程序員和系統設計師兩層級細化和延伸。天軟公司設計了六層的職稱發展通道，還制定了相關的升級評鑒標準和流程。這樣，一些具備管理能力的程序員和系統分析師可以沿著企業原有的職務通道向項目經理發展而不具備項目經理勝任能力的員工，可沿著職業通道發展。

在我們的建議下，天軟公司對企業現有的程序員和系統分析員，按照新的職稱系列標準重新進行了評鑒。在未來的實踐中，當一位員工晉升到高級程序員后，就可以選擇是按照職稱系列還是職務系列發展。無論員工選擇向哪條通道，都要經過測試與評鑒，其中職務系列的評鑒都必須引入勝任力模型。

根據天軟公司的具體狀況，我們先期在項目經理這一崗位導入了勝任力模型和360度評鑒系統。項目經理崗位的勝任力模型建立好后，采用360度評鑒法對相關的員工行為進行評鑒，用于選拔項目經理和確認有潛質的后備人才。值得一提的是，雖然先期只在項目經理崗位導入了勝任力模型，但模型應用從招聘程序員和升級環節就要開了，有意識地招募和挖掘一些具有項目經理潛質的員工，并給予相應的培訓和鍛煉，才能從根本上解決項目經理瓶頸問題。

保留人才的能力薪酬

人才流失的原因錯綜復雜，薪酬待遇與職業發展是其中最主要的原因之一。企業資源是有限的，解決之道就是變革企業原有的工齡(年功)薪酬體系(薪酬中的固定部分)，構建以能力為基礎的薪酬體系，將資源向真正有可能為企業創造高績效的員工傾斜。構建以能力為基礎的薪酬體系的方法很多，我們采用了專業能力評估法，不同職稱(職位)給予不同的基本薪酬。為了充分體現激勵價值，一方面將薪酬差距拉大，一方面縮短評鑒周期，以季度為單位。

人才規劃的節奏控制

核心人才的不足會阻礙企業的成長，但是數量如果超過了企業的發展速度和需要，也會給企業帶來巨大的資源壓力。如何使人才的數量、質量、等級與企業的發展有效協同，也是企業人才規劃的一個重要組成部分。

在天軟公司，我們通過四個指標來規劃人才招募、選拔的節奏：企業的發展戰略、企業業務拓展的速度與寬度、人才的成長周期、人才的流失率。前兩個指標決定了企業所需人才的數量、質量和方向，后兩個指標是調節性指標，一般可以根據以往的經驗、數據來推算。節奏的規劃并不僅僅用于企業人才的招募和選拔，對企業制定培訓計劃、績效管理政策、員工職業發展規劃都有重要的指導價值。此外，還需要根據企業的發展狀況不斷進行調整、修正，應列入企業的年度人力資源規劃中，成為企業人力資源管理的一項日常工作。

績效管理體系的蛻變

員工創業激情在衰減、中高層之間出現矛盾并呈上升態勢，是企業在快速發展中遇到的另一個核心問題。

滯后的考評與激勵

在成立之初，天軟公司以結果為導向的績效管理雖然簡單，卻非常有效。企業年初給各部門下達一定的銷售額和利潤目標，完成后，便給予固定比例的獎勵，由于原有業務范圍比較單一，任務目標也就比較容易確定，能否完成也比較有把握，因此員工之間的業績與獎勵差距并不大。但是隨著企業新市場、新產品的開發，再根據老辦法進行考評與激勵，引發了一系列的沖突。

新產品與老產品之間的沖突：在天軟公司的大本營，經過多年的維護和憑借特有的公共關系，不需要付出太大的精力就能保證非常穩定的經營業績。而開發新市場、新產品則完全不同，在前期的調研與競標、項目的運作、售后的服務、客情的維護、回款的追蹤等方面要付出更多的努力，但業績卻不理想因而導致部分員工的工作積極性下降、沒有人愿意去推廣新產品和開發新市場。

新產品與新產品之間所導致的沖突：同樣是新產品，有的產品可以做到一勞永逸，但信息咨詢、軟件銷售等項目就比較辛苦，業績也不穩定，同樣產生了工作積極性等方面得問題。

部門(團隊)內部的沖突：在部門內部分配上，天軟公司一直采用一種類似大鍋飯的分配機制，公司給予部門或項目團隊的獎金激勵，基本上平均分配，導致工作的量與質都難以考評。顯然，隨著企業戰略的調整和業務的開拓，原有的績效管理已經不能有效地發揮正面激勵的作用。

抓核心、分階段的變革

對于天軟這樣一家正在高速成長的企業，對績效管理體系實施全面的變革顯然是不現實的。

首先要解決的關鍵性問題是激勵的公平性問題，也就是說以變革考核指標和考核方法為切入點，逐步來完善企業的績效管理體系。分階段不僅指的是體系的建立要分階段，在實施中也不追求一步到位。在考核指標上摒棄了原有的銷售額和利潤額指標，變更為新增銷售額和新增利潤為部門(團隊)的核心考核指標，使激勵能夠向新產品推廣和新市場開拓的部門傾斜。對個人的考核，包括部門(團隊)的管理者和員工，引入了勝任力模型，將過程與結果的考核結合起來。行為的評估仍然采用的是360度評估法。

考核指標和考核方法的變革，導致企業績效獎金等激勵分配出現了巨大的變化，給予各級員工充分的認知與理解時間是非常必要的。我們將實施劃分為三個階段：在第一階段，按照原有方法計算的績效獎金占70％的比例、按照新政策計算的績效獎金占30％的比例，為期半年；在第二階段，新政策執行比例提升到70％，為期一年；到了第三階段再全面執行新政策。分階段實施雖然增加了工作量，但將振蕩控制在最小范圍內，使新舊體系順利實現了對接。分階段實施也給了員工充分的重新選擇的時間，促使大量真正有能力的員工奔向開發新市場、推廣新產品的部門。在與天軟合作的第二期，我們還幫企業推行了全程績效管理，以完善企業的績效管理體系。

快速成長企業的人才難題

天軟公司的個案并不是個別現象，快速成長的中國企業普遍會面臨這樣的挑戰。從人力資源角度而言，主要反應在兩個方面：一是缺乏足夠的核心人才，核心人才主要是指一些專業性人才和中高層管理人才，這種缺乏既體現在質量上，也體現在數量上；二是企業原有的人力資源管理體系隨著企業的發展而失效。

一般而言，缺乏人才，企業首先會想到招募空降兵來解決，但在企業實踐中這并不是一條很好的解決之道。因為空降兵會遭遇企業文化的難題和人際關系的難題，很難與老員工建立默契的工作關系，影響整體績效。所以更為現實的解決之道是將招募與內部培求養結合起來，以內部培養、選拔為主。一方面平時要有意識地儲備和培養一些具有管理潛質的員工，而不能僅僅注重專業能力；另一方面要為專業能力突出的員工構建職業發展通道，防止具備領導管理能力的專業人才流失。此外，企業的人力資源管理系統要與戰略協同、要與企業的發展協同。與戰略的協同表現在橫縱兩個方向，人力資源選、訓、考、用、留等各模塊要成為戰略落地的有力支撐，同時相互之間也要保持協調與同步，形成體系化運作。