低行業集中度下的勝出途徑

處于低行業集中度的企業都在痛苦地掙扎，貝發、攜程網、如家、娃哈哈等企業卻脫穎而出。

行業集中度一般是指在一個行業內排名前幾位的品牌其銷量累加所占總量的比例。一般而言，高市場集中度意味著行業已進入成熟期并處于寡頭壟斷階段，業內市場機會已經很少；中度的市場集中度意味著行業在發展變化，業內競爭激烈，品牌處于從分散到集中的途中，行業正處于壟斷競爭階段，此時對強勢品牌是一次機會，對普通品牌而言，則可能是威脅；低市場集中度意味著大中小各類企業面臨的機會相對較多，但環境比較錯綜復雜，企業必須仔細分析低市場集中度的行業的環境，深入分析造成各品牌市場份額低下的原因，結合自身優勢，才可能從中找出真正的市場機會。

目前低行業集中度的企業，僅僅靠價格戰、資源戰、人海戰進行惡性競爭，在營銷方法、營銷手段、品牌訴求、品牌傳播、終端促銷上出現了嚴重的同質化，低行業集中度的企業如何從這種混亂的拼殺中殺出一條血路，成功地實現突圍，迅速成為行業的領導者呢?

在供應鏈重組中尋找空間

供應鏈是一種在上游供應商、制造商、渠道商、終端、顧客之間創造價值與重組價值的方法與工具。供應鏈越長越擴散，就越要求供應鏈上的不同類型的企業采取同樣的標準，好讓每個供應鏈的每個環節都能一環扣一環地毫無摩擦、毫無損耗地循環往復地進行下去。水平式地互創價值是供應鏈的核心內容。

目前國內文具行業屬于低集中度行業，國內文具行業缺乏有影響力的強勢文具品牌。杭州貝發集團通過整合產品和渠道資源，全面布局國內市場，實現國內文具銷售的突破性增長，成為了中國第一品牌文具供應商。

貝發集成供應鏈的商業模式的核心是實現品牌經營和供應鏈管理的緊密結合。利用奧運會文具獨家供應商的優勢地位，針對當前國內文具制造行業多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對號召力品牌的整體格局，貝發以強勢文具品牌經營者的地位在上游整合文具制造商，在下游以特許的形式發展加盟分銷商，迅速組織產品、搭建通路，構建成以品牌為核心集成眾多制造商和產品渠道的集成供應鏈的商業模式。該模式由制造商企業資源管理系統、分銷商資源管理系統、物流管理系統，貝發集成資源管理系統和電子商務平臺五部分組成。

發集團運用供應鏈重組商業模式的成功，應驗了一句俗話：“借力使力不費力”。

低集中度行業的企業通過供應鏈進行資源重組要注意以下幾個要點：

一是一旦建立了這種供應鏈的基本模式，就全力做好三件事。第一就是與供應商合作，要求他們盡量壓低生產成本；第二就是無論制造商和分銷商在任何角落，供應鏈的組織者都要將品種做到最全、服務做得最好、成本降到最低、摩擦也減到最低；第三就是不斷改進資訊系統，把顧客在買什么這些信息傳達給所有的供應商、制造商、分銷商，讓每一個環節的貨物準備充足。

二是要量力而行，每個供應鏈變革的發起者要量力而行，做好戰略規劃與步驟，切忌盲目行事。

三是通過供應鏈進行資源重組的方式與渠道很多，要根據企業的實際情況靈活運用，可以通過兼并收購、參股控股、托管、松散聯盟等多種方式實現資源重組，目的與標準就是要達到最優化。

滿足更多的小眾市場

如果說藍海戰略講的是回避同質化、低利潤的“紅海”，進入差異化、低成本的“藍海”；那么“長尾理論”講的是它的續篇：通過創意和網絡，進入個性化生產的“藍海”。“長尾理論”是將原先不怎么被重視的那80％非關鍵的市場和低收益客戶等用新技術串起來進行個性化定制來滿足他們的需求，“積少成多，涓涓細流，匯聚成河”。許許多多的小眾市場聚合在一起就成了一個龐大的市場。

攜程網卡是根據長尾理論原理設計的，它將不被人們重視的80％的分散市場，通過網上網下結合的緊密，實現了傳統產業與互聯網新經濟的無縫、高效、完美的對接。幾年來，攜程先是收購了當時最大的酒店預定中心——現代運通；隨后又切入機票預訂領域，并購機票代理公司北京海岸；后來又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。攜程網并不是一家真正意義上的網站，而是用互聯網武裝起來的旅行服務公司，更像是用互聯網進行傳統行業資源整合的資本運營者。2000年攜程的員工不足100人，后來上升到1500多人，營業額的成倍增長更是讓傳統旅游公司和單純的網站難望其項背。

