２００６年中國手機市場競爭態勢（渠道篇）

手機分銷商

與手機零售業相比，手機分銷業在復雜、不利的經營環境下，分化更加明顯。從全國性經銷商、省級分銷商到地級分銷商，一批在殘酷競爭中突出重圍的企業顯現出“強者更強”的特征，而大量競爭力較弱的分銷商要么退出，要么功能退化。

全國性分銷商

由于上游制造商集中度提高以及主要品牌渠道扁平的趨勢，留給全國性分銷商的空間越來越少，在有限的市場空間內，能夠生存的全國性分銷商未來幾年內估計有3—5家左右。

全國性分銷商存在的依據是：

第一，少數外資及國內品牌面向細分市場及利基市場，無力(或不愿)建立自有的或可控的通路體系，將市場全權交給國代。一段時間過后，通常會有差異性品牌“殺出”，它們在成長之初，往往需要國代的扶持。

第二，一些外資主流品牌在直供或“FD”的同時，將國包作為輔助渠道，以吸納資金、擴大覆蓋、提高份額。

目前，全國性分銷商大體上可分為兩個戰略群組：

一是品牌較全、品種眾多的大型國代，如中郵普泰、天音。由于優勢明顯，短期內風險不大。

二是依附少數外資品牌的中型及小型國代。它們的未來取決于代理品牌的市場前景以及與上游的合作關系。其中一些管理水平較低、上游資源薄弱的企業將面臨較大的風險。

全國性分銷商市場運作的典型模式有天音的直供模式和中郵普泰的二級分銷模式。

相比而言，直供模式的渠道附加值高一些，較適合于中高端產品；二級分銷模式吞吐量大，分銷低端產品時優勢較明顯。

其他全國性分銷商處于這兩種模式的中間狀態。重心下沉、渠道細化是總的趨勢，但面臨諸多難題。關鍵問題在于：不下沉，上游不滿意，也失去了分銷商的價值；下沉，分銷流量較小，難以支撐龐大的銷售組織，效率較低，管理能力及人力資源可能跟不上。

大區、省級分銷商

隨著主流外資品牌渠道扁平化，大區級分銷商既沒有國代的資金、效率(迅速在全國鋪開)優勢，又沒有地包商貼近本地終端的優勢，因此近年來總體上萎縮較快。除極少數品牌保留大區分銷模式外，其余品牌很少給大區級分銷商機會。它們若不退出行業，很可能演變成省級、地級分銷商。

省級分銷商的地盤也在縮小，缺少品牌資源，在一定程度上被直供型國代所替代，除退出行業的外，它們中的一部分與中郵普泰對接；另一部分被諾基亞改造為“FD”；還有一部分獲得某些品牌的省包資格。一些省級分銷商過去依賴上游好的品種，經營形態比較粗放，管理水平也不高，當經營環境變化之后不能適應。但也有少數省級分銷商在艱難地進行戰略轉型，并已取得成效，主要標志是在一定區域(整個省或某幾個地級市)形成覆蓋優勢。

地級分銷商

由于上游廠家或國代、省代擴大直供，以及零售業的整合和集中，地級分銷商生存環境日益惡化。一方面可獲取的品牌資源越來越少，另一方面與下線零售商打交道越來越難，風險越來越大。在產業和市場發生變化時，地包商是分銷鏈上的最后一環，往往承擔了最終風險，在屢次遭受存貨、降價風險后，現變得比較謹慎。有的減少投入或抵制壓貨；有的無心戀戰，已經退出行業；有的轉向以零售為主。這導致一些上游廠家、國代找不到很合適的地包商。

大體上說，只有兩種地級分銷商具有較穩定的競爭地位：一是批零兼營者，零售和批發兩種業務形態相互配合、支持，與上游博弈時談判力較強；二是與上游品牌形成戰略合作關系。地級分銷商總體上處于弱勢，但在某些地級市場上也存在品牌齊全、品種眾多、覆蓋面廣、滲透力強、重心很低的具有“壟斷”地位的“寡頭”地包商。