對于任何企業，產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經濟之間，就是在新經濟與新經濟之間，在兩個傳統產業之間，都有很多機會，只要你能找到準確的結合點。攜程的故事之所以那么順當，是因為它既沒有單純的處于新經濟中，避過了那些年的互聯網泡沫，同時，它也沒有成為一個一般的旅行社，從渠道角度，它尋找到了新老經濟的結合點。

邊際投人更小，邊際利潤更大，個性化生產，這些是長尾理論的關鍵。實現這一關鍵的關鍵是必須依靠新技術才能實現，沒有新技術支撐，就無法實現低成本的個性化定制。大規模定制理論的前提是：通過數字化網絡的“邊際成本遞減”這一低成本擴張特性，小批量創意產品的低成本化生產，取得類似“大規模”那樣的成本優勢成為可能。這就為個性化的小生產，提供了在被壓置了近三百年后重新復活的機會。

嫁接連鎖加盟模式

許多國家的特許經營的觸角已經遍及了幾乎所有的零售業和服務業，并且正以非常快的速度向其他領域快速擴張。特許經營在全球都獲得一致的歡迎，其主要原因在于特許經營既可以作為一種企業經營管理的模式有利于企業的快速發展，成長和擴張。據國際特許經營協會IFA調查統計，通過連鎖加盟方式創業的成功率在75％以上，自由創業的成功率只有20％左右。

酒店業是一個遠離了新經濟，沒有技術含量、門坎低、又立足于一個老得不能再老的低集中度的勞動密集性行業，如家采取了嫁接方法，將世界上比較成熟的連鎖加盟商業模式嫁接到酒店業。其實在中國的產品零售業連鎖加盟比較普遍，如家將其應用在經濟型酒店則是一個大膽的創新。

如家進入酒店業的時候，全國的酒店數量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80％～90％，但是如家商業模式的價值就是通過商業模式的變革來引發了低檔酒店業的洗牌，在這種環境中，原有的市場占有基礎將不復存在，如家從而造就了新的商業機會，從紅海中挖掘了新的藍海。如家的成功再一次向人們昭示，行業的選擇并不重要，商業模式的選擇才是至關重要的，好的模式可以帶來組合聚變，快速進行突圍，如家迅速邁進了低檔酒店業的知名品牌行列。

企業如何運用連鎖加盟的方法進行商業模式的創新或者再造呢?筆者認為以下幾個方面值得思考與重視：

一是連鎖加盟的商業模式必須有創新和排它性，必須結合本行業進行創新，并對同行設置經營和技術的障礙與壁壘，防止同行模仿和跟進；

二是必須從消費者價值出發，連鎖加盟商業模式必須能夠滿足目標消費者的需求，在為消費者創造價值的同時實現企業的價值；

三是連鎖加盟商業模式的設計必須具備造血功能，也就是說必須具備持續盈利能力；

四是連鎖加盟商業模式必須有綜合整合各類資源的能力；

五是一個好的連鎖加盟商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一、連鎖加盟商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是加盟店機械地拼湊在一起組成的一盤散沙；第二、連鎖加盟商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各加盟店用品牌、技術、經營技巧等有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性循環的強大無比的整體。

打造渠道聯銷體

現在進入了渠道為王的時代，渠道不但是競爭對手之間相互展開激烈爭奪的陣地，而且在制造商與分銷商之間也存在著不斷的博弈與拉鋸戰。通過渠道重組的方法進行商業模式的重構，是通過對商品流通環節的價值鏈和利益鏈的重新設計與調整，讓渠道各方的利益最大化。

娃哈哈首創的聯銷體商業模式堪稱中國營銷奇跡。從1994年開始，和諸多處于低集中度行業的企業一樣，深受應收款之害的娃哈哈開始突圍，建立了“聯銷體”營銷模式。其做法是在每一個財務年度之初，經銷商向娃哈哈繳納相應的保證金，娃哈哈確保發貨，并支付不低于銀行貸款利率的利息。同時，娃哈哈對經銷商制定了嚴格的價差體系，經銷商被分為一級批發、二級批發、三級批發，每一級都必須嚴格執行相應的銷售價格，銷售區域也是嚴格地“畫地為牢”，經銷商嚴禁向區外市場銷售娃哈哈產品，否則將受到嚴厲處罰。

對于嚴格執行相關銷售政策的經銷商，娃哈哈除了遵守承諾支付其保證金利息之外，能夠確保從價差體系中獲取合理的利潤，年底還能獲得娃哈哈的返利。

聯銷體的商業模式確立之后，給娃哈哈帶來的營銷奇跡是有目共睹的：集團不僅沒有一分錢的銀行貸款，還能常年保持10億元以上的銀行存款；集團直屬的銷售人員從上萬名減少到兩千人左右；娃哈哈產品進入市場的速度連可口可樂等國際巨頭也自嘆弗如……

通過聯銷體的建立和成功運作，娃哈哈的市場占有率和品牌建設均取得了巨大成功，從一個低行業集中度的乳業中一個小小的校辦工廠一躍成為乳業的領導品牌。

在娃哈哈的聯銷體商業模式中我們可以獲得兩點深刻的啟示：一是“承諾是金”，做企業，不僅要消費者相信你的產品，也要你的利益相關方——無論是經銷商還是供應商——能夠放心地與你合作，這就是“誠信”；二是你要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。

娃哈哈首創的“渠道聯銷體”商業模式被認為是當今最有價值的渠道模式創新方法，其他低行業集中度的企業在借鑒這種商業模式時要特別注意以下幾點：

一是要設計一套合理的聯銷體利益分配機制。利益沖突是聯銷體商業模式是否成功的關鍵點，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至是市場動亂。

二是要設計一套嚴密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。

三是注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎，而且這種流動，客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而聯銷體一方面造成了壟斷，另一方面不可避免地增加了流通成本，建立了聯銷體的企業要有一套控制成本的措施與手段。

四是在穩定聯銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。

五是聯銷體內部要建立優勝劣汰機制，及時淘汰不合格的經銷商，補充具有優勢的經銷商。

運用終端突圍

產品生產出來的根本目的是進行銷售，讓消費者選擇和購買。消費者購買產品的行為最終是發生在終端里。好的終端給消費者營造的是一種家的感覺，品牌就通過導購員和終端的店面這個關鍵環節傳播給了消費者。一股低集中度行業的企業在高空的、線上的宣傳推廣力度不夠，在此情況下，可以通過終端的創新來實現品牌突圍。

地板行業有三千家企業，沒有一家企業的市場份額超過了10％，屬于典型的低集中度行業。大自然地板十年前只是一個作坊式的小工廠，目前已經建立了遍布全國的1000多家地板專賣店、68個一級客戶服務中心和138個售后服務站，產品遍布全國168個大中型城市。大自然超越其他同類品牌靠形象代言人、廣告“轟炸”的傳統粗放式品牌傳播與推廣，進行終端地面戰，花時間與精力研究消費者，靠終端、靠服務贏得顧客，樹立品牌。大自然不但重視門店的硬件建設，同樣非常注重提升經銷商及導購人員素質等軟終端建設，大自然創立了一個終端決戰的商業模式。

終端的建設不僅僅是硬件建設，更主要的是終端軟件建設。所有終端要有一個統帥的靈魂，這個靈魂就是品牌的核心價值。如何利用品牌的靈魂來統帥、拉動和管理銷售終端?

要點一：終端要具有規范性。比如麥當勞就有一本厚達385頁的《麥當勞手冊》，有效的保證了連鎖店經營和服務的標準化。

要點：終端要具有創新性。隨著產品、終端同質化越來越嚴重，只有靠終端的創新性來制造足夠的差異性以激發消費者的購買欲望，同時通過終端的創新可以促進品牌的提升。

要點三：終端要融合品牌文化。對比“廣告+形象代言人”的品牌傳播模式，顧客在門店中領略到的品牌信息更為豐富，企業的品牌文化將會在銷售終端上經受最有效的考驗。

要點四：營銷隊伍建設要隨之跟上。高效的內部人員管理可以克服服務的可變性。終端在做好管理人員、導購員的挑選、培訓、全方位的評估與考核、激勵的同時，要用企業制度和企業文化對員工進行熏陶和訓練，也要對員工的發展負責。

結束語

中國處于低集中度的行業太多，處于這些行業內的企業都在痛苦地掙扎，都在尋找突圍和超上越競爭對手的方法與策略。沒有萬能的放之四海而皆準的方法與策略，企業只能根據自身的實際情況進行策略的有機組合。