某些地區地包商的窘境給二線品牌造成很大難題。一線品牌由于強大的品牌拉力，依靠“FD”、“KA”、零售商或國包、省包基本上可以把貨分銷至三、四級市場；三線品牌不過于追求寬覆蓋，通過地包商可以輻射少數賣場；而二線品牌對三、四級市場的零售商來說，既不是非賣不可，也不是所謂的“資源機”，地包商分銷起來有困難，達不到既定的覆蓋要求。對二線品牌來說，既無法全面直供，又難以依靠地包商，這是一個兩難問題。

手機批發市場(通信市場)

輻射面廣的城市通信市場今年以來一掃以往的頹勢，重新煥發生機。商流、物流的容量在擴大，流速在加快，產品主要流向四、五級市場。通信市場在功能上對國包、省包均有替代作用。

通信市場的活躍，有以下幾個方面原因：

一是上游“水源”非常豐沛、充足。

二是許多品牌滲透不到四、五級市場，留出了空間。

三是高速公路及物流業的發展，為通信市場分銷創造了條件。

四是分銷成本較低，效率較高。

有些在批發市場設立攤點的小型分銷商經營及管理水平較以往有了明顯提高。

手機零售商

2006年，手機零售業的整合持續進行，集中度進一步提高。零售競爭承續了以往的價格戰、促銷戰，但在提高零售服務內涵、增加零售附加值方面尚無大的改觀，總的來說仍屬于產業競爭的初級階段——以外延型、資源型競爭為主。

主要零售業態

一是全國性家電連鎖大賣場。它們在一、二級市場布局已近尾聲，正為鞏固競爭地位拼殺，越來越重視手機銷售。通常主推直供機型，由于獲得的政策優越，常常掀起價格風暴，對整個市場沖擊較大，銷售效率高，但對上游的要求亦高。在不少地區，已成為手機市場領導者。

二是區域性手機專業連鎖店或單店(大店)。它們是當地手機市場的主力軍，市場份額較高，實力較強，經營精明，管理水平較高。大體上分為兩種經營風格：一是以直供的大品牌為主推對象，注重品牌形象和長遠利益；

二是以“資源機”為主推對象，經營作風比較剽悍，注重短期利潤。

這些商家有的立足于自建賣場，有的致力于在商場、百貨公司里開店，有的主要和移動營業廳合作。

下圖是不同層級市場零售業態示意：

目前，強勢業態正從中心城區向次級市場滲透，導致次級市場競爭關系復雜，零售結構不穩定。

零售集中度狀況

一、二級市場，全國家電連鎖大賣場的市場份額估計可達30％(全國各大城市平均)。本地的大型手機連鎖店市場份額總的估計可占40％－50％。由此看來，強勢業態可以占到70％－80％。

三級市場的零售主體，有些地方是全國性或省級家電、手機連鎖店，有些地方是當地的手機專業連鎖店(通常只有兩三個店)和本地規模化單店。3－5個商家一般能占到全部市場的70％－80％。

四級市場上，當地幾家零售大戶通常也能獲得70％－80％左右的份額。

在全部市場上，運營商通過資費政策和促銷活動銷售出的手機估計占全部市場5％－10％的份額。

由于國內市場各地差異較大，上面的數據未必完全準確。但各層級市場上均出現了“寡頭”是毋庸置疑的。未來的零售競爭主要在“過江龍”(全國性或省級連鎖零售商)與“地頭蛇”(當地零售商)之間進行，后者未必居于下風。

移動運營商

移動運營商(主要指中國移動)介入手機零售已是大勢所趨。其戰略意圖在于：延伸價值鏈，為顧客提供“系統解決方案”，豐富營業廳的經營內容，深入持久地掌握顧客資源。有兩種形式：一是和資費及促銷活動捆綁銷售；二是在營業廳零售。

營業廳零售有移動運營商自營、與社會商家合作經營以及零售服務商協助經營三種形式。各地移動公司逐步會加大自建營業廳比重，同時也會加大自營零售以及準自營零售(導入服務伙伴)的比重。

移動運營商介入手機零售，客觀上會與已成熟的社會零售體系發生競爭。如果前者對后者過度替代，會影響手機銷售的市場生態，也容易給對手機會，進而影響到自身的主營業務，這會對運營商介入手機銷售構成制約。同時，移動運營商在手機零售方面需積累經驗，在這過程中，社會零售商也不會袖手旁觀、無所作為。最后的結果可能是運營商和社會零售商“你中有我、我中有你”，相互融合、相互依存